CHAPITRE 1 ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT
La gestion stratégique des organisations artistiques OBJECTIFS Présenter les outils pour analyser l environnement Définir les variables macroéconomiques Illustrer la concurrence au sein d une industrie Identifier les groupes stratégiques Exposer le concept des facteurs clés de succès Présenter la notion de «parties prenantes» Acceptabilité Valeurs du management Environnement Décision stratégique Faisabilité Pertinence Organisation PROBLÉMATIQUES MANAGÉRIALES La relation entre l artiste et le gestionnaire La diminution de la fréquentation Les sources de financement L intensification de la concurrence La flexibilité des organisations L évaluation de la performance ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT COUP D ŒIL DU CHAPITRE Concepts stratégiques L analyse PEST Le modèle des cinq forces de Porter Groupes stratégiques et segments de marché Les facteurs clés de succès Les parties prenantes Résumé Illustration Zarin Mehta et le New York Philharmonic (NYP) Étude de cas Le Centre national des Arts L Orchestre Métropolitain Références Suggestions de textes de gestion stratégique Suggestions de textes de gestion d institutions culturelles Suggestion de cas Autres suggestions de cas 14
Analyse de l environnement CONCEPTS STRATÉGIQUES Le thème abordé dans ce chapitre permet de comprendre la dynamique de l environnement de l OCA. L approche stratégique de l analyse de l environnement n est pas de dresser une liste exhaustive des influences des facteurs environnementaux, mais d identifier les plus pertinents et de comprendre leurs impacts sur l organisation. Plusieurs outils stratégiques ont été développés afin d accompagner le gestionnaire dans sa réflexion sur la compréhension de l environnement de l OCA. La trame classique de cette analyse se décompose généralement en trois étapes : La première étape est d identifier les influences globales de l environnement sur toutes les OCA. Le modèle PEST permet de déterminer les facteurs les plus pertinents en lien avec les dimensions politiques, économiques, socioculturelles et technologiques de l environnement et leur impact sur le développement des organisations. La deuxième étape est de comprendre la dynamique compétitive du secteur des arts qui est composé d un ensemble de groupes stratégiques (musées, arts de la scène, etc.). Le modèle des cinq forces de la concurrence, proposé par Michael Porter, permet d analyser cette dynamique. En tenant compte des segments de clientèle ciblés, l OCA doit en particulier analyser les facteurs clés de succès du groupe auquel elle appartient qui lui permettent de construire un avantage concurrentiel par rapport aux autres acteurs de son groupe. La troisième étape est d identifier l ensemble des parties prenantes et de comprendre leurs pouvoirs et intérêts respectifs afin de satisfaire leurs attentes. L ANALYSE PEST 7 Le modèle PEST propose de classer les composantes environnementales d une OCA selon quatre catégories (politique, économique, socioculturelle et technologique) en répertoriant les principaux facteurs macroéconomiques qui ont une influence sur l organisation (voir schéma 1.1). Le fait de les catégoriser n implique pas qu ils soient indépendants. Bien au contraire, l environnement est dynamique, et le changement d une variable 7 Le modèle PEST est une version simplifiée du modèle PESTEL qui prend également en compte les facteurs écologiques et légaux. 15
La gestion stratégique des organisations artistiques répertoriée sous une catégorie peut influencer une ou plusieurs autres variables classées sous une autre catégorie. Par exemple, une nouvelle fiscalité (composante politique) aura une influence sur le pouvoir d achat (composante économique) des ménages et modifiera de facto la distribution des revenus (composante socioculturelle) d une population donnée. Le gestionnaire doit être conscient de bien identifier toutes les variables externes pertinentes qui influencent l organisation. De plus, le gestionnaire doit avoir une perspective dynamique sur ces variables ce qui implique d éclairer le présent et d appréhender le futur en ayant intégré la dynamique du passé. En utilisant le modèle PEST, le gestionnaire de l OCA, peut ainsi identifier les facteurs macro-économiques qui vont influencer l organisation dans le futur et en comprendre les conséquences. Schéma 1.1 Le modèle PEST de l OCA Source : adapté de Johnson G. et Scholes K., Stratégique 7 e édition, 2005. 16
Analyse de l environnement Ainsi le modèle PEST est un outil pour débuter l analyse de l environnement qui consiste à déterminer les facteurs exogènes à l organisation tout en permettant au gestionnaire d anticiper leurs impacts. La composante politique L environnement politique du secteur des arts est une composante importante car les actions gouvernementales ont une influence directe sur l environnement des OCA sur le plan du financement, de l encadrement et de la législation. Financement : la politique gouvernementale détermine le montant et la quantité des subventions publiques disponibles pour les OCA selon leur groupe stratégique. Le gouvernement établi également les politiques fiscales applicables au secteur, et notamment tout ce qui a trait aux crédits d impôt pour le soutien des projets artistiques ou aux incitatifs fiscaux pour encourager le mécénat. Encadrement : au travers de différents programmes, la politique gouvernementale a, entre autres, pour objectif de stimuler le dynamisme du marché de l art, de favoriser l éducation artistique, d apporter son aide à la création sous forme de commandes à des artistes, de soutien aux projets de création artistique des compagnies ou d encadrement de la protection patrimoniale de salles de spectacles (par exemple, le Théâtre national de l Opéra, dit l Opéra Garnier, est classé aux Monuments historiques par le Ministère de la Culture française en date du 16 octobre 1923 pour son architecture et décor extérieur et intérieur). Légal : la politique gouvernementale définit un cadre juridique adapté aux professions du spectacle afin de protéger la propriété intellectuelle des artistes, de légiférer sur l aliénation des œuvres des collections publiques, etc. La politique gouvernementale influence de nombreux facteurs macroéconomiques de l OCA. Le gestionnaire, dans sa réflexion sur la compréhension de l environnement, doit ainsi analyser en profondeur la composante politique et en évaluer sa portée. Son analyse doit également prendre en compte la dynamique de cette composante car les orientations, priorités et choix politiques sont inhérents aux gouvernements en poste, et donc potentiellement éphémères en cas de renouvellement de l équipe ministérielle. 17
La gestion stratégique des organisations artistiques La composante économique L environnement économique du secteur des arts est une composante importante car il détermine non seulement le pouvoir d achat du public potentiel mais conditionne aussi la capacité des entreprises à se convertir en mécènes du secteur. Le pouvoir d achat des ménages est un facteur très influent sur le comportement du public vis-à-vis de la consommation de produits culturels. L analyse de la composante économique de l environnement de l OCA permet au gestionnaire d appréhender la sensibilité de l organisation à cette composante. La fréquentation des OCA ne constitue pas un besoin primaire ou essentiel et la demande est étroitement liée au revenu discrétionnaire du consommateur. Le gestionnaire doit être en mesure de détecter et d analyser les facteurs économiques qui impliquent une diminution ou une hausse du pouvoir d achat des ménages. En effet, en période de récession, la consommation de produits culturels a tendance à diminuer, alors qu en période de croissance soutenue qui génère une hausse du revenu des ménages, la fréquentation des OCA est en augmentation. Il y a parfois des exceptions à la précédente observation, par exemple en France, où pendant la crise financière de 2008 bien des théâtres et spectacles ont affiché complet dans les premières semaines. Volonté d échapper à un climat déprimé en s évadant ou réaction à la peur de perdre son pouvoir d achat et donc propice à faire dépenser maintenant plutôt que demain. Les sociologues, psychologues et économistes pourront en débattre. La compréhension de la dynamique de la composante économique est essentielle pour le gestionnaire de l OCA afin d anticiper les influences des composantes économiques sur son activité et de les intégrer dans son analyse de l environnement de son organisation. La composante socioculturelle La composante socioculturelle de l environnement a une grande incidence sur le secteur des arts et de la culture. La démographie, la composition ethnique d une population, le niveau d éducation et le mode de vie représentent les éléments les plus influents de la composante socioculturelle. 18 La démographie, et plus particulièrement l évolution de la pyramide des âges, est de première importance car la fréquentation des OCA et le mode de consommation du produit culturel sont étroitement liés à l âge du consommateur. Les préférences pour un type de produits culturels étant corrélées avec l âge du public, des modifications dans la pyramide des âges ont un impact direct sur la demande et la fréquentation des OCA. Le mode de consommation est également influencé par l âge, car les attentes sont différentes d une génération à l autre. En effet, les sens comme l ouïe et la
Analyse de l environnement vue ou les capacités comme la mobilité et l abstraction sont affectés par l âge. Par conséquent, les personnes du troisième âge auront des attentes et besoins différents qu un public composé d adolescents. L étude des comportements et de la distribution des différentes générations (baby-boomers, génération Y, etc.) est essentielle à l analyse de l environnement pour que l OCA puisse satisfaire les attentes et les besoins de son public cible. Les communautés ethniques représentent une partie non négligeable de la population des grandes agglomérations d Amérique du Nord et d Europe. L augmentation de la population de ces dernières repose notamment sur l immigration. Ainsi, la diversité d origine culturelle a tendance à s accroître amenant de nouvelles tendances et attentes. Compte tenu de l importance croissante de ces communautés, le gestionnaire de l OCA doit également analyser et comprendre la dynamique de la composante socioculturelle afin d en déterminer l influence sur son offre actuelle et son potentiel pour le futur. Le niveau d éducation est également une variable ayant une influence sur la fréquentation des OCA. La tendance observée est que les organisations proposant de l art «savant» attirent un public fortement instruit alors qu une population moins scolarisée fréquente les organisations offrant un art dit «populaire». Il est important de nuancer, car ce dernier attire un public à l image du profil général de la population, incluant aussi une partie de la population ayant fait des études supérieures. On observe aussi un effort de démocratisation entrepris par le gestionnaire des OCA ayant une offre dite «savante». L influence du niveau d éducation du public s estompe peu à peu. La composante socioculturelle est donc moins marquée dans une perspective dynamique ce qui n entache pas son importance qui reste significative. Le mode de vie, c est-à-dire le comportement d une population par rapport aux loisirs, est une variable à analyser car elle permet au gestionnaire de l OCA de comprendre les évolutions des attentes quant à l occupation du temps libre des segments ciblés de la population. L étude et la compréhension de la dynamique de la composante socioculturelle sont de première importance, car elles permettent au gestionnaire de l OCA de mieux cibler son offre en fonction des segments visés et de leurs profils socioculturels. 19
La gestion stratégique des organisations artistiques La composante technologique L analyse de la composante technologique de l OCA n est pas à minimiser, car une innovation peut bouleverser un environnement dans une période extrêmement courte en modifiant les schèmes de pensée ou de comportement de l ensemble d une population. L utilisation d Internet, par exemple, a profondément facilité l accès aux œuvres artistiques, menaçant ainsi la propriété intellectuelle des artistes, mais a contribué à une démocratisation de l art et de la culture, incitant le public à fréquenter les OCA. La retransmission en haute définition a ouvert la porte de spectacles dits «savants» au grand public dans les salles de cinéma. Ainsi, le Metropolitan Opera de New York retransmet en direct dans le monde entier une douzaine d opéras par an, chaque représentation étant à un coût de 25 dollars, ce qui représente l équivalent du prix de la place assise la moins chère au Met. Cette innovation technologique peut avoir des effets sur la fréquentation de maisons d opéras locales. En effet, les moyens du Met lui permettent d avoir des distributions et des productions qui sont parmi les meilleures au monde. Une maison d opéra ayant des moyens limités ne pourra pas rivaliser avec le Met, en particulier si son tarif le moins cher dépasse 40 dollars. Les représentations retransmises au cinéma ont démocratisé l opéra et permis aux passionnés de pouvoir assister à des représentations du Met tout en continuant de donner leur soutien à leur compagnie locale. Certaines maisons d opéra ont observé que certaines personnes préféraient un spectacle du Met au cinéma plutôt qu un spectacle en salle d opéra avec leur compagnie locale. Certes, les grands noms qu affiche le Met y sont pour beaucoup. Néanmoins, plusieurs maisons d opéras ont récemment observé une augmentation de fréquentation de la part d une population plus jeune qui a découvert l opéra au cinéma et veut assister à une représentation en direct mais locale. L analyse de la composante technologique permet au gestionnaire de déceler les menaces et les opportunités que son évolution peut apporter à l environnement des OCA. 20 LE MODÈLE DES CINQ FORCES DE PORTER L analyse de l environnement de l OCA se poursuit au niveau du secteur, afin d en comprendre sa dynamique concurrentielle. Le modèle des cinq forces a été élaboré par Michael Porter en 1979 lorsqu il était professeur associé à la Harvard Business School afin d expliquer comment la rentabilité à long terme d une industrie, composée d un ensemble de groupes stratégiques (par exemple les musées ou les arts de la scène pour le secteur des arts) peut être modelée par l intensité concurrentielle. Cette intensité concurrentielle au sein d une industrie dans son ensemble ou au niveau d un groupe stratégique est fonction du pouvoir des clients, du pouvoir des
Analyse de l environnement fournisseurs, de la menace de substituts ou encore de la menace des entrants potentiels. Ainsi, le niveau de l intensité concurrentielle dépend du niveau des quatre éléments précédemment cités. Ces cinq forces concurrentielles, illustrées dans le schéma 1.2, et leur interaction permet de déterminer le potentiel de la profitabilité du secteur sur le long terme. Ces cinq forces concurrentielles peuvent être influencées par l environnement par exemple le rôle du gouvernement, l innovation et la technologie. Schéma 1.2 Les cinq forces concurrentielles Rivalité entre les concurrents existants Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services de substituts Pouvoir de négociation des clients Porter Michael, E. (2008), «The Five Competitive Forces That Shape Strategy», Harvard Business Review 86(1): 78. La menace de nouveaux entrants La menace des nouveaux entrants est fortement liée aux barrières à l entrée du secteur des arts. Plus l accès aux ressources et compétences nécessaires pour réaliser une activité dans ce secteur est facile, plus les barrières à l entrée sont réputées faibles. Un nouvel entrant dans les arts de la scène vient augmenter l offre culturelle et probablement l intensité concurrentielle entre les compagnies des arts de la scène qui visent le même segment de marché ou la même enveloppe budgétaire pour recevoir une 21