La veille solvabilité clients: Cas des groupes tunisiens Rafla HEFAIDH AYED (*), Salima KRIAA MDHAFFER (**) rafla.hefaiedh@gmail.com, kriaa_salima@yahoo.fr Mots clefs : Veille, clients, systèmes d information, insolvabilité, risque (*) ESSEC Tunis, 3, Borj Virgile 3 Golden Tulipe 2070 la marsa (Tunisie), (**) ESSEC Tunis, 20, rue de la jeunesse, la Sokra (Tunisie), Keywords: Environmental scanning, customers, information systems, insolvency, risk. Palabras clave : Vispera, cliente, Sistema de informaciòn, insolvencia, riesgo Résumé Compte tenu de la conjoncture économique actuelle, la question de la solvabilité clients n a jamais été aussi cruciale dans la survie des organisations. Cette étude porte sur l appréhension d une veille solvabilité clients en B to B, jusque là peu explorée. Plus précisément elle soulève la question de savoir dans quelle mesure une veille client peut-elle contribuer à la prévention contre l insolvabilité client? Une démarche exploratoire, qualitative a été mobilisée dans cette recherche, dans le but de faire un état des lieux des pratiques, dans des groupes tunisiens, d identifier les exigences soulignées pour sa mise en place et enfin, de dégager des propositions de formalisation du concept novateur de veille solvabilité clients.
1 Introduction L actualité économique que vit le monde fait que les risques d insolvabilité des clients constitue une préoccupation majeure pour l entreprise et une question de survie. Conséquemment, l incertitude devient la source majeure des situations, à la fois, complexes et de malaises, où les dirigeants sont amenés à prendre continuellement des décisions. Or, pour faire face à l incertitude de l environnement, il s agirait de prendre conscience de la nécessité d exploiter de manière plus intelligente, organisée, collective les informations externes. (Amabile, 1997, cité par Lafaye, 2004). Le contexte d inconfort oblige les entreprises à faire davantage d efforts pour composer avec l hostilité de l environnement extérieur, notamment, le risque client. La veille stratégique serait, ainsi, à la fois un outil et une pratique permettant aux dirigeants de détecter suffisamment à l avance les éventuels risques d insolvabilité pouvant les conduire à l échec. L enjeu organisationnel étant de se protéger contre l insolvabilité des clients. L intérêt de cette recherche est d appréhender l exploitation des systèmes d information dans la veille client. Plus précisément, de se poser la question dans quelle mesure une veille client peut-elle contribuer à la prévention contre l insolvabilité client? Etant parti de constats terrain et des résultats d une enquête qualitative, nous nous inscrivons dans une logique de recherche exploratoire, inductive. Ce thème n a, à notre connaissance, pas encore été appréhendé par la littérature. D où le caractère exploratoire adopté. Cette recherche se scinde en trois parties, la première aborde les notions de la veille stratégique et la mise en perspective de la veille solvabilité clients qui en découle. La deuxième est consacrée au contexte de l étude et au protocole de la recherche et en dernière partie nous discutons les résultats qui ont émergé du terrain. 2 Veille stratégique à la veille solvabilité clients La veille stratégique consiste à détecter suffisamment en avance des informations annonciatrices de changement. Celles-ci vont permettre à l organisation soit de reconnaitre et de saisir les opportunités qui s offrent à elle, soit de contrecarrer les menaces qui surgissent dans son environnement (Lesca, 2003), notamment celles relatives aux clients et à leur insolvabilité. De nombreux auteurs (Pateyron, 1998 ; Lackman, 2000 ; Saxby et al., 2002 ; Albright, 2004 ; Yorke, 2005) s accordent pour considérer la veille comme étant d une part, un processus composé par un ensemble de phases et de techniques (savoir faire) visant à effectuer de façon systématique la traque, l interprétation (création collective de sens), la diffusion (la communication), et l exploitation des informations utiles pour la prise de décision. Et d autre part, elle peut être considérée comme un produit (Myburgh, 2004) dont le but est de produire des signaux faibles (Ansoff, 1975) annonciateurs de changements et pouvant donc, aider à l action. La veille stratégique correspond ainsi à un système d information plutôt tourné vers l extérieur et vers le futur (Janissek, 2004 ; Kriaa-Medhaffer et Lesca, 2010). La veille stratégique est un continuum comprenant plusieurs types de veille telles que la veille concurrentielle, technologique, environnementale, commerciale, etc. (Martinet et Ribault, 1989 ; Lesca, 2003).
Lesca et Caron-Fasan (2003) ont abordé la veille commerciale en se focalisant sur un seul aspect celui d identifier les clients dans une approche B to B. Autrement dit, dans une approche de conquérir soit un nouveau marché, soit, un important client potentiel. Enfin, il s agit de proposer une veille stratégique spécialement pour les entreprises désireuses «d élargir leur horizon en développant de nouveaux savoir-faire». La revue de la littérature à laquelle nous avons procédé, a montré que le plus souvent la solvabilité client est abordée d'un point de vue finance, banques, assurances et protection lors de l'octroi de crédit et rarement en B to B. Nonobstant, une toute autre vision, orientée B to B, a émergé du terrain. A ce titre, le responsable suivi risque client dans le siège du groupe Alpha a insisté sur le fait que l insolvabilité client devient un sujet préoccupant pour tous les directeurs et qu il y a eu une formalisation de certaines pratiques dans le but de se protéger contre les risques clients : «je suis dans le métier depuis dix neuf ans, auparavant, il y avait des comités de crédits clients avec des dossiers papiers qui n étaient pas forcément complets et qui entraînaient beaucoup de travail manuel. Ensuite, il y a eu une création d un comité au niveau de chaque filiale, nous étions donc préparés à gérer les dossiers des risques». Dans le cadre de cette recherche, nous déclinons de la veille stratégique et plus particulièrement de la veille commerciale la notion de veille solvabilité clients, puisque l un des principaux soucis d une entreprise et qui a été mis en avant par les personnes interviewées est l insolvabilité clients et les risques inhérents aux impayés. Nous proposons donc, la définition de veille solvabilité clients comme «le processus informationnel permettant de suivre et de se prémunir contre l insolvabilité des clients ayant un but de contrôler le risque lié aux impayés». Dans ce cas l entreprise (selon les demandes) est amenée à recueillir des informations sur ses clients, dans le but d identifier ceux qui présentent un risque potentiel et susceptible de mettre en péril l existence et la pérennité de celle-ci. Partant du constat empirique que le client constitue un enjeu stratégique pour l entreprise, non pas uniquement en terme quête client et fidélisation client (CRM, etc.), mais dans un tout autre sens celui des paiements clients. L entreprise se doit d être le mieux renseignée possible sur ceux-ci afin de mettre en place des stratégies clients adaptées. L intérêt ici relève de l ordre de la solvabilité clients. En effet, de nombreuses entreprises se sont vues en difficulté ou ont périclité pour cause d impayés. Cette recherche ne limite pas la veille solvabilité clients à une simple cueillette d informations mais l étend à l exploitation de celles-ci et à leurs analyses, moyennant la mise en œuvre d une pratique peu compliquée. Ainsi, selon Lesca et al., (1997) «la mise en place du processus veille stratégique ne demande pas d investissements lourds. L entreprise peut scruter et analyser son environnement avec des moyens très simples et peu onéreux, moyens dont dispose toute entreprise : fiches papiers, classeurs et armoire de rangement». L intérêt est de faire, de la veille solvabilité clients, un usage orienté vers la prévention contre les risques d impayés clients en mobilisant des outils informatiques et humains et en mettant en place des actions correctives appropriées. A cet effet, le directeur central du groupe Alpha, nous a confirmé que «l informatisation nous a permis d aller dans le détail des éléments et d identifier les problèmes». Toutefois, ce processus ne peut être mis en place et opérationnel qu au prix d une volonté manifeste et ancrée des dirigeants (Lesca et Caron-Fasan, 2003 ; Kriaa-Medhaffer et Lesca, 2010).
3 Méthodologie et protocole de recherche Nous explicitons tout au long de cette section notre contexte d'étude ainsi que le mode opératoire adopté pour appréhender notre terrain d'étude. Cette recherche est exploratoire qualitative. En effet, la problématique retenue a émergé du terrain. Nous avons utilisé comme méthode de collecte de données, les entretiens semi-directifs avec un guide d entretien. 3.1 Terrain de recherche : Les moyens et grands groupes tunisiens La formation de groupe d entreprises est un des principaux indicateurs d une évolution du tissu économique. Le concept de groupe varie d un pays à un autre, la cible retenue pour notre recherche est les moyens et grands groupes tunisiens. Ce concept est défini de manière très large. En effet, le groupe de sociétés1n est pas considéré comme une entité juridique unique mais en tant que sociétés juridiquement indépendantes. En présentant une structure de capital personnalisée plutôt qu à caractère institutionnel, les groupes tunisiens révèlent un mode de management particulier divergeant du modèle de groupe occidental constitué autour de la recherche d'une intégration horizontale ou verticale (De Woot et De Maredsous 1984). La définition utilisée par la Banque Centrale de Tunisie (BCT) pour qualifier les groupes est tirée de l article 2 de la circulaire aux banques n 91-24 du 17/12/1991, portant division, couverture des risques et suivi des engagements : «le qualificatif «groupe» est attribué à deux ou plusieurs personnes morales ayant entre elles des interconnexions telles que (1) une gestion commune, (2) une interdépendance commerciale ou financière directe telle que les difficultés de l une se répercutant automatiquement sur l autre, (3) des participations directes ou indirectes au capital se traduisant par un pouvoir de contrôle». La BCT, avait recensé en 2006, 198 moyens et grands groupes privés. Il est important de souligner que la spécificité des groupes tunisiens réside dans un mode de «management de PME isolées» dans lequel les effets de synergie au sein du groupe sont limités (Said, 2000). Notre étude a porté sur cinq moyens et grands groupes tunisiens, au sein desquels nous avons conduits des entretiens semi-directifs. Ce choix est motivé par le fait que les moyens et grands groupes sont les plus utilisateurs de technologies de l information (Kalika, 2003). Au final, nous n avons pu retenir que deux groupes, car étant dans une approche exploratoire, le comportement de veille solvabilité clients n a été observé que dans ces deux groupes. Ces deux groupes sont des conglomérats, le premier Alpha est le plus grand groupe privé tunisien, ce qui pourrait expliquer un tel comportement. Ce groupe opère dans le domaine de l agroalimentaire, du tourisme, de la boiserie et de l industrie lourde (acier). Le deuxième Bêta est aussi un conglomérat opérant dans la distribution de matériel informatique et téléphonique, dans la distribution automobile et d engins agricole, ainsi que dans l agroalimentaire. 1 Farjat (1982, p 177) définit la notion de groupe comme "un ensemble formé par plusieurs sociétés qui conservent leur indépendance juridique mais se trouvent unies les unes aux autres par des liens financiers, selon des modalités d'ailleurs très variables, de telle sorte que l'une d'entre elles, qualifiée de société mère, se trouve en mesure d'exercer une autorité sur les autres sociétés et de faire prévaloir au sein de cet ensemble une unité de décision". Force est de constater que la complexité et l'imbrication des liaisons entre les différentes sociétés d'un même groupe renvoient à une grande diversité des modes d'organisation, ce qui rend difficile une définition unifiée du concept de groupe.
3.2 Mode opératoire adopté dans la collecte de données L étude qualitative menée dans cette recherche s est basée sur les entretiens semi-directifs au nombre de 20 entretiens (d une durée moyenne d une heure et demie) menés auprès des dirigeants, des informaticiens et des usagers des SI, dans cinq différents groupes. Cette étape nous a permis de mieux appréhender le phénomène étudié, à savoir la place des SI dans la prévention contre les risques clients. Toutefois, nous avons pu observer des pratiques de veille client, que nous avons jugées spontanées, dans deux des cinq groupes. Bien que l entretien semi-directif ait été la méthode principale de collecte des données, celui-ci s est accompagné par l observation non participante et l analyse de la documentation. D où la triangulation dans les outils de collecte. Le guide d'entretien utilisé explore les principaux axes de la problématique de recherche à savoir : - Les dimensions et la nature de l usage et de l exploitation des SI - Les SI aux niveaux individu, groupe et organisation dans la prévention des risques clients. - Les pratiques de veille spontanées. 3.3 Mode de traitement des données Dans la phase d analyse des données, seuls dix entretiens ont été retenus. Ce faible nombre peut s expliquer par la thématique même de la recherche et que seules les personnes concernées par la relation client et soucieux de la solvabilité clients, étaient à même de nous fournir des informations exploitables. Les données collectées ont subit un traitement qualitatif par une analyse de contenu thématique, moyennant le logiciel d analyse Nvivo 7. Cette méthode nous a permis d appréhender le sens attribué par les répondants aux données et leurs interprétations de leur réalité et du contexte. Une liste des thèmes et des sous-thèmes a été établie à partir des allers-retours effectués entre la littérature et le terrain (Miles et Huberman, 2003). Aussi, nous avons effectué un codage multiple, dans la mesure où quand une unité de sens pouvait être codée sous de multiple thèmes nous n avons pas limité l attribution des données à des variables uniques (Vas, 2005). 4 Présentation et discussion des résultats Le travail d analyse des entretiens effectués nous a permis de dégager les perceptions des répondants au sujet du phénomène étudié et d associer leurs propos à des thèmes identifiés à partir de notre guide d entretien. A partir de là, nous avons pu repérer les pratiques spontanées en terme de veille solvabilité clients et élaborer des propositions de formalisation susceptibles d aider les entreprises à anticiper les risques liés aux impayés des clients. Les outils technologiques utilisés comme support technique à la veille client sont importants au même titre que les workflows mis en place et qui se basent sur ces technologies. Parmi ces outils, nous pouvons citer le datawarehouse et l ERP, etc. Le responsable suivi client du groupe Alpha, en parlant de ces outils, nous a confirmé que «pour le suivi client, il y a le datawarehouse, ainsi que l ERP MFG Pro, sauf que ce dernier ne répond pas tout à fait aux attentes. Ex. la définition même du risque n est pas forcément la même que celle du groupe. Nous n'avons pas de
logiciel qui gère certaines phases intermédiaires dans le processus de risque client, pour y remédier nous avons commencé par utiliser le datawarehouse». En effet, ces outils technologiques retracent en réalité, d une part, le processus de traque et de collecte des informations et d autre part, le processus de diffusion et de communication des informations «crédit client». Ces deux processus pourraient être intégrés en tant qu éléments constitutifs de la première étape d un processus plus général qui est celui de la veille solvabilité clients. Nous avons pu relever à partir du terrain d étude, qu il y a possibilité d acquérir un logiciel de suivi client sur le marché (ex. Kompass), mais aussi de le développer en interne comme il en a été le cas pour les groupes Alpha et Bêta. En effet, selon le directeur central du groupe Alpha, un logiciel a été développé en interne «nous avons aussi SICMAC 2 développé en interne qui permet de traiter une demande de crédit client avec un scoring sur la solvabilité de ce dernier» et au responsable informatique de nous confirmer ces propos «aussi, nous avons installé le SICMAC pour le suivi de la procédure de crédit client, ce qui a permis de réduire les risques de contentieux et de non solvabilité des clients. Ce système est généralisé à toutes les filiales». Un autre logiciel servant les mêmes intérêts et ayant été développé en interne est Cash Lite. Le responsable audit de la société A du groupe Alpha nous en a parlé en disant que «le logiciel Cash lite permet de voir en temps réel qu un paiement d un client est rejeté par la banque ainsi il ne sera plus livré. Ce système est en lien directe avec les banques avec les quelles la société travaille. Il permet le suivi entre le réel et le prévisionnel» Une fois les informations collectées, elles vont faire l objet d une interprétation et d une création de sens dans le but d agir, de réagir et de prendre les décisions adéquates. Au sens des groupes étudiés et dans leur pratique, des réunions pour l interprétation des informations et la création de sens sont organisées. A cet effet, le directeur central du groupe Alpha, nous a confié que «le groupe a bâtie une structure informationnelle à j-1 de toutes les données. Plus on connait la situation des entreprises du groupe en temps réel mieux on la gère. Le 5 de chaque mois nous recevons tous les bilans des entreprises pour réagir en temps réel. Pour les crédits il y a la centrale des risques pour accorder ou non les ventes à crédit pour ne pas avoir de mauvaise surprise et mieux comprendre les problèmes». Par ailleurs, la veille solvabilité clients nécessite une certaine organisation dans le travail et une répartition des tâches. Selon le responsable suivi client du groupe Alpha «il y a deux unités, la première s occupe de l octroi du crédit client et la deuxième a pour fonction de suivre la situation après accord et c est la tâche assignée à ce service. Nous suivons les règles en matière d octroi de crédit et de recouvrement (ce sont les filiales qui font le recouvrement et au siège nous les contrôlons)». P1 : «La première étape d un processus de veille solvabilité clients consiste à collecter les informations clients, puis de les traiter à travers des réunions, par un travail individuel, mais le plus souvent par un travail collectif». 2 SICMAC est «un outil qui permet une prévention et une meilleure appréciation du risque client. Cet outil assure une automatisation complète au niveau organisationnel de la gestion du crédit client, un meilleur suivi des dossiers et un meilleur recouvrement des créances et joue donc un rôle important dans l équilibre et la santé financière de l entreprise», in http://www.jtsi2009.tn/fileadmin/presentations/27-01-2009_journee1/impact_si_pgh-panel.pdf, 12 février 2010.
En deuxième lieu, vient le développement d un processus d alerte contre le risque client. Ainsi, selon le responsable informatique de la société A du groupe Alpha, «la gestion des cas des clients insolvables (qui se fait sur l ERP), le système se bloque ou refuse le client quand il est insolvable. Ce système aide les commerciaux dans leur relation avec les clients et à les amener à payer. En effet, chaque client a une limite de crédit au-delà de laquelle le client ne peut plus rien acheter chez nous. Avant, le commercial était juge et partie de l octroi de crédit client, aujourd hui c est le département système d information qui le fait, vu que le commercial cherche toujours à vendre sans pour autant penser à la solvabilité». P2 : «En tant que support naturel et véritable noyau opérationnel du dispositif de veille solvabilité clients, le système d Information (SI) doit permettre la mise en place d un processus d alerte contre le risque client». Ainsi, la mise en place d un processus de veille solvabilité clients devrait permettre à l entreprise, dans un premier temps, de prendre conscience quant aux risques du comportement des commerciaux. Selon le responsable commercial de la société B du groupe Alpha «les SI responsabilisent davantage les gens donc les frontières décisionnelles sont repoussées. Ex. Le télévendeur peut décider pour le crédit clients, alors qu avant c était toujours le responsable hiérarchique qui signe quelque soit la commande, gain de temps». Et dans un deuxième temps l émergence de nouveaux comportements chez les commerciaux. Ceux-ci vont devenir plus responsables, leur principal soucis n est plus uniquement la vente, mais penser au même titre au recouvrement. Le responsable SI de la société D du groupe Alpha, nous a affirmé que «[ ] auparavant, le commercial était seul juge et partie car il se devait de vendre mais il oubli des fois de penser au recouvrement. Aujourd hui il a pour mission de préparer, en plus, un plan financier des clients (des données sur les clients)». Au-delà de la prise de conscience par l entreprise et ses commerciaux de l ampleur du management risque client, le champ décisionnel des commerciaux a été élargi dans l octroi de crédit client et un changement de la stratégie commerciale : marge de manœuvre, une liberté d action et de prise de décisions. Ainsi, selon le responsable informatique de la société D du groupe Alpha, «il y a eu un élargissement du champ décisionnel. Ex. nous avons rajouté une application contrôle de commande client et crédit management via laquelle le compte client peut être bloqué quand celui-ci n a pas payé ou que le plafond de profit est dépassé. Auparavant, le commercial était seul juge et partie car il se devait de vendre mais il oubli des fois de penser au recouvrement. Aujourd hui il a pour mission de préparer, en plus, un plan financier des clients (des données sur les clients) d où un élargissement du champ décisionnel pour les commerciaux pour l octroi de crédit client et un changement de la stratégie commerciale». De son côté, le responsable contrôle de gestion de la société A du groupe Alpha nous le confirme en tenant les mêmes propos «qu'il y a eu un élargissement du champ décisionnel surtout dans la stratégie commerciale ex. les quotas de crédits via des comités de crédits, ces quotas sont traités par le SICMAC pour le risque client et pour débloquer le crédit». P3 : «Le processus de veille solvabilité clients, permet la prise de conscience vis-à-vis des risques d insolvabilité client et de modifier le comportement des commerciaux». Les outils technologiques utilisés dans la veille solvabilité clients ont par ailleurs, permis, grâce à une disponibilité de l information en temps réel, une «réduction» du processus de prise de décision et un gain de temps. Le responsable informatique de la société D du groupe Alpha
affirme que «les SI ont aidé aussi dans le champ décisionnel à travers un gain de temps, une disponibilité de l information et une compression du processus de prise de décision. Aujourd hui, toutes les informations sont disponibles et les décisions peuvent être prises en fonction des disponibilités et des prévisions de ventes». Et le responsable audit de la société A du même groupe a attesté qu «il y a aussi eu une contraction du processus de prise de décision et un gain de temps, par exemple dans le cas d un client insolvable, l information sur sa solvabilité circule rapidement et la correction quelle qu elle soit est apportée». P4 : «L usage des SI dans la veille solvabilité clients permet grâce à une disponibilité de l information, en temps réel, une réduction du processus de prise de décision». Dans une optique de rentabilité et de pérennité, les entreprises peuvent utiliser la veille solvabilité clients dans un but de compression des charges et de réduction des coûts. Selon le responsable suivi client du groupe Alpha «[ ] nous avons mis en place un système de workflow pour la décision de crédit, ce qui a eu pour conséquence de réduire la paperasse et a permis un gain de temps, une plus grande traçabilité des décisions et une possibilité de maîtriser l octroi des crédits surtout dans le cas des activités saisonnières, ainsi le travail n est pas bloqué». Ces mêmes résultats ont été retrouvés dans le groupe Bêta, où le directeur développement et exploitation de la filiale B affirme que «l envoi des documents notamment lors des accords de crédits pour les clients se fait par mail, ce qui permet un gain de temps et moins de paperasse et donc des économies et des réductions des coûts». Et un membre du service comptabilité des sociétés A et B du même groupe de nous confirmer que «le temps de traitement de l information a diminué et la réaction est plus rapide. Ex. les créances des clients sont communes au groupe, et connues en temps réel ainsi que le quota des crédits clients (gestion des risques clients), nous avons une base des clients douteux». Ainsi, nous pouvons formuler la proposition suivante. P5 : «En exploitant le processus de veille solvabilité clients, dans une logique de gain de temps et de prévention contre le risque client, les entreprises devraient pouvoir comprimer leurs charges et réduire leurs coûts». Nous pouvons, ainsi, en induire que certains groupes développent des pratiques et des méthodes afin de se protéger des risques insolvabilité clients. Ces méthodes relevant des pratiques de veille, se sont révélées être des pratiques spontanées en dépit de leur importance et l ampleur de leur apport pour le groupe. Ainsi, il serait judicieux de propager ces pratiques au sein de toutes les organisations, indépendamment de leur structure, compte tenu du fait que les risques liés à l insolvabilité clients sont inhérents à toutes organisations. 5 Conclusion La veille solvabilité client revêt, à la lumière de notre démonstration, un intérêt majeur pour la survie des organisations. Cette recherche basée sur une démarche exploratoire a mis en exergue le processus sur lequel repose la veille solvabilité client. Cette veille mobilisant des outils technologiques adaptés permet de prévenir les risques inhérents aux impayés clients. Cette affirmation découle des résultats que nous avons obtenus à partir des entretiens effectués dans deux groupes tunisiens.
A ce stade de la recherche et à partir des constats terrain, nous avons émis des propositions purement empiriques concernant la veille solvabilité clients. Notre approche exclusivement exploratoire nous a permis de repérer des régularités, lesquelles dans une étape future vont faire l objet d une formalisation. Suite au caractère limitatif de cette première phase d exploration, nous envisageons de passer à une phase d expérimentation, qui devrait nous permettre de valider ces propositions. Il s agira ensuite, dans un premier temps de retourner auprès des groupes qui ont manifesté la volonté de pratiquer la veille solvabilité clients, et dans un deuxième temps d élargir notre étude à un plus grand échantillon, afin d observer l état de ces pratiques et leur évolution. 6 Bibliographie Erreur! Source du renvoi introuvable. ALBRIGHT, K. S. (2004), Environmental Scanning: Radar for Success, The information Management Journal, May/June 2004, p. 38-45. Erreur! Source du renvoi introuvable. ANSOFF, H. I. (1975), Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals, California Management Review, vol.18, n 2, p. 21-33. Erreur! Source du renvoi introuvable. DE WOOT, P., De MAREDSOUS, X.D. (1984), Le management stratégique des groupes industriels- fonctionnement au sommet et culture d'entreprise, Edition Economica. Erreur! Source du renvoi introuvable. JANISSEK-MUNIZ, R. (2004), Veille anticipative stratégique en PMI : vers un nouvel usage des sites web pour provoquer des informations 'terrain' afin d amorcer des innovations : concepts, instrumentation et validation, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, UPMF, septembre, 415p. Erreur! Source du renvoi introuvable. HEFAIEDH, R. (2009), TIC et avantage concurrentiel: cas des groupes tunisiens, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Versailles Saint Quentin en Yvelines, mai, 355p. Erreur! Source du renvoi introuvable. KALIKA, M. (2003), TIC et stratégie, Chapitre 3, in, Kalika, Le e-management, Edition Liaisons. Erreur! Source du renvoi introuvable. KRIAA-MEDHAFFER, S., LESCA, H. (2010), L animation de la veille stratégique, Hermès Lavoisier. Londres. Erreur! Source du renvoi introuvable. LACKMAN, C., SABAN, K., LANASA, J. (2000), Organizing the Competitive Intelligence Function: A Benchmarking Study, Competitive Intelligence Review, vol. 11(1), p.17-27. Erreur! Source du renvoi introuvable. LAFAYE, C. (2004), La phase de traque d information sur Internet dans le processus de veille stratégique. Une approche longitudinale centrée sur les agents intelligents, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin Lyon 3. Erreur! Source du renvoi introuvable. LESCA, H. (2003), Veille stratégique : La méthode L.E.SCAnning, Editions EMS. Erreur! Source du renvoi introuvable. LESCA, H., CARON-FASAN, M.L. (2003), La Veille Stratégique, un facteur clé de succès pour les PME/PMI voulant devenir fournisseur de grandes compagnies transnationales, Publié par ONU mars. Erreur! Source du renvoi introuvable. LESCA, H., BLANCO, S., CARON-FASAN, M.L. (1997), Implantation d une Veille Stratégique pour le management stratégique, proposition d un modèle conceptuel et premières validations, VIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, pp. 1-13.
Erreur! Source du renvoi introuvable. MARTINET, B. et RIBAULT, J. M. (1989), La veille technologique, concurrentielle et commerciale: sources, méthodologie, organisation, Les Editions d'organisation. Erreur! Source du renvoi introuvable. MILES, M. et HUBERMAN, A. (2003), Analyse des données qualitatives, Edition De Boeck. Erreur! Source du renvoi introuvable. MYBURGH, S. (2004), Competitive Intelligence: Bridging organizational boundaries, The information Management Journal, March/April. Erreur! Source du renvoi introuvable. PATEYRON, E. (1998), La veille stratégique, Edition Economica. Erreur! Source du renvoi introuvable. SAÏD, K. (2000), Planification et management stratégiques dans un contexte émergent : le cas des groupes tunisiens, Thèse de Doctorat, Université de Nice Sophia Antipolis, novembre. Erreur! Source du renvoi introuvable. SAXBY, C.L., PARKER, K.R., NITSE, P.S., DISHMAN, P.L. (2002), Environmental Scanning and organizational culture, Marketing Intelligence & Planning, vol. 20 (1), p.28-34. Erreur! Source du renvoi introuvable. VAS, A. (2005), Le processus de changement Organisationnel à l épreuve des faits : une approche multi paradigmatique, Management International, vol. 9, n 2, pp.21-36. Erreur! Source du renvoi introuvable. YORKE, D. (2005), Environmental scanning, Blackwell Encyclopedic Dictionary of International Management, p.1-118.