ETUDES ET DOCUMENTS. Le cas de la mise en œuvre de systèmes d informatique embarquée

L a conduite de changements techniques et organisationnels dans le transport routier de marchandises : Le cas de la mise en œuvre de systèmes d informatique embarquée Sous la direction de Gérard DEDIEU et Stéphanie ROUSSET ETUDES ET DOCUMENTS ETUDES ET DOCUMENTS EDITIONS

L a conduite de changements techniques et organisationnels dans le transport routier de marchandises : Le cas de la mise en œuvre de systèmes d informatique embarquée Sous la direction de Gérard DEDIEU et Stéphanie ROUSSET Avec les contributions de : Marie BENEDETTO Elisabeth DEWANCKEL Romain CHEVALLET Julien PELLETIER Octobre 2004

TABLE DES MATIÈRES TABLE DES MATIÈRES Préambule................................................... p. 3 1. Objectifs et stratégie.................................... p. 5 Place de l informatique embarquée dans la stratégie Définir les objectifs et les enjeux du projet Informatique Embarquée Identifier et délimiter les fonctionnalités recherchées Elaborer une étude d investissement Les acteurs Points de vigilance 2. Gestion de projet....................................... p. 10 Elaborer un cahier de charges pour le projet Choisir les fournisseurs et les prestataires Suivre la réalisation du projet avec des indicateurs Constituer et former l équipe Déploiement Les acteurs Points de vigilance 3. Déploiement............................................ p. 14 Elaborer un planning de déploiement Communiquer Former Suivre l évolution des tâches et des processus-métiers Gérer les éventuels dysfonctionnements Les acteurs Points de vigilance 4. Bilan..................................................... p. 18 Dresser des bilans intermédiaires (états d avancement) Dresser un bilan final 5. Développements........................................ p. 20 Tenir compte des enseignements du bilan A partir de la vision à moyen terme, se donner une vision de l évolution du projet et de l entreprise Annexes.................................................... p. 22 Exemples de fonctions et de solutions d informatique embarquée Glossaire 2

Préambule Définition et contexte de l informatique embarquée L informatique embarquée désigne un système d information mobile, à bord de véhicules, qui assiste le conducteur dans ses activités. Le système mobile communique et échange des données avec un système informatique fixe qui est connecté à celui de l entreprise. On distingue deux types d informatique embarquée : - Les composants et les outils permettant une meilleure gestion des organes mécaniques du véhicule : Vehicle Management ; - Les composants et les outils permettant un ensemble de services liés à la gestion optimisée des véhicules et des personnels ainsi que la remontée des données commerciales : Transportation Management. Aujourd hui des entreprises, en liaison avec des opérateurs de télécommunications, proposent des solutions à des entreprises de transport composées d une ou plusieurs offres de base (relevé numérique des temps et des données du chronotachygraphe...) et d une ou plusieurs offres élaborées (aide à la navigation...). La réglementation sociale et les mesures de contrôle ont été les plus importants facteurs d équipement en informatique embarquée dans les entreprises de transport routier de marchandises. Leur rôle est déterminant aussi durant les prochains mois avec l arrivée du chronotachygraphe électronique. Guide méthodologique Ce guide méthodologique a pour vocation d aider les entreprises et les acteurs du secteur du TRM (transport routier de marchandises) et ses partenaires (fournisseurs, consultants), à mener une réflexion et à adopter une démarche méthodique à l occasion de la mise en place de systèmes d informatique embarquée. Au moins deux arguments œuvrent en faveur de la prise en compte du contexte spécifique de chaque entreprise et de l analyse des situations de travail, dans la conduite d un projet d investissement en informatique embarquée : - L apparente simplicité des fonctionnalités proposées dans les systèmes, leur architecture standard au service d entreprises de toute taille (... alors même que les besoins liés à l organisation du travail ne peuvent être identiques), leur vente sous forme de solutions clés en main (choix parmi plusieurs options pré-établies, durée de formation modeste...) font que la formalisation de la conduite du projet et des changements qu il induit n est pas ressentie comme nécessaire. Or, l écart reste important entre les fonctionnalités a priori ouvertes par ces systèmes, et vendues par les fournisseurs, et la réalité des usages observés sur le terrain. C est bien de la prise en compte du contexte spécifique de l entreprise, de l analyse de ses propres besoins, de la capacité de l organisation à évoluer, de la qualité des coopérations au sein de l entreprise, autour d un projet commun, et du développement des usages par les utilisateurs que dépendent plus certainement la conduite et la rentabilité de l investissement engagé. - Rechercher des gains dans l opérationnel devrait se traduire par un chiffrage objectif sur l évolution des activités de travail dans l entreprise : gagner du temps (combien, comment, pour quoi faire?...), avoir accès à plus d informations (pour quels gains au sein de l entreprise ou pour les clients?, avec quels gains / quels coûts de temps dans leur réception et leur traitement?), libérer des ressources au sein de l entreprise (lesquelles, pour quelles activités et 3

durées, au bénéfice de quelle évolution?...). La recherche de ces gains suppose au préalable une analyse de la situation existante et future basée sur l observation des activités de travail (activités réelles actuelles, activités prévisibles futures). Volontairement, nous n avons pas privilégié un choix chronologique dans la démarche afin de laisser à chaque intervenant la liberté de décider du planning de son propre projet qui, par définition, est unique et spécifique. Le guide est présenté en chapitres ou phases de projet, dans lesquels se succèdent la réflexion préalable, la conception, l intégration, le déploiement, le suivi et la fin de projet, autour de l informatique embarquée. En effet, ces phases occupent, au fur et à mesure, une place prépondérante au cours du déroulement du projet. La structure du guide est bâtie sur cinq chapitres : - Objectifs et stratégie - Gestion de projet - Déploiement - Bilan - Développements Les trois premiers chapitres sont structurés de manière à présenter à chaque niveau : - Les éléments de la démarche - Les acteurs - Les points de vigilance Le chapitre «Bilan» propose une check-list des critères de suivi et d évaluation. Le chapitre «Développements» présente les principaux questionnements pour une suite à la mise en place de l informatique embarquée. La démarche proposée insiste sur les phases amont de préparation et de négociation. En effet, celles-ci conditionnent en grande partie le succès du projet, car c est lors de ces étapes que l entreprise doit : - forger sa dimension de pilote / maître d ouvrage de son projet, - prendre la mesure de l investissement financier, organisationnel et social, - définir de façon claire et précise ses besoins, notamment vis-à-vis des prestataires externes. Ainsi, plutôt que sur une démarche de conduite du changement «descendante», c est-à-dire : - prévoyant de fait une séparation entre les concepteurs du projet et les utilisateurs mobilisés de manière formelle et tardive, - s appuyant sur une centralisation de l expertise (quelquefois uniquement chez le fournisseur), - ne permettant pas de confronter les points de vue entre les différents salariés concernés et de réunir leurs intérêts dans un projet commun, les préconisations de ce guide s appuient sur la nécessité et l intérêt d une démarche «ascendante» dans laquelle : - la participation des différentes parties prenantes et utilisateurs, chez les clients ou dans l entreprise, se réalise dès les phases de conception ; - les salariés sont également experts de leur propre travail, des éléments variables qu ils rencontrent dans leur quotidien (chez le client ou dans l entreprise), et qu il est utile de repérer pour déterminer les fonctionnalités attendus du système ; - le changement est identifié comme source de repérage, de transfert et d enrichissement des compétences au sein de l entreprise. Le guide s appuie également sur une illustration de cas d entreprises rencontrées à l occasion de la réalisation de l étude : «La conduite des changements techniques et organisationnels dans le transport routier de marchandises : le cas de la mise en œuvre de systèmes d informatique embarquée». Il se nourrit des expériences faites d échecs et de réussites. Les exemples présentés permettent ainsi de faire le lien entre la réflexion proposée et la mise en œuvre concrète. Le but de ce guide est de donner des points de repère qui permettront de décider et de faire des choix qui sont propres au projet Informatique Embarquée à mener ou à accompagner. 4

1 Objectifs et stratégie Place de l informatique embarquée dans la stratégie Une réflexion stratégique autour de l informatique embarquée est nécessaire avant toute décision et toute démarche de mise en place. L objectif de cette réflexion est de positionner l informatique embarquée dans la stratégie de l entreprise et de permettre une décision d investissement en connaissance de cause. Concrètement, il s agit de savoir comment l informatique embarquée peut accompagner l orientation de l entreprise et, dans ce cas, d identifier les opportunités liées à l investissement et d en assumer ses risques. L informatique embarquée remplit une mission conforme à la stratégie (et les objectifs) d entreprise, déterminée par le management de l entreprise. L informatique embarquée est un levier sur lequel s appuie l entreprise pour se développer et croître. La réflexion sur l opportunité d un investissement doit pouvoir prendre en compte l ensemble de l environnement interne et externe potentiellement concerné par l évolution des pratiques de travail. On pourra alors mettre en lumière une variété d objectifs d amélioration attendue par l entreprise et choisir ainsi la solution technique et organisationnelle la plus adaptée. C est aussi la mobilisation des acteurs internes autour du projet qui peut se préparer à cette étape. Avec une première représentation des intérêts de chacun, l entreprise pourra travailler au plus tôt à la construction du projet dans une optique de convergence maximale des intérêts en présence. Exemple d entreprise En 19xx, la Direction générale de la société C avait pris la décision de restructurer l entreprise autour de certaines lignes de forces. Parmi celles-ci, l informatique embarquée en était une des composantes. Il s agissait d acquérir un avantage concurrentiel vis-à-vis des prestataires de transport situés sur les mêmes marchés. Le projet d entreprise adopté («C 20yy») précisait que l informatique embarquée devait être un des leviers de la transformation de l entreprise en apportant un avantage concurrentiel au niveau commercial, en simplifiant le retour administratif des tournées et en servant de référant des heures chauffeurs. La mise en place d un système informatique embarquée suscite des impacts sur l entreprise (son activité, son organisation...) et ses partenaires (commerciaux, sociaux...). Ainsi, il importe de définir les risques et les opportunités de ce système : Les risques et les opportunités perçus par les acteurs de l entreprise. Les risques et les opportunités liés aux changements dans : - les relations clients ; - l organisation et les processus-métiers ; - l activité du personnel de l entreprise... Exemple d entreprise Il était tout à fait clair que l entreprise G avait bien identifié les opportunités liées à la mise en place de l informatique embarquée, du moins commerciales. Le système de suivi des colis a permis à ce messager de mettre à disposition de ses clients les informations relatives à la traçabilité de leurs marchandises et de leur donner la possibilité de visualiser le justificatif de livraison sur son portail Web. 5

Cependant, après mise en œuvre du système embarqué, les responsables ont constaté que plusieurs destinataires refusaient d émarger sur le support numérique. On s est rendu compte, plus tard, que ceci était dû à la non-reconnaissance de la valeur juridique de cet émargement électronique par certains destinataires, ou à l attachement aux méthodes traditionnelles, dans le cas d autres destinataires. Définir les objectifs et les enjeux du projet Informatique Embarquée À cette étape de la réflexion, la conception stratégique liée à l informatique embarquée sera traduite à un niveau plus opérationnel, c est-à-dire qu elle permet de définir des objectifs précis, réalistes et mesurables. Il s agit d objectiver le besoin. En effet, préciser les objectifs que l on associe à ce projet permet, d une part, de prendre des décisions en phase avec les besoins de l entreprise, et d autre part, de vérifier a posteriori si ces objectifs ont été atteints. Les décliner par fonctionnalité attendue. Les identifier pour chaque service utilisateur avec les outils informatiques embarqués. La prise en compte des contraintes, des capacités et des moyens de l entreprise est nécessaire pour cibler des objectifs réalisables, aux niveaux économique, commercial, technique, organisationnel, humain, juridique. Aussi, convient-il d exprimer les objectifs autant que possible par des valeurs chiffrées ou, le cas échéant, de définir des références pour une appréciation qualitative. Ceci permet de juger objectivement la réalisation de ces objectifs (coûts, délais, mobilisation des moyens matériels et humains...). L analyse des situations de travail existantes va permettre de mettre à jour : - l analyse des processus et activités concernés a priori par le projet ; - les liens entre ces processus, leur environnement en amont et en aval, dans l entreprise et chez le client et le système d information ; - la diversité des situations que les salariés ont à traiter et la variabilité à laquelle ils doivent faire face ; - les difficultés qu ils rencontrent ; - mais aussi les stratégies qu ils ont mises en œuvre pour travailler de façon efficace et que le nouveau système informatique ne doit pas rendre impossibles. L analyse porte sur la situation actuelle, mais aussi, chaque fois que cela est possible, sur des sites de référence qui font appel à des solutions informatiques ou des organisations voisines de celles de l entreprise. Il est alors important que l observation se fasse en période réelle d utilisation et qu elle soit confortée par des discussions avec les utilisateurs et la hiérarchie. Cette analyse permettra d évaluer plus précisément le dimensionnement du projet et de stabiliser son périmètre fonctionnel. Ainsi, seront traitées de façon simultanée et cohérente les questions relatives aux matériels et celles qui portent sur l organisation du travail ou les compétences. Identifier et délimiter les fonctionnalités recherchées À partir des objectifs fixés, les fonctionnalités de l informatique embarquée dont l entreprise a besoin peuvent être identifiées. La précision des objectifs est aussi déterminante puisqu elle permettra de délimiter ces fonctionnalités (une centaine selon le recensement du projet européen COMETA). On peut distinguer 10 catégories de fonctionnalités : - mise en œuvre de la réglementation sociale et son respect ; - gestion opérationnelle et commerciale durant les parcours, gestion des missions ; - assurer la sécurité et la sûreté ; - surveillance et régulation du fonctionnement du véhicule ; - identification automatique et traçabilité ; 6

- positionnement, navigation et optimisation des itinéraires ; - communication ; - gestion de la marchandise (cargaison) ; - gestion des conducteurs ; - procurer du confort au chauffeur. Des exemples de ces fonctionnalités sont présentés en annexe. Élaborer une étude d investissement La phase stratégique du projet de mise en place de l informatique embarquée doit aboutir à la formalisation d une étude d investissement, préalable à la décision. On entend par étude d investissement la définition et l évaluation des aspects techniques, économiques et sociaux liés au projet. Définir les options techniques Un besoin peut être satisfait par divers moyens. Ainsi, plusieurs options techniques peuvent être envisageables. À ce niveau de la démarche, il ne s agit, évidemment, pas d élaborer ces différentes options dans les moindres détails, il s agit d identifier plusieurs scénarios techniquement possibles répondant aux fonctionnalités demandées. Définir les bénéfices attendus Comme tout investissement, la mise en place de l informatique embarquée doit permettre à l entreprise des gains à travers : - l amélioration des performances commerciales (augmentation de chiffre d affaires, nouveaux clients, nouveaux segments, nouveaux services...) ; - les économies réalisées (réductions des coûts) ; - l accroissement de la qualité de service (traçabilité, réactivité vis-à-vis du client...) ; - l amélioration des relations de travail (entre exploitants et conducteurs). L étude d investissement doit définir les «sources» des gains que l entreprise projette de réaliser dans tous ces domaines. Évaluer le climat social La mise en place de l informatique embarquée peut susciter diverses réactions de la part des salariés qui ne sont pas sans effet sur le déroulement du projet. Certaines situations de travail peuvent être fortement impactées, et des utilisateurs (notamment des conducteurs) peuvent être déstabilisés par les nouveaux outils. Réaliser une estimation et une quantification du budget associé au projet. Définir les indicateurs d évaluation pertinents (financiers, qualité...). Elaborer un macroplanning (principaux jalons du projet, délais). Exemple d entreprise L entreprise H est un transporteur de spécialités. De manière à démarrer un projet ambitieux, les deux chefs de projet réalisèrent une étude d opportunité qui comprenait une identification des fonctionnalités recherchées, une étude d investissement, un macro-planning... Des présentations nombreuses eurent lieu au sein de l entreprise. L ambition et le manque de réalisme de leur étude aboutirent à un délai multiplié par 3 avant le déploiement du projet et à la refonte de nombreuses fonctionnalités qui ne donnaient pas satisfaction aux exploitants et aux directeurs d agence. 7

Les acteurs S agissant de réflexion et de décisions stratégiques, le rôle de l équipe de Direction est prédominant à ce niveau de la démarche. L équipe de Direction définit la place qu occupera l informatique embarquée dans la stratégie d entreprise. Elle peut, à ce propos, consulter des experts, des consultants, des partenaires industriels (constructeurs, fournisseurs...). Elle nomme un chef de projet Informatique Embarquée qui traduit cette stratégie en objectifs et enjeux. Le chef de projet vérifie, avec l équipe de Direction, que ces objectifs correspondent à la stratégie et s inscrivent dans la vision de l entreprise. Le profil du chef de projet sera donc judicieusement choisi par la Direction générale, notamment pour sa bonne connaissance de l organisation de l entreprise. Le chef de projet constitue son équipe projet (cf. chapitre Gestion de projet) qui identifie les fonctionnalités recherchées. Il vérifie que ces fonctionnalités correspondent aux objectifs et à la stratégie de l entreprise, puis il élabore le dossier d investissement. Enfin, l équipe de Direction a aussi pour rôle, à ce niveau, de communiquer pour informer les employés du projet et des décisions prises. Exemple d entreprise Le Directeur de la société A témoigne de sa grande déception à propos du déroulement et des résultats de la mise en place de l informatique embarquée dans sa société. Selon lui, l ancien PDG avait pris la décision d investissement unilatéralement, sans aucune réflexion stratégique et sans démarche de gestion de projet. Une fois l acquisition du système effectuée, l ancien dirigeant n a eu aucune intervention : il n a pas présenté aux personnels les objectifs de la société ; il n a pas désigné les responsables de mise en place du projet ; il n a ni encadré ni orienté les utilisateurs. Ce sont autant de facteurs qui ont contribué à un mécontentement général dans la société. Le système est resté, ainsi, près de 2 ans et demi, quasiment abandonné. Points de vigilance Planifier l évolution des besoins et des objectifs à moyen et à court termes Les besoins et les objectifs de l entreprise évoluent (orientation stratégique, nouveaux besoins des clients...). Les considérer à l horizon du moyen terme permet d anticiper les besoins probables en fonctionnalités de l informatique embarquée et d éviter le risque d une solution rapidement obsolète. Exemple d entreprise : Les dirigeants de la société G ont fait de l informatique embarquée un facteur de différenciation par rapport aux concurrents. Les objectifs de l investissement ont été définis de manière précise, permettant ainsi de délimiter les fonctionnalités exactes dont la société avait besoin. Cependant, lorsqu un client important a demandé de nouveaux services et a exigé leur mise en œuvre dans un délai très court (quelques jours), les responsables de la société se sont aperçus qu il fallait mettre en place un autre système embarqué. De la sorte, la société s est retrouvée avec deux systèmes informatiques embarqués non intégrés. Faire attention aux solutions «prêt-à-porter» véhiculées ad hoc par des fournisseurs de solutions Une solution «prêt-à-porter» ne correspond pas nécessairement aux besoins et aux objectifs de l entreprise. Elle peut s avérer inadéquate et contraignante : nombre de fonctionnalités trop réduit ou trop large, conditions d implantation (techniques, organisationnelles, commerciales...), incompatibilité avec le système informatique de l entreprise... 8

Raisonner en coût complet lors de l estimation du budget associé au projet Le coût complet comprend le coût d investissement et le coût de maintenance. Il doit être aussi rapproché à la durée de l investissement. Aujourd hui, il est admis que le coût d acquisition d un produit (équipement, bien durable) n est qu une fraction du coût total subi directement ou indirectement par l utilisateur durant le cycle de vie du produit. En effet, le coût complet intègre le coût d acquisition (conception, fabrication), d exploitation, de maintenance, de développement, ainsi que le coût de mise au rebut. Raisonner en termes d ordre de grandeur lors de l estimation du budget associé au projet Plutôt que fixer un niveau de budget figé, il convient d admettre la possibilité de surcoûts et de l intégrer dans l estimation du budget dès le départ. Il s agit de s autoriser une marge de tolérance par rapport à l estimation initiale. Cette marge, relativement large au départ, sera réduite au fur et à mesure de l avancement du projet. Exemple d entreprise L échec de la première expérience de l entreprise E dans le domaine de l informatique embarquée a amené les responsables de la société à plus de prudence et de méthodologie lors de la gestion du nouveau projet. S il n y a pas eu de glissement des délais, voire une réalisation plus rapide que prévue (2 mois au lieu de 3), au niveau financier, le projet s est avéré plus coûteux à l utilisation que prévu, notamment les coûts de communication, même si le budget d investissement a été respecté (environ 45.000 ). Faire appel à une expertise extérieure à l entreprise, lorsque cela s avère nécessaire L informatique embarquée est un sujet nouveau et techniquement complexe. Pour cela, il ne faut pas hésiter à faire appel à des experts extérieurs à l entreprise (technologues, universitaires, cabinets de conseil...) plutôt que d écouter les «sirènes commerciales». Leurs conseils pourront s avérer moins onéreux que les erreurs commises par la suite lors de la mise en œuvre du projet. 9

2 Gestion de projet Élaborer un cahier de charges pour le projet Le cahier de charges permet, d une part, de décrire précisément les besoins auxquels doit répondre le système informatique embarqué qui sera retenu, et d autre part, de formaliser les modalités de validation du projet lesquelles régiront les relations avec le fournisseur. Les éléments d analyse des situations de travail réalisés précédemment permettent : - une formalisation des différentes situations dans lesquelles les salariés pourront se trouver permettant de ne pas élaborer une solution seulement pour les phases de travail anormales ; - des points de repère sur les propriétés humaines à prendre en compte et les risques à éviter (exemple : modalités de lecture et positionnement des informations sur un écran, réactions à des signaux sonores...) ; - une formalisation des modes de coopération avec les fournisseurs qui permettront d évaluer les solutions qu ils proposent en tentant d approcher l activité future des salariés. Le cahier de charge comprend les éléments suivants : Description générique des besoins à couvrir Il importe de décrire les besoins de l entreprise (et non pas une solution technique) d une manière générique afin de ne pas écarter des solutions possibles. Exemple d entreprise Lors de la constitution de l appel d offres, l entreprise I a choisi de décrire son besoin de manière détaillée au travers d un cahier des charges en préparation à l appel d offres. Cette définition détaillée et exhaustive lui a pris près de 3 mois pour un projet global évalué à 1,5 millions d euros. La difficulté a résidé dans la description de besoins fonctionnels et techniques les plus génériques possibles, afin de ne pas enfermer les soumissionnaires dans des solutions prêtes à l emploi. Le budget du projet a été respecté, le délai du projet a été de 13 mois au lieu de 12 mois prévus. Planning de réalisation et de déploiement Ce planning fixe les échéances de chaque étape du projet. Procédure de réception provisoire de la solution Cette procédure constitue le livrable, suite à la réalisation et au développement informatique, qui permet de garantir que la solution est prête à faire l objet d un pilote. Définition des tests de performance Ces tests permettent de valider la conformité de la solution à son environnement d exploitation (ou de production). 10

Procédure de réception définitive Cette procédure constitue le livrable indiquant la fin du projet : la solution est définitivement prête à l exploitation. Eléments de volumétrie Nombre d utilisateurs, nombre de camions, nombre de sites... Choisir les fournisseurs et les prestataires L entreprise a intérêt à choisir son fournisseur d informatique embarquée par appel d offres ou appel à propositions. Elle peut également procéder par consultation des entreprises connues sur le marché pour leurs compétences et la qualité de leurs produits et services. Il est aussi possible de consulter des entreprises non concurrentes, équipées par les fournisseurs candidats, dans l objectif d apprécier le fournisseur et ses solutions. Suivre la réalisation du projet avec des indicateurs Développer - tester - intégrer la solution Il s agit de réaliser la solution choisie (développement informatique), tester son fonctionnement et l intégrer dans son environnement d exploitation. Mettre en place un site pilote Un site pilote peut être un camion, une partie du parc ou un site de l entreprise qui servira de support à des tests de la solution. Il permettra notamment d apprécier la fiabilité et la conformité de la solution, ainsi que la facilité ou la difficulté d utilisation qu elle présente aux utilisateurs (ergonomie), ainsi que la variété des événements rencontrés (différents clients, différents circuits...) Prononcer une réception provisoire de la solution Réaliser les tests de performance Il s agit, à ce niveau, de tester la solution en grandeur nature, dans les conditions réelles d utilisation. Cette étape est importante car la performance des solutions informatiques n est pas une fonction linéaire : une bonne solution informatique peut voir ses performances se dégrader au-delà d un seuil (nombre d utilisateurs, quantité de données...). Exemples d entreprises À la suite de tests et essais effectués, les entreprises A, E, F et G ont pu confirmer le choix du fournisseur et du matériel. Les responsables de la société D se sont rendus compte qu un autre modèle, proposé par le même fournisseur, était plus adapté à leurs attentes et leurs projets de développement. Le Directeur de la société B a évité une perte considérable : le système initialement choisi s est avéré peu fiable et défectueux. Il a été abandonné après son installation dans quatre véhicules. En revanche, la société C n ayant pas détecté les défaillances techniques, a dû abandonner le projet après déploiement sur cent camions et plus de deux ans de mise au point. En parallèle, écrire la documentation utilisateur 11

Choisir une stratégie de mise en place selon les objectifs déterminés et les contraintes techniques : Mise en place en une fois (Big Bang) / Mise en place progressive. Prononcer la réception définitive de la solution Les indicateurs permettent d alimenter un tableau de bord : Respect des délais Respect du budget... Constituer et former l équipe Déploiement L équipe Déploiement prendra le relais pour la mise en œuvre de l informatique embarquée et la conduite du changement (cf. Chapitre Déploiement). Sa formation préalable à la solution d informatique embarquée choisie est nécessaire. Le transfert de compétences entre l équipe Projet et l équipe Déploiement est à assurer par l équipe Projet. Exemple d entreprise Après une première expérience non concluante dans le domaine, les responsables de la société E ont préféré être prudents et suivre une méthodologie lors de la gestion du nouveau projet Informatique Embarquée. Différentes nouveautés technologiques ont été recensées et étudiées. Un cahier de charges a été élaboré par le responsable informatique et le responsable d exploitation. Ce cahier des charges précisait une phase de réception et de recette : deux séries de tests ont été menées durant plusieurs semaines dans des conditions d utilisation variées. Des indicateurs (tableau de bord) ont été choisis pour suivre la mise en œuvre du système. Enfin, une assistance aux utilisateurs lors du déploiement a été possible suite à la formation des exploitants. Selon le Directeur, cette démarche de gestion de projet a permis à la société une mise en place réussie et une mise en œuvre plus rapide que prévu. Les acteurs La réalisation des étapes de gestion de projet revient à l équipe projet. Le chef de projet Informatique Embarquée, désigné par la Direction générale, gère le projet et rend compte de son avancement. L équipe projet est composée a minima : - d un responsable technique ou informatique qui assure l avancement technique du projet, en relation avec les prestataires choisis ; - et d un responsable métier (exploitant) qui assure la prise en compte des besoins des utilisateurs. Elle consulte les autres fonctions de l entreprise pour les questions ponctuelles : paie, ressources humaines, comptabilité, finance, logistique, commercial, juridique... La Direction générale assume, à ce niveau, le rôle de catalyseur dans le projet et, surtout, dans le déploiement. Elle veille à la participation des autres membres de la direction et à leur implication dans la réussite du projet. Elle peut éventuellement faire appel à un assistant technique en support au pilotage du projet. Avec un tableau de bord, elle surveille les indicateurs du projet (budget, délais, problèmes...). Enfin, elle a pour rôle de valider le projet et son déploiement. 12

Exemples d entreprises Dans la société E, l équipe projet a été constituée du responsable informatique et du responsable d exploitation. Le premier a assuré le pilotage du projet et la gestion de ses dimensions informatique et technique ; le second a défini les besoins liés à l exercice de l activité. Le Directeur de la société et les utilisateurs interviewés jugent la solution mise en place comme étant techniquement fiable et opérationnellement efficace. Par ailleurs, le projet a été réalisé avec rigueur (cahier de charges, tests et recette) tout en prenant en considération les besoins des utilisateurs en termes de fonctions et de facilité d utilisation. À l opposé, l équipe projet de la société G ne comptait pas d utilisateurs, et le rôle des informaticiens était prédominant. Le système embarqué mis en place est jugé fiable et efficace par les responsables de la société. Aussi, les utilisateurs le trouvent-ils facile à utiliser. Cependant, au début du déploiement, les responsables de la société ont constaté que les données remontées n étaient pas de bonne qualité et présentaient souvent des erreurs dues à une mauvaise manipulation par les chauffeurs. Plusieurs destinataires refusaient aussi de participer au fonctionnement du système en émargeant sur le support électronique. C est ainsi, après déploiement de l informatique embarquée, que la Direction de la qualité s est rendue compte de l importance de la prise en considération des réactions des chauffeurs et des destinataires, lesquelles n avaient pas été anticipées. Les mesures de conduite du changement ont été alors prises de manière curative. Points de vigilance Assurer la cohérence des solutions d informatique embarquée : trouver des solutions génériques et évolutives Faire attention à la validité technique de l intégration système La particularité des solutions d informatique embarquée réside dans leur composition de matériels, de logiciels et de télécommunications. L intégration du système embarqué consiste à : - la parfaite compatibilité des divers outils à disposition de l entreprise (boîtiers, appareils téléphoniques, ardoises électroniques, pistolets laser, chronotachygraphes, capteurs...) ; - l interopérabilité des protocoles de ces composantes (systèmes informatiques, x de télécommunications...). Les aspects contractuels sont importants. Le contrat sert, aussi, à parer aux problèmes «qui ne doivent pas survenir». Réaliser au forfait le développement informatique et l intégration des matériels Ne pas sous-estimer les besoins en ressources internes à mobiliser, en effectifs et en compétences, pour : - Le développement ; - L intégration ; - Le déploiement. 13

3 Déploiement Elaborer un planning de déploiement Le déploiement du système embarqué comprend plusieurs étapes et opérations. Il convient de les préparer en élaborant un planning cohérent avec les étapes de la réalisation du projet et avec la stratégie de déploiement décidée (cf. Chapitre Gestion de projet). L équipe Déploiement a cette responsabilité. Le planning de déploiement et de conduite du changement concerne notamment : - la logistique de déploiement (commande, réception et installation du matériel) - l ordonnancement des équipements camions - la communication auprès du management des agences - la communication auprès des autres personnels - la formation des utilisateurs - la mise en place de l assistance utilisateur - l évolution des règles du métier Communiquer La réussite des actions de communication est liée à l attention portée à leur préparation et à leur formalisation dans un «plan de communication». Ce denier définit le message que l entreprise veut transmettre à ses partenaires, internes ou externes. Ce message, unique, peut être traduit en diverses formulations afin d adapter le style et les arguments pour chaque type de cible, à condition de veiller à la cohérence de l ensemble. - Tenir un même message - Adapter les arguments pour chaque type de cible Les modes et les moyens de diffusion du message de l entreprise sont multiples : formel / informel, écrit / oral, individuel / collectif. Il convient de choisir le moyen le plus adapté à chaque cible et de planifier le timing de la communication, en tenant compte des contraintes possibles : temps et heures de présence dans les locaux de l entreprise, charge de travail... - Choisir les moyens de diffusion - Planifier le timing La communication sur le projet Informatique Embarquée est principalement interne. Elle concerne les différents personnels de l entreprise en général, les utilisateurs en particulier. Elle s accompagne de messages qui indiqueront dans quels sens les processus-métiers peuvent évoluer (cf. Suivre l évolution des tâches et des processus-métiers). Communiquer en interne Suivant le type de projet d informatique embarquée que l on mène, une communication externe, avec les chargeurs et les clients finaux notamment, peut être nécessaire. En effet, la mise en œuvre de l informatique embarquée peut avoir des impacts sur le service ou la relation client, par exemple la substitution de l émargement sur support numérique à l émargement sur papier. L entreprise doit, ainsi, établir une communication avec ses partenaires pour assurer leur adhésion aux changements. 14

Communiquer en externe. Exemple d entreprise Les responsables de la société G ont été confrontés à ce qu ils appellent «le phénomène du destinataire». Une des fonctionnalités du système embarqué de ce messager est la télétransmission automatique de l émargement des réceptionnaires sur support numérique. Or, plusieurs destinataires refusent de signer électroniquement. Des efforts de communication envers ceux-ci se sont ainsi révélés nécessaires. Mais l improvisation de ces actions, a posteriori, n a pas permis à l entreprise de convaincre tous les destinataires, ce qui l a empêchée de réaliser l ensemble des gains escomptés. Il est important également de faire attention aux aspects légaux liés à l informatique embarquée et de les prendre en considération dans les actions de communication, interne et externe. S agissant de l informatisation de certaines données et/ou de leur traitement (données personnelles des employés, positionnement géographique et traçabilité...), des déclarations à la CNIL (Commission nationale de l informatique et des libertés) peuvent être nécessaires. Par ailleurs, la dématérialisation de documents commerciaux (bons, bordereaux...) ou l adoption d une forme de signature numérique nécessitent la reconnaissance de leur valeur juridique par les parties prenantes. Tenir compte des aspects légaux Enfin, la communication, notamment interne, ne peut être considérée comme une opération ponctuelle, limitée à un moment donné. Elle doit être maintenue, au quotidien, par les opérationnels avec les chauffeurs. Maintenir la communication par les opérationnels avec les chauffeurs au quotidien Exemple d entreprise Les expériences des différentes sociétés rencontrées pour cette étude montrent que, contrairement aux idées reçues et aux appréhensions initiales des responsables de ces sociétés, aussi bien les exploitants que les conducteurs sont réceptifs à l intérêt de l informatique embarquée. L organisation d une communication, interne et externe, formalisée par un plan (messages, supports, timing) facilite l appropriation des nouveaux outils et favorise la motivation des employés à travers la revalorisation de leurs métiers et/ou leur image. Former Tout comme la communication, la formation à l informatique embarquée est importante et convient d être formalisée dans un «plan de formation». Celui-ci définit notamment les contenus des formations pour chaque type d utilisateur. Il spécifie également les supports et le mode de transmission des savoirs. Une première formation peut être assurée par le fournisseur du système embarqué retenu. Cependant, ceci ne peut justifier l absence d un plan de formation ou d une réflexion préalable sur le type des savoirs à transmettre aux personnels. - Définir les contenus - Choisir la forme - Planifier le timing Une attention particulière est à porter à la formation de la hiérarchie intermédiaire. En effet, exploitants, responsables de chauffeurs, formateurs ou autres, ont un rôle actif dans la formation des conducteurs. Ils doivent être capables de répondre aux questions les plus fréquentes de ces derniers. - La hiérarchie intermédiaire (exploitants, responsables de chauffeurs, formateurs, RH...) - Les conducteurs - Poursuivre la formation au quotidien (enrichissement des savoirs, questions/réponses...) 15

Suivre l évolution des tâches et des processus-métiers L introduction de l informatique embarquée dans l entreprise peut avoir des impacts sur les tâches et les processus-métiers des utilisateurs (exploitants et chauffeurs notamment), mais également d autres services (agents administratifs, ressources humaines, techniciens...). Le suivi des évolutions des tâches et des processus-métiers consiste à répondre aux questions suivantes : - À l utilisation, quelles sont les nouvelles tâches qui apparaissent? Dans quel processus-métier? - À l utilisation, quelles sont les tâches qui disparaissent? Dans quel processus-métier? - À l utilisation, quelles sont les tâches qui sont transférées d une fonction à une autre? Exemple d entreprise Le management des chauffeurs de la société C a adopté la transparence des informations remontées par l informatique embarquée, en les rendant disponibles pour les chauffeurs. Ces derniers ont apprécié le fait de disposer des mêmes informations que celles de leur hiérarchie. Pour les exploitants, la situation était différente. L informatique embarquée révélait les erreurs d exploitation et les rendait visibles aux chauffeurs. La collaboration entre ces deux catégories de personnel devenait nécessaire. Ainsi, l organisation de la société n a pas subi de modification, mais le rôle de l exploitant a évolué. Assurant au départ la fonction de «chef des chauffeurs», ce responsable s est attaché à orienter son rôle vers celui d animateur. Gérer les éventuels dysfonctionnements Des dysfonctionnements peuvent apparaître suite à la mise en place de l informatique embarquée. Ils peuvent être d ordre technique, liés au matériel ou au système embarqué, d ordre organisationnel, liés à des processus-métiers ou à certaines tâches ou d ordre humain, liés à des enjeux de pouvoir. Ces dysfonctionnements peuvent être apparents (par exemple un défaut technique) ou invisibles (par exemple la réalisation d une même tâche plusieurs fois par différents acteurs). La gestion des dysfonctionnements consiste à : - les identifier ; - mettre en place un processus de collecte, d analyse et de traitement ; - communiquer aux utilisateurs les anomalies rencontrées et être transparent avec eux sur leur cycle de résolution. Les acteurs Une équipe Déploiement prend le relais de l équipe Projet pour assurer la mise en œuvre de l informatique embarquée et l accompagnement au changement. Le responsable du déploiement est, si possible, le responsable métier ayant participé au projet. Il assure ainsi le transfert de compétence entre l équipe Projet et l équipe Déploiement. La relation entre ces deux équipes doit être formalisée, voire «contractuelle». L équipe Déploiement doit veiller notamment à valider les livrables du projet (solution validée à déployer, documentation utilisateur...). Le responsable du déploiement s entoure de compétences des directions opérationnelles (exploitation, ressources humaines, informatique, technique...), responsables pour la communication, la formation, l assurance qualité... L équipe Déploiement a pour rôle de mobiliser les employés utilisateurs autour du projet Informatique Embarquée. Cela consiste à les motiver et à les faire participer au déploiement. L objectif est de faciliter leur appropriation des nouveaux outils et des éventuelles nouvelles tâches ou procédures. 16

Exemple d entreprise Le rôle de la hiérarchie intermédiaire, notamment des exploitants, s est révélé très important dans l ensemble des entreprises rencontrées. Grâce à leur proximité et leur contact quotidien avec les chauffeurs, les exploitants sont les meilleurs relais de l entreprise au niveau des actions de communication et de formation régulières. Ils peuvent adapter les discours et adopter des positions personnalisées pour chaque interlocuteur. Ainsi, leur implication en amont est nécessaire, d une part, pour tenir compte des besoins des utilisateurs et, d autre part, pour les préparer à ce rôle en les dotant d outils et d orientations des plans de communication et de formation. Points de vigilance Faire attention au calendrier et au timing des actions L activité du transport est par définition nomade. Les disponibilités des personnels roulants ne coïncident pas souvent, si ce n est jamais, au même moment à la base (siège ou site de l entreprise). L organisation des actions de communication et/ou de formation en une seule fois semble donc très difficile. Ces actions devront être planifiées, en plusieurs fois, par groupes voire individuellement. Les véhicules ne sont pas non plus disponibles au même moment pour la mise en place du matériel embarqué. Cette opération impose, par ailleurs, l immobilisation du camion. A ce titre, le renouvellement du parc véhicules peut être un levier pour faciliter la mise en place des outils embarqués. Privilégier la disponibilité et la transparence - Communiquer, dès le début, les objectifs du projet et les argumenter en montrant les avantages pour chaque utilisateur. - Permettre aux conducteurs de vérifier les données informatiques (cartes) et de les comparer aux données des anciens supports (disques), ou anticiper des mesures dans ce sens (par exemple des relevés comparatifs durant une période transitoire). Donner des repères spatio-temporels aux personnels La mise en place de l informatique embarquée constitue un changement pour les employés de l entreprise, les utilisateurs en particulier. Il importe de leur donner des repères pour se situer : - par rapport à leur situation et son évolution ; - par rapport au projet et son utilisation dans l entreprise. D une part, il s agit de clarifier si la mise en place de l informatique embarquée entraîne des changements ou non, et de montrer les perspectives de développement ou d évolution aux différents personnels, si elles existent. D autre part, il s agit d informer et de communiquer sur l état d avancement ou le bilan du projet. Cette communication, menée par l équipe de Direction, peut être organisée à la fin du déploiement ou après la mise en œuvre de l informatique embarquée (ou en cours, si les délais sont importants). L entreprise peut profiter de cette occasion pour re-motiver les employés (remerciements par exemple), les rassembler et les mobiliser pour la suite. 17

4 Bilan Dresser des bilans intermédiaires (états d avancement) Des bilans intermédiaires permettent de faire le point sur l état d avancement du projet et du déploiement. Ils permettent de mettre en lumière d éventuels retards, points à améliorer, difficultés rencontrées ou risques potentiels. Ces bilans, basés sur les tableaux de bord et les appréciations des chauffeurs, des exploitants et du Directeur de site sur l informatique embarquée, peuvent être dressés : - au moment de la réception définitive, avant déploiement (bilan projet) ; - à la fin du déploiement ; - au cours du déploiement, en fonction de la taille de l entreprise, du nombre d agences... Dresser un bilan final Un bilan final, à l aide d une check-list Prévision / Réalisation / Motifs des écarts, permet d une part, de juger la réalisation des objectifs de l entreprise concernant l informatique embarquée et, d autre part, d identifier les futurs développements à entreprendre. Ce bilan final tient compte des différents aspects du projet qui ont été construits et identifiés dans les phases amont : Aspects techniques : - la solution choisie remplit toutes les fonctionnalités recherchées ; - la solution choisie peut évoluer et permettre d autres fonctionnalités et/ou s intégrer avec une autre solution ; - le matériel est solide, résistant, fiable et facile à utiliser ; - le logiciel est fiable et facile à utiliser. Il permet d obtenir et d utiliser les différentes données souhaitées ; - la télétransmission des données s effectue correctement et sans délai ; - les différentes données obtenues sont correctes ; - le service après-vente, la maintenance et la mise à jour de la solution ont été négociés avec le fournisseur. Ce dernier tient ses engagements. Mise en œuvre : - le planning de réalisation et de déploiement est respecté ; - la solution de système embarqué a fait l objet de tests, d une réception provisoire et de tests de performance ; - l équipe Déploiement a été formée ; - un plan de communication a été élaboré et mis en œuvre ; - un plan de formation a été élaboré et mis en œuvre ; - les différentes fonctionnalités ciblées sont mises en œuvre et utilisées. Aspects organisationnels : - les tâches transférées d une fonction à une autre et celles nouvellement apparues ont été identifiées et intégrées dans les processus-métiers et les procédures de l entreprise ; - les effets de ceci, ainsi que de la disparition de certaines tâches, sur l organisation de l entreprise ont été identifiés et gérés. 18

Aspects humains : - les personnels, notamment les utilisateurs, ont été impliqués dans les phases du projet et du déploiement (prise en compte des besoins, participation à la communication et à la formation...) ; - les personnels de l entreprise ont assimilé les changements des processus-métiers et de l organisation ; - les éventuelles tensions ont été identifiées, traitées et neutralisées. Aspects financiers : - l investissement prévu n a pas été dépassé ; - les coûts d utilisation ont été prévus ; - des indicateurs d appréciation de la rentabilité sont calculés et analysés ; - l investissement a permis de réaliser les gains escomptés (chiffrés approximativement). 19

5 Développements Tenir compte des enseignements du bilan Les bilans intermédiaire et final permettront d identifier, au cours du déroulement du projet et du déploiement ou à la fin, des points d appréciation négative et/ou des chantiers à améliorer. Ainsi, la première mesure de développement du projet Informatique Embarquée est celle de tirer des enseignements des bilans pour : - définir les mesures correctives ou d ajustement ; - mettre en œuvre ces mesures. À partir de la vision à moyen terme, se donner une vision de l évolution du projet et de l entreprise A un niveau plus stratégique, le développement est lié à la vision de l entreprise à moyen terme et/ou à la nouvelle vision de l entreprise après la mise en œuvre de l informatique embarquée. Les développements peuvent être de deux natures distinctes : Amélioration continue La logique de l amélioration continue est celle du développement des usages et des conditions d utilisation des outils disponibles. Cela se traduit par la réponse à des questions concernant la technique, l organisation et le changement. Au niveau technique : - comment améliorer la productivité ou la fiabilité des outils actuellement disponibles? Au niveau organisationnel : - quels processus-métiers peuvent évoluer, disparaître ou être créés? - quels transferts de tâches peuvent apparaître? - quels chantiers de coopération peuvent surgir? Au niveau du changement : - comment le métier d exploitant peut-il évoluer? - comment le métier de conducteur peut-il évoluer? - quels seraient les impacts de ces évolutions? Evolutions : Reprendre la démarche de ce guide La logique du développement par les évolutions repose sur un questionnement stratégique sur les opportunités et les menaces liées à l intégration de nouvelles solutions d informatique embarquée. - quelles nouvelles solutions d informatique embarquée peut-on mettre en place? - quel serait l intérêt stratégique d intégrer ces évolutions? - quels sont les risques de ces évolutions? - quels sont leurs impacts sur les relations clients, sur l organisation, sur les métiers...? 20