Plan de cours détaillé UV : Management des structures organisées & Dynamiques sociales et enjeux stratégiques Approche STRATEGIQUE DE L ENTREPRISE Intervenant : F.CHARLES AII GOPL Introduction Identification des axes stratégiques dans une communication Historique De la stratégie au contrôle de gestion L analyse concurrentielle L analyse de l environnement (PESTEL) L analyse sectorielle (5+1 forces de PORTER) Les Facteurs Clés de Succès (FCS) Forces/Faiblesses et Opportunités/Menaces (FFOM ou SWOT) Les principales stratégies L avantage concurrentiel Domination par les coûts et volumes Différenciation Les voies de développement Spécialisation Diversification 1
Plan de cours détaillé (suite) Démarche d'analyse Analyse de portefeuille Les matrices : BCG ADL Mc KINSEY Analyse concurrentielle Avantage concurrentiel Analyse de portefeuille Modes de développement Outils de contrôle Les stratégies de portefeuille Diversification Spécialisation Les outils de contrôle de la stratégie Les tableaux de bord stratégiques Le processus budgétaire Les tableaux de bord opérationnels - PESTEL - Porter - Chaîne valeur - FCS - SWOT Stratégies de - domination - différenciation Voies de développement - spécialisation - diversification Matrices : - BCG - ADL - Mc Kinsey - Croissance - interne - externe Alliances - Tab. de bord stratégiques - Processus budgétaire - Tab. de bord opérationnels 2
Analyse de portefeuille d'activités Modèle BCG (Boston Consulting Group) POSITIONNEMENT DES DAS SUR 2 AXES Optimiser la gestion d'un portefeuille d'activités En facilitant les choix stratégiques des entreprises Modifier ma gamme? Se diversifier? Allocation optimale des ressources financières entre différents DAS pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale Les principales matrices de portefeuille : BCG ADL (Arthur D. Little) Mc Kinsey ou bien Attraits/Atouts Axe vertical : % de croissance de chaque DAS Axe horizontal PMR : Part de Marché Relative = pdm de l entreprise A / pdm du concurrent principal (origine : PMR = 1) E A C B PMR de A =? PMR de A =? A B C E 3
BCG La matrice BCG La matrice Rentabilité + Ressources financières - Taux de croissance du secteur 20% 10% Vedettes Vache à lait Dilemmes Poids morts Taux de croissance du secteur 20% 10% Etoiles/ Vedettes Flux financiers = 0 Vache à lait Dilemmes Flux financiers < 0 Poids morts + Besoins financiers 0% 10 5 1 0,5 0 0% Flux financiers > 0 Flux financiers = 0 10 5 1 0,5 0 - Part de marché relative Part de marché relative Source : BCG Source : BCG 4
Lequel de ces trois portefeuilles d'activités peut être considéré comme jeune selon la matrice BCG? Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE Ex. de portefeuille : 2 3 1 2 1 4 3 4 - Le risque est il faible, moyen ou fort? - Quelle est la rentabilité? 5
Positionnez les 6 DAS sur la «matrice BCG» MODÈLE BCG : Exemple DAS CA CA Principal concurrent Croissance hors inflation C A 200 50 3% B 30 60 10% C 50 100 0% PMR D 60 180 8% E 100 50 12% F 40 50 10% 6
la matrice ADL (Arthur D. Little) ADL les prescriptions POSITION CONCURRENTIELLE + Dominante Forte Favorabl e Faible Marginale MATURITE DE L'ACTIVITE Démarrage Croissance Maturité Déclin Bonne rentabilité FF= 0 Risque moyen Fort besoin cash Fort besoin cash FF < 0 Risque fort Faible rentabilité besoins financiers risque sectoriel Bonne rentabilité FF >> 0 Risque faible Faible besoin cash Faible besoin cash FF = 0 Risque moyen Faible rentabilité Source : ADL - + + R e n t a b i l i t é R i s q u e c o n c u r r e n c e - - Position concurrentielle 1 2 3 D F F F M Maturité de l'activité Démar. Crois. Maturité Déclin Développement naturel Sélection Abandon Source : ADL 7
A T T R A I T S + = - La matrice McKinsey ou bien Attraits/Atouts Contrairement à la matrice BCG où les axes sont imposés (PMR et Croissance), le choix des critères est laissé libre. ATOUTS : pdm, compétences distinctives, ressources financières, ATTRAITS : taille, croissance, marge, ATOUTS + = - I IS R IS R D R D A I : Investir pour croître IS : Investir pour croître sélectivement R : Rentabiliser les meilleurs segments (Récolter) D : Désinvestir A : Abandonner Intérêts de l'analyse de portefeuille Réaliser une analyse FINANCIERE - maximiser le profit global - optimiser les flux financiers (maturité/démarrage) Réaliser une analyse DYNAMIQUE - renouvellement des activités dans le temps Gérer un portefeuille EQUILIBRE - gérer les risques - si risques maîtrisés se diversifier? 8
Avantages et limites de chaque matrice Démarche d'analyse Points forts Points faibles Utilisation BCG ADL McKinsey facilité d utilisation Réducteur (FCS et coûts) Pas de différenciation Activités de volume Dynamique Subjectivité Instrumentalité limitée E. Diversifiées (non reliées) Non réducteur Met en avant la différenciation Très subjectif (choix des FCS) E. Diversifiées (reliées) Analyse concurrentielle - PESTEL - Porter - Chaîne valeur - FCS - SWOT Avantage concurrentiel Stratégies de - domination - différenciation Voies de développement - spécialisation - diversification Analyse de portefeuille Matrices : - BCG - ADL - Mc Kinsey - Modes de développement Croissance - interne - externe Alliances Outils de contrôle - Tab. de bord stratégiques - Processus budgétaire - Tab. de bord opérationnels 9
Les modes de développement Croissance interne R&D : création de nouveaux produits (L Oréal) Qualité du marketing : Publicité, emballage Développement du réseau : nouveaux pays/agences (Mac Do, club Med ) Croissance externe par acquisition Economies d échelle :» R&D (Renault/Nissan : 10 plateformes et non 8+26)» Marketing : rationaliser la gamme (4x4 Renault)» Production : Fermer les sites non rentables» Regroupements des services administratifs Acquérir une taille significative :» Argument commercial : Etre N 1» Pouvoir de négociation clients/fournisseurs L internationalisation : Accéder aux marchés locaux (barrière réglementaire, culturelle ). Ex: Asie, Renault/Nissan Typologies :» Horizontale : concurrents (savoir faire, marchés)» Verticale : Amont, Aval (sup. intermédiaires)» Diversification liée (offre globale, ex: BTP)» Ou conglomérale : risque financier (BY/TF1) 10
L internationalisation Trouver de nouveaux marchés vers les pays émergeants (Russie, Asie, Brésil ) Baisser ses coûts de production Main d œuvre moins élevée Réaliser des économies d échelle Taille critique = pouvoir de négociation Accéder plus facilement aux mat. 1ère Bénéficier d avantages fiscaux : impôts réduits, «paradis fiscaux» Typologie : Exporter : simple (Emballage, maîtrise de la distrib.) Franchiser : faible investissement + royalties (Qualité produit/service) Partenariat local : Partager les risques et les investissements, transfert de technologie Globalisation ou adaptation locale : Globaliser : Economies d échelle sur production (Achats), Amortissement (Publicité mondiale) Adaptation locale : Même produit, mais marketing et communication spécifique 11
Les alliances Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises concurrentes ou non. Motivations : - réponse commune à un appel d offre (projet) - recherche d'effets d'échelle - acquisition d'une position internationale - accès à une zone géographique - acquisition ou développement d'un savoir/technologie -.. Prod concurrent Alliance d intégration conjointe Actif identique Les alliances Actifs en commun Prod commun Alliance additive Actifs différents Alliance complémentaire 12
Les principes sous-jacents aux alliances Démarche d'analyse Alliance "win- win" "concurrentielle" Analyse concurrentielle Avantage concurrentiel Analyse de portefeuille Modes de développement Outils de contrôle Conditions de succés : Bonne communication et coordination Culture commune Management autonome Rôle de la confiance Risques : Mauvais partage de l'information Débauchage de ressources clés Volonté de dépasser le partenaire Chantage/coalition ex: 2 contre 1 Une alliance sur deux est un échec - PESTEL - Porter - Chaîne valeur - FCS - SWOT Stratégies de - domination - différenciation Voies de développement - spécialisation - diversification Matrices : - BCG - ADL - Mc Kinsey - Croissance - interne - externe Alliances - Tab. de bord stratégiques - Processus budgétaire - Tab. de bord opérationnels 13
LES OUTILS DE CONTRÔLE DE LA STRATEGIE Les tableaux de bord stratégiques Les tableaux de bord opérationnels La procédure budgétaire Le contrôle de gestion Indicateurs stratégiques et opérationnels AUTOMOBILES F.Berthélemy 14
Les indicateurs de l industrie automobile Les indicateurs stratégiques Les indicateurs opérationnels par domaines Tableau de Bord Stratégique - Indicateurs - Proposition d indicateurs stratégiques en deux parties : Tableaux d indicateurs stratégiques et cibles :» Europe de l ouest» Allemagne» Europe de l Est»Argentine» Brésil» Russie»Chine» Pièces de rechange Représentation graphique dynamique de ces indicateurs dans le champ de concurrence 15
Les Indicateurs Stratégiques & concurrence Un certain nombre d indicateurs Stratégiques s apprécient au regard de la performance des concurrents généralistes suivants :» Renault»VW» Toyota» Hyundai» Ford»Fiat Et selon les items, également visla concurrence. à- vis des 3 meilleurs dans Les Indicateurs de Situation Les indicateurs Stratégiques s apprécient au regard de certains indicateurs de situation : Taux de croissance économique, taux de change, taux d intérêt, taux d inflation; Prix des matières premières & du baril de Pétrole; Taux de croissance des marchés automobiles; Taux d équipement des ménages; Taux diésélisation; Evolution de la segmentation des marchés Réglementation (normes de choc, Réglementation douanière & Fiscale, quotas, réglementation environnementale); 16
Part de Marché des Groupes - Europe 27 pays VP + VUL Europe 27 Radar de Segmentation Europe 18 Groupe Ford FORD GR. Ann. 1997 FORD GR. Ann. 2002 FORD GR. Ann. 2007 19,0% 17,0% VAG En % 80 B 60 40 En % 80 B 60 40 En % 80 B 60 40 UTILITAIRE 20 M1 UTILITAIRE 20 M1 UTILITAIRE 20 M1 15,0% 0 0 0 13,0% 11,0% PSA FORD GR. FORD GR. MARCHE H M2 FORD GR. MARCHE H M2 FORD GR. MARCHE H M2 9,0% 7,0% 5,0% RENAULT GR. FIAT GR. TOYOTA GR. En % TT FORD GR. Ann. 1997 BERLINES 80 60 40 20 BREAKS En % TT FORD GR. Ann. 2002 BERLINES 80 60 40 20 BREAKS En % TT FORD GR. Ann. 2007 BERLINES 80 60 40 20 BREAKS 3,0% HYUNDAI GR. 0 0 0 TRANSPORT MINI/MONO TRANSPORT MINI/MONO TRANSPORT MINI/MONO 1,0% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 FORD GR. MARCHE PLAISIR SPORT FORD GR. MARCHE PLAISIR SPORT FORD GR. MARCHE PLAISIR SPORT 17
Choix des indicateurs Décliner la stratégie définie en début d année Stratégie Plan d action Objectifs A chaque structure ses indicateurs (Achats, Production, Ventes, Finance ) Il n existe pas de tableau de bord type Privilégier l information de type : Simple, rapide à éditer et fiable Présenter son fonctionnement avant sa mise en place Obtenir l aval de tous Mesurer l objectif à suivre Volume +10% kg, Prod finis, m3 Qualité nb Rebut, déchets, pannes, réclamation Dévelop. durable conso eau m3, énergie kwh/m3 LES RESULTATS DU CONDITIONNEMENT Date Jeudi 08/03/07 N equipe B N ligne Flowpack Nom resp. D.CARON Nom conduc. F. PARDO Code intitule Qtes colis nb pal nb pers heure debut heure fin nb pause chgt film tps arret cad. theo cad. reelle rende ment 539147 Cordon bleu x2 197 3 6 13h40 14h34 1 250 218 87% 533623 Croque tomate 325 14h34 15h18 1 500 500 100% 538683 Pané de dinde 210 2 6 15h18 16h50 1 333 331 99% 539010 Cordon bleu x4 205 2 6 16h50 21h20 1 40 500 424 85% TOTAL 937 7 2 2 40 1583 1473 93% 20 5 1 Somme en kg 1 406 kg 460 40 10 40 somme en UVC (boite) 843 unit Somme unite produite 12 181 unit Temps de condi 370 min TRS 80% 18
Les Indicateurs Opérationnels Les Indicateurs Opérationnels Classés par Domaine / Axe Stratégique Indicateurs opérationnels classés par Domaine / Axe Stratégique : Indicateurs opérationnels classés par Axe Stratégique / Domaine : Domaine : Conception Achats/Logistique Production Après vente Fonctions support Financement Marques Axe stratégique : Qualité Gamme/Produits Environnement Coûts/Délais Distribution Image Réseau propre 19
Trouver des indicateurs de suivi de la stratégie appropriés aux domaines suivants (Axes stratégiques = Qualité, environnement, délais, image, réseau) Rôles et responsabilités dans l entreprise Autres centres de coûts Ressources Humaines Domaine «CONCEPTION» Qualité : Environnement : Domaine «PRODUCTION» Qualité : Délais : Domaine «MARQUE» Qualité : Image : Environnement : Production CONTRÔLE DE GESTION Commercial Stratégie de l entreprise Contrôle stratégique Plan stratégique,budgets C.G. par centre de responsabilité Synthèses, tab de bord Contrôle budgétaire Analyse des écarts Relations opérationnels Récupération de l information Relations opérationnels + saisie analytique/éditions saisie analytique/éditions 20
CHOIX STRATEGIQUES et INVESTISSEMENTS Présentation de l entreprise Description du contexte : incident majeur, pouvant remettre en cause la pérennité de l entreprise Présentation des hypothèses et synthèse Directions supports Ingénierie Approvisionnement Opérations marines Matériel Prestations de services facturations internes Organigramme de la société Direction générale Directions opérationnelles Directions fonctionnelles Secrétariat DRH Communication Etudes de prix Qualité DAF Frais généraux /structure Zone 1 Zone 2 Zone 3 AFRIQUE Golfe de Guinée EUROPE Mer du Nord USA-ASIE Golfe du Mexique Mer de Chine 21
Description des évènements L entreprise possède 7 barges (de 50 à 150m de longueur) La barge principale s échoue lors d un remorquage. L entreprise perd son principal outil de production L entreprise risque de perdre ses marchés, ses plus gros clients, voir, sa pérennité Elle possède 3 choix stratégiques Construction Achat externe Partenariat(Co-entreprise/JV/SEP) Amortissement sur 20 ou 30 ans à compter du 1er jour du mois de facturation Structure analytique RECETTES Entretien Crédit bail Assurances Frais généraux Provisions pour carénage Amortissement Frais financiers sur Amort. DEPENSES RESULTAT D'EXPLOITATION Reprise de provision excep. +/- values sur cession Autres recettes/dépenses excep. RESULTAT EXCEPTIONNEL Voir aussi méthode du coût complet RESULTAT COURANT Obligatoire tous les 5 ans. Durée = +/- 1 mois A provisionner à partir du mois suivant le carénage Jours C.A. Frais financiers «internes» représentants les intérêts payés par l entreprise Dot/reprises pour travaux excep. Keurà venir. A reprendre % au moment de l évènement En cas de cession. Tenir compte de la valeur nette comptable 22
Exemples Provision pour carénage : 1000 KE sur 5 ans à partir du 01/10. Combien en année N? Reprise de provision : Provision = 200 KE Dépenses réelles = 220 KE. Quel résultat? +/- value sur cession : Achat 1000 KE en 07/2000 amorti sur 10 ans. Quel résultat si vente 100 KE au 31/12/08? Montage financier Sté 1 Sté 2 Cession barge 1 pour 15 000 KE 50% 50% Coentreprise/JV Capital = 100 000 KE - Achat de l outil de production - Besoin en fond de roulement Barge 1 Barge 2 Cession barge 2 pour 75 000 KE 23
Conclusion du TD N 7 Aspect financier : Apport 50 000 KE, mais 50% de deux barges dont une très importante (stratégiquement et techniquement) Satisfaire les clients sans rupture de contrat Accéder aux marchés de chaque partenaire P.S. : Par la suite la JV a été privilégiée au détriment de l entreprise (motif fiscal). Puis cédée dans le cadre d une stratégie de diversification conglomérale A réviser Les voies de développement Interne/externe Alliances Analyse de développement Les matrices d analyse d activité (BCG, ADL ) Avantage concurrentiel Les stratégies génériques de Porter Domination coûts/volumes ou diversification Analyse sectorielle Modèle de PORTER + Hexagone sectoriel Facteurs clés de succès Matrice FFOM/SWOT Analyse concurrentielle Compréhension du texte Modèle PESTEL 24
Bibliographie «LES STRATEGIES DE L ENTREPRISE» (128 p.) F.Leroy, chez DUNOD (Les Topos) «STRATEGIQUE» (700 pages) G.Johnson, chez PEARSON Education «STRATEGOR» (960 pages) B.Garette, chez DUNOD 25