ENTRETIEN MOTIVATIONNEL Dr Philippe Munck 1
«On se persuade mieux, pour l'ordinaire, par les raisons qu'on a soimême trouvées, que par celles qui sont venues dans l'esprit des autres» Blaise Pascal* *Pascal, Pensées, p. 1099 éd. Pléiade 2
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Définition de l EM* L entretien motivationnel est un style de conversation collaboratif pour renforcer la motivation propre d une personne et son engagement vers le changement *Rollnick & Milller 2013 4
La motivation Théorie de l autodétermination* Intrinsèque: L action est conduite uniquement par l intérêt et le plaisir que l individu trouve à l action, sans attendre de récompense externe Extrinsèque: L action est provoquée par une circonstance extérieure à l individu (punition, récompense, pression sociale ) L amotivation L individu a le sentiment d être soumis à des facteurs hors de tout contrôle. Absence de motivation liée au sentiment de ne plus être capable de prévoir les conséquences de ses actions *Deci et Ryan (1985,2002)
L Ambivalence C est vouloir et ne pas pouvoir quelque chose simultanément ou C est vouloir à la fois deux choses incompatibles 6
L Ambivalence C est le point où l on est le plus souvent bloqué sur la route du changement 7
Le réflexe correcteur Désir de réparer ce qui semble ne pas fonctionner chez les gens et les conduire rapidement dans une meilleure direction 8
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Comment l aider à changer? 10
Trois conditions pour changer L importance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PAS IMPORTANT DU TOUT EXTREMEMENT IMPORTANT Avoir envie 11
Trois conditions pour changer La confiance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PAS CONFIANT DU TOUT EXTREMEMENT CONFIANT Se sentir capable 12
Trois conditions pour changer Le bon moment Être prêt 13
Le changement N est pas un événement brutal Suscite une ambivalence normale Se produit par stades Le mode d intervention doit être adapté au stade auquel se trouve le client, il ne faut intervenir «ni trop tôt, ni trop tard» au risque de provoquer une résistance 14
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Le modèle transthéorique de changement 17
«Le changement naturel constitue la règle et non l exception» Prochaska et Diclemente 18
Précontempla;on: indétermina;on Déni Résistance Agressivité Résigna9on Donner de l info. Explorer, informer, explorer Faire apparaître un doute 19
Contempla;on : inten;on Ambivalence Balance Contradic9ons Hésita9on Jus9fica9ons La balance décisionnelle Explorer l ambivalence 20
Prépara;on: Détermina;on Stratégies: planifica9on de l ac9on Acceptables Appropriées Efficaces Stratégie Construction commune 21
Ac;on: Changement effec9f Accompagnement encouragement Renforcement positif 22
Main;en d ac;on: Changement installé dans la durée Préven9on de rechute Stratégie de prévention Prévention de rechute 23
Rechute: Changement de décision par rapport à une décision de changement* *in «dépendances et changements» Davidson, Maso, Ed carrefour prévention, Genève, 2002 24
Rechute: Reflète la persistance de l ambivalence Indique que la rupture ou le deuil de la substance ou du comportement ne sont pas encore complets Dédramatiser Expérience et non échec Réamorcer une dynamique de changement 25
Résolution Résolu;on: Il n y a plus de problème. Le sujet a intégré le changement dans son mode de vie. 26
Stades du changement J.O. Prochaska, C. DiClemente 1982 Prise de conscience Décision Intention Préparation Planification Action Indéterminé Rechute Suivi Maintien Réalisation 27
Résolution Il n'y a plus de problème Le sujet a intégré le changement dans son mode de vie Il n'a plus besoin d'y penser 28
Définition clinique de l EM* L entretien motivationnel est une approche centrée sur la personne visant à répondre au problème banal de l ambivalence face au changement. *Rollnick & Milller 2013 29
Plan du cours sur l EM I- L esprit motivationnel II- Principes généraux III- boîte à outils IV- Quatre processus V- La pratique de l EM 30
L esprit de l entretien motivationnel Collaboration I Non jugement Evocation Altruisme 31
II 32
Exprimer de l empathie 33
Théorie de la perception de Soi* Une personne en vient à croire ce qu elle dit en s écoutant le dire, même si cela est différent de ce qu elle pensait initialement. *(Bem 1967) 34
Développer les divergences Quand un comportement entre en conflit avec une valeur essentielle, c est généralement le comportement qui change*. *(Rokeach 1973) 35
La théorie de la dissonance cognitive* lorsqu une personne a des cognitions qui ne s accordent pas, elle va essayer de réduire ce désaccord, en modifiant l une de ses cognitions * Festinger 1957 36
Rouler avec la résistance 37
La théorie de la réactance psychologique de Brehm (1966) prédit une augmentation du degré d attraction d un comportement si la personne perçoit que sa liberté est réduite ou menacée. 38
Renforcer le sentiment d efficacité personnelle* *Bandura 39
Pour Bandura (2003), le sentiment d efficacité personnelle correspond à la perception qu a un individu de sa capacité à réaliser une tâche donnée dans un contexte donné et au sentiment que ses actions produiront les résultats escomptés. 40
III 41
L acronyme OuVER OU : poser des questions ouvertes V : valorisation E : écoute réflective R : résumé 42
«OuVER» Questions ouvertes 43
Un exemple 44
Questions ouvertes «Une personne en vient à croire quelque chose, même si cela ne correspond pas au départ à ses valeurs fondamentales, simplement en s écoutant le dire.» théorie de la perception de soi (BEM 1967) 45
Questions ouvertes Comment? Pourquoi? Que vous? Quel? Qu est-ce que? 46
«OuVER» Valorisation Compliments Remerciements Compréhension Valorisation factuelle sans jugement 47
Dire «vous», commenter un fait Vous avez fait de gros efforts cette semaine Même si la suite n a pas été à la hauteur de vos espérances, vous aviez des intentions positives Dites moi, vous avez beaucoup bossé en tenant votre journal de bord cette semaine Merci d être venu aujourd hui Vous avez réussi à ne rien consommer cette semaine 48
«ça semble être une bonne idée» «Je vois combien cela vous inquiète» «je pense que ça pourrait marcher» «je pense que vous avez raison à ce propos» «vous prenez vraiment en compte la façon dont vos actes affectent votre entourage» 49
«OuVER» Ecoute réflective 50
«OuVER» Ecoute réflective Répétition (simple reflet) Double écho Echo amplifié Reflet sentiment Paraphrase 51
Reflet écho «J ai besoin de fumer, ça me calme» Cela vous calme X?
Reflet simple «J ai besoin de fumer, ça me calme» Vous avez besoins de gérer vos émotions vous devez trouver des solutions pour vous calmer
Reflet amplifié «J ai besoin de fumer, ça me calme» Vous êtes obligé de fumer Vous ne pourriez pas vous passer de la cigarette
Double reflet «J ai besoin de fumer, ça me calme» Fumer comporte l avantage de vous calmer ET ET en même temps vous avez pris conscience des inconvénients et vous aimeriez arrêter
Paraphrase «J ai besoin de fumer, ça me calme» vous avez des angoisses que le tabac vous aide à soulager
Le processus de communica;on* Les mots employés par celui qui parle Entendre Les mots entendus par celui qui écoute Encoder Décoder * Gordon 1970 Ce que celui qui parle veut dire Refléter La signification attribuée par celui qui écoute aux mots entendus 57
«OuVER» Le résumé Recueillir Trier, lier Restituer 58
IV 59
L engagement dans la rela;on C est l alliance thérapeutique, c est le processus d établissement d une relation fondée sur la confiance mutuelle et sur une aide respectueuse 60
À quel point cette personne est-elle à l aise en me parlant? À quel point suis-je encourageant et aidant? Est-ce que je comprends son point de vue et ses préoccupations? À quel point est-ce que je me sens à l aise dans cette conversation? Est-ce que cette conversation ressemble à une relation collaborative? 61
Quelques pièges qui provoquent le désengagement 62
Quelques pièges qui provoquent le désengagement 63
Quelques pièges qui provoquent le désengagement 64
Quelques pièges qui provoquent le désengagement 65
Quelques pièges qui provoquent le désengagement 66
Quelques pièges qui provoquent le désengagement 67
Focusing
La focalisa9on C est le processus par lequel on développe et on maintient une direction précise dans la conversation sur le changement 69
Est-ce que je souhaite d autres changements pour cette personne? Quels objectifs de changement a réellement cette personne? Est-ce que j ai un sentiment clair de là où nous allons? Est-ce que nous avançons ensemble et pas dans des directions différentes? Est-ce que nous travaillons ensemble avec un objectif commun? 70
Est-ce que cela ressemble plus à une danse qu à une lutte?
styles de focalisation Diriger Suivre Guider
Informer Informer avec l autorisation Informer Ecouter Écouter avec empathie pour guider Ecouter Demander (QF) Demander (QO) Demander Diriger Guider Suivre
scénarios L objectif Il Je y sais a plusieurs où est nous incertain, options, allons, l objectif et et nous avons est évident à à explorer décider
La direction est claire
Plusieurs options Plusieurs options Plusieurs options Plusieurs options Plusieurs options de direction Plusieurs options
Cartographier l agenda structurer Envisager les options
Cartographier l agenda Zoomer Utiliser des aides visuelles Choisir un thème de changement parmi d autres
Cartographie visuelle Problèmes juridiques Santé émo9onn elle Santé physique Travail Rela9ons Finances Vie sociale Alcool Drogues Santé sexuelle
Si la direction n est pas claire
orienter
Si les objectifs diffèrent
Est-ce que c est actuellement un objectif pour le client? Est-ce que vous espérez cela pour le client? Oui Non Oui A B Non C D
L EM n a pas pour fonction de persuader les gens d agir contre leurs valeurs, leurs objectifs propres ou leur intérêt supérieur
Et si le pa9ent est très peu ambivalent? 85
D- F- D
Demander Le client me le demande Lui demander l autorisation de lui donner de l information Lui proposer de l information
FOURNIR
Demander Qu est-ce que vous avez compris?
L évoca;on 90
L évoca;on c est préparer le changement 91
L ambivalence
Discours changement Discours maintien 93
Le discours changement Savoir le reconnaître : D: le discours Désir «je veux» C: le discours Capacité «je peux» R: le discours Raison «ma raison me dit que» B: le discours Besoin «il faut» C est le discours préparatoire 94
Le discours changement Entretien Motivationnel Langage de changement Désir de changement Capacité au changement Raisons de changer Besoin de changer Langage d engagement Actions envisagées Mesures prises Engagement verbal Change de comportement 95
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Répondre à la résistance 97
Reformulation Changement de focus 98
Approuver en nuançant Recadrage 99
Augmenter la confiance
Utiliser la règle de la confiance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Confiance 101
Réviser les succès antérieurs Explorer l avenir Faire un «remue-méninges» 102
La planifica;on C est le développement de l engagement vers le changement et la formulation d un plan d action précis 103
I- Est- ce le moment?
1- augmenta;on du discours changement Augmenta9on du discours- changement préparatoire ( Désirs, Capacités, Raisons, Besoins) et Appari9on du discours- changement de mobilisa;on FORT: je suis prêt je veux essayer je vais le faire FAIBLE: je pourrais je vais y penser je vais y venir
2.Premiers pas
3.Diminu;on du discours main;en: discours changement discours main9en
4. Résolu;on
5.Visualisa;on
6.Ques;ons sur le changement Comment ça se passe ce traitement? Comment font les autres?...
II- Développer un plan de changement
IV- SOUTENIR LE CHANGEMENT Revisiter les processus selon les besoins - Nouvelle planifica9on - Re évoquer - Re Focaliser - Réengager la rela9on Intégrer d autres approches TCC
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bibliographie http://www.entretienmotivationnel.org/medias/afdem-guide-rossignol-2001.pdf 114
Merci de votre attention 115