Typologie des systèmes d information d entreprise Systèmes d information fonctionnels et intégrés (Ch. 7 Kroenke) Séances 3a et 4b - MSI 1 Objectifs des deux séances Connaître les systèmes d information en usage dans les entreprises L évolution des SI dans les entreprises Les grands systèmes fonctionnels Systèmes d information de Gestion des Ressources Humaines, Comptabilité /CG /finance, Marketing et ventes, Gestion des Opérations, Gestion de Production Les systèmes intégrés (transversaux) CRM, ERP, EAI Comprendre le rôle de ces systèmes d information dans la gestion des données et l organisation des processus 2 1
L évolution des SI dans les entreprises 3 Les systèmes de calcul (1 ère génération) Premiers systèmes d information apparus dans les entreprises L objectif était de prendre en charge des calculs répétitifs et fastidieux (automatisation) Premières applications : calcul de la paie, comptabilité bl et suivi des quantités en stock Ces systèmes traitaient des données mais produisaient peu d informations 4 2
Les systèmes fonctionnels (2 ème génération) Ils se sont développés à partir des systèmes de 1 ère génération en élargissant le périmètre traité au sein de l activité Calcul de la paie -> gestion ressources humaines Comptabilité -> reporting financier Gestion des stocks -> gestion de production Ils sont plus conviviaux et mieux tournés vers les besoins des utilisateurs 5 Les systèmes fonctionnels de seconde génération Chaîne de la valeur ajoutée (Porter) Ils répondent aux besoins d une fonction précise de l entreprise Mais leur problème est qu ils sont isolés et communiquent très mal entre eux : on parle d «îlots d automatisation» 6 3
Systèmes d information fonctionnels classiques dans les entreprises 7 Systèmes de gestion des ressources humaines Recrutement -Annonces de postes -Traitement des candidatures -Procédures de recrutement Evaluations -Grille d évaluation / poste -Evaluation des performances Gestion RH Formation et développement Gestion de la paie -Salaires et primes -Suivi congés, absences -Gestion des retraites -Stock options Planification ressources -Définition postes, grilles de rémunération, compétences -Suivi affectations, mutations, départs -Panel de formation -Sessions de formation -Plan de carrière 8 4
Systèmes de gestion des ressources humaines Ils couvrent les activités de recrutement, rémunération, évaluation et gestion des carrières des employés En fonction du secteur d activité, de la taille de l entreprise, des statuts ils peuvent être très simples ou très complexes La rémunération inclut la gestion de la paie, le suivi des congés, des absences maladie, du système de gestion des retraites, des primes, des stocks options. 9 Systèmes de gestion des ressources humaines L évaluation des employés comprend la définition de fiches de postes (description de fonctions et compétences attendues) et le suivi des entretiens d évaluation La formation et le développement des compétences varient beaucoup selon les entreprises Les SIRH assurent une fonction de gestion des ressources (besoins en personnel, mutations, remplacements ) pour les autres activités 10 5
Valeur ajoutée des SI RH Optimiser l efficacité du département RH en automatisant les processus Donner facilement accès aux managers aux profils de leurs employés Améliorer le processus d évaluation et de recrutement des candidats Mieux gérer les carrières et les évolutions 11 Zoom sur l évolution du recrutement avec Internet Le recrutement utilise de + en + le web Publication offres, Recherche cv, Alertes, Abonnement à des sites spécialisés Modèle économique type LinkedIn: gratuit pour le particulier, les entreprises payent pour les services et l accès à l information 12 6
Systèmes de gestion des ressources humaines Offre d emploi web Suivi turnover Classification postes et personnel 13 Systèmes de gestion comptable et financière 14 7
Systèmes de gestion comptable et financière Les applications de reporting financier utilisent les données comptables pour produire les états financiers et les analyses pour le management, les investisseurs et les instances de régulation. Les applications de comptabilité de gestion effectuent le calcul des coûts et calculent la rentabilité des produits. Les applications budgétaires établissent les prévisions de CA et de coûts et suivent les écarts budget / réalisé. 15 Systèmes de gestion comptable et financière Les applications de comptabilité des tiers effectuent : L enregistrement des factures Le suivi des paiements / règlements, positions des clients/fournisseurs, impayés La gestion de la trésorerie suit l équilibre des flux financiers à très court terme de l entreprise Prévenir le risque de cessation de paiement, optimiser l utilisation des excédents 16 8
Systèmes de marketing et de suivi des ventes Ventes, pub, distribution Prospects Clients Prévisions 17 Systèmes de marketing et de suivi des ventes Ils enregistrent les données sur les prospects, leurs attentes et leurs intentions d achat et l historique de leurs contacts avec la force de vente. Le suivi des ventes utilise des systèmes de prévision pour anticiper et influencer le CA futur. Les systèmes de gestion des clients tracent l historique des contacts clients, des commandes et des paiements. 18 9
Systèmes de marketing et de suivi des ventes Le service Marketing utilise des systèmes de management des produits et de pricing Le Marketing évalue l efficacité des campagnes de promotion, publicité, actions sur la force de vente, etc. et leur impact sur les ventes et sur l image de l entreprise. 19 Systèmes de marketing et de suivi des ventes Systèmes de Pricing Etude d implantation Web Analytics : taux conversion, nbre transactions, panier moyen, produits visualisés, profil des visiteurs, origine du trafic Analyse de la répartition du CA par produit 20 10
Systèmes de gestion des opérations SAV Saisie commandes Stocks produits finis Suivi commandes 21 Systèmes de gestion des opérations Les systèmes de gestion des opérations intègrent la gestion des stocks de produits finis, la saisie et suivi des commandes et la gestion du SAV. Ils sont vitaux pour les entreprises n effectuant pas de production (distributeurs, grossistes, détaillants). Formulaire de saisie des commandes 22 11
Systèmes de gestion des opérations La gestion des commandes suit les commandes, organise la livraison, gère les problèmes divers (ruptures de stock) informe les clients quant au statut de leur commande. Le service après vente permet aux clients de contacter l entreprise de poser des questions sur les produits, l état de leur commande, les problèmes suite à la livraison de faire des réclamations. 23 Systèmes de gestion de production Planification Ati Articles Plans moyen terme Prévision d activité Données techniques Nomenclatures Ressources Gammes Programme de production Calcul des besoins nets Commandes Stocks Production Ordres de fabrication Ordo Lancement Ordres d achat Achats Appro Gestion stocks et flux Suivi de fabrication Réception 24 12
Systèmes de gestion de production Ils facilitent t les opérations de production Ils incluent le suivi des opérations de production la gestion des données techniques (nomenclatures) la planification de la production la gestion des stocks et des flux (matières premières, produits semi finis et finis) 25 La gestion des données techniques Pour gérer la production et les achats, il faut d abord établir la liste des matières premières et des composants entrant dans les produits finis La nomenclature (bill of material) décrit les composantes des produits finis, de leurs sous-ensembles en couvrant l intégralité du cycle de production 26 13
Nomenclature 27 Exemple de planning de production en usine 28 14
Planification de la production Les entreprises utilisent t 3 approches pour établir le planning de production Push (mise en œuvre du plan de production) Pull (Kanban la consommation «tire» la production) MRP (Material Requirement Planning) combinaison des deux Le juste à temps est une technique qui permet aux biens (matières premières, produits semi finis) d'arriver sur le site de production précisément au moment où ils sont nécessaires. L objectif est de réduire les niveaux de stock au minimum (flux tendus, production à la demande) 29 Zoom sur les stocks et la traçabilité Les systèmes d information facilitent le contrôle des stocks, leur suivi opérationnel et leur optimisation. La plupart des suivis de stocks utilisent des codes à barre. L usage Lusage des puces RFID (Radio Frequency Identication) se développe. video 1, 2 et 3 30 15
Les problèmes des systèmes fonctionnels de seconde génération Ils rendent de considérables services aux départements qui les utilisent ; mais leur fonctionnement en silos isolés limite leur champ d action. Avec des systèmes en silos Les données sont dupliquées dans les bases de données de chaque système (risques d incohérence) Les processus métiers sont séparés Il est très difficile d intégrer l information Au global, l entreprise encourt des coûts supplémentaires 31 Les problèmes des systèmes fonctionnels de seconde génération 32 16
Les problèmes des systèmes fonctionnels de seconde génération Efforts considérables et coûteux pour réaliser des «interfaces» entre les différents silos 33 L évolution vers les systèmes intégrés de troisième génération 34 17
Les systèmes intégrés de troisième génération Objectif : éviter les silos des systèmes de 2 ème génération 35 Objectif des systèmes intégrés : coordonner les différentes activités La réalisation des produits et services nécessite une bonne coordination entre les activités 36 18
Les systèmes intégrés Objectif : intégrer les processus dans une vision transversale : 3 axes CRM (gestion relation client) : vision unique du client quel que soit le service concerné ERP (Enterprise Resource Planning) en français PGI (progiciels de gestion intégrés) : intégration des processus opérationnels, RH et comptabilité EAI (Enterprise Application Integration) : ajout d une couche logicielle pour échanger les données des différents systèmes îlots 37 CRM : Le cycle de vie du client Marketing Acquisition Gestion relation Fin relation Attirer Vendre Après-vente et vente Catégoriser et réagir Client à faible VA Cible Prospect Client Client à forte VA Regagner Solicitation Processes Lead-Tracking Processes Source: Douglas MacLachlan, University of Washington. Relationship Management Processes 38 19
Les composantes d un système CRM 39 Importance croissante des sites web dans le CRM Le site web de l entreprise est un outil majeur dans le processus de sollicitation. Facilité de communication et de mémorisation de l adresse du site. Possibilité de communiquer aux prospects de multiples informations (produits, études de cas, témoignages, etc. Coût de communication des supports très inférieur i au coût de supports papier. Possibilité de demander au visiteur du site de s identifier pour accéder à des contenus à forte valeur ajoutée. 40 20
Suivi des ventes Support opérationnel Segmentation et priorisation des clients selon leur historique de ventes Développement des ventes en se focalisant sur les gros clients ou sur ceux à fort potentiel (grandes entreprises) Objectif : donner à la force de vente les informations utiles pour prioriser les clients et focaliser les efforts sur les cibles les plus rentables. 41 Service après-vente Donner une information aux clients sur le statut de leurs commandes (livraison, retour, etc.) Identifier les problèmes récurrents de SAV (globalement et pour chaque client) et les résoudre. Faire le lien avec la R&D produit et le marketing en les informant des usages, difficultés et attentes des clients. 42 21
Les acteurs du CRM Sollicitation (cibles) Gestion des campagnes publicitaires Email, site web (catalogue en ligne, témoignages clients, download gratuit contre inscription) Support mailings traditionnels, catalogues papier Pré-vente (prospects) Suivi parcours et contacts, Affectation des prospects à la force de vente Suivi des clients Suivi historique ventes, segmentation, augmentation panier client (couponing), Suivi départ clients à fort potentiel et offres spécifiques Suivi des incidents sur les ventes (livraisons, retours, réclamations), Lien avec la conception produits / services, évolution de l offre Marketing (pub) Marketing opérationnel Resp. site web Logistique Marketing opérationnel, force de vente, site web Ventes, Site web, Marketing, SAV, Production Logistique R&D, Production, Marketing 43 Les systèmes CRM (l entreprise orientée client) Ressources humaines Comptabilité, finance CRM Logistique Appros Production Logistique Commerciale Marketing et ventes SAV et Support Client Données client Principe du CRM : toutes les données concernant un client sont dans une base de données unique Un seul identifiant, données cohérentes Lien entre la production, la logistique, le marketing et les ventes, la R&D, le support / SAV et intégration internationale si besoin. 44 22
La base de données clients est au cœur du CRM Marketing (pub) Marketing opérationnel Resp. site web Logistique Marketing opérationnel, force de vente, site web Ventes, Site web, SAV, Production Logistique R&D 45 Les systèmes ERP (intégration des processus) ERP Marketing Logistique et prev. ventes Amont Opérations (ventes) Production Ressources humaines Comptabilité, finance Logistique Aval SAV et Support Client Processus et données Principe de l ERP : intégration des processus et partage des données dans une vision transversale de la chaîne de la valeur. 46 23
SI intégré de type SAP Les ERP (Enterprise Resource Planning, PGI progiciels de gestion intégrés) intègrent tous les processus principaux de l entreprise. Ils viennent des systèmes de production MRP II et se sont d abord développés dans les entreprises industrielles. Le leader du marché des ERP est SAP (SAP AG Corp., siège social en Allemagne). 47 SI intégré de type SAP vente Liens avec les systèmes des clients ERP Gestion commerciale SAV Contrôle de gestion, reporting Base données centrale Gestion compta. & financière Gestion de production Liens avec les systèmes des fournisseurs Gestion des R.H. Gestion des stocks Toutes les évènements opérationnels (achat, production, vente, etc. ) sont traités par les différents modules et stockés dans la base de donnée 49 24
La refonte des processus métiers Le concept de chaîne de la valeur ajoutée a donné lieu au développement des pratiques de refonte des processus métiers (BPR). L idée centrale est que les organisations ne doivent pas se focaliser sur l automatisation ou l amélioration des systèmes en silos de 2 ème génération. Elles doivent plutôt élaborer de nouveaux processus, plus efficients, et qui intègrent les activités de tous les départements contribuant à la chaîne de la valeur. 50 Les difficultés de la refonte des processus Les projets de réorganisation de processus s sont longs, difficiles et chers. Ils sont menés par des spécialistes (internes ou consultants) qui interviewent les personnes clés de nombreux départements, documentent le système existant et proposent des alternatives. Les Managers étudient les recommandations des spécialistes, les discutent et tentent de mettre en œuvre les nouveaux processus. De nouveaux systèmes d information sont développés pour accompagner la refonte de processus. 51 25
Les difficultés de la refonte des processus Il est parfois nécessaire e de mettre e en œuvre les nouveaux processus avant même que le nouveau système soit complet. La résistance au changement constitue l une des principales difficultés (cf. cas Alcatel). Tant que les nouveaux processus ne sont pas opérationnels, il reste une incertitude i forte sur les résultats. Certains projets de réorganisation ont bien fonctionné; mais de nombreuses entreprises ont vu leurs projets échouer. 52 Les avantages des logiciels proposant des processus pré-définis Quand une organisation achète une application SAP ou Oracle, elle a accès à des processus pré-définis et souvent conçus pour répondre aux besoins de son secteur d activité. Dans la plupart des cas, les entreprises modifient leurs propres processus pour ce conformer aux solutions standard embarquées dans le logiciel (- pourquoi?) 53 26
Les avantages des logiciels proposant des processus pré-définis Dans certains cas, le principal intérêt pour une entreprise dans le choix d un logiciel intégré est l existence de processus transversaux pré-définis (plus que logiciel lui-même). Acheter un système intégré évite à l entreprise une perte de temps, d argent, ainsi que la gestion de projets complexes d élaboration délaboration de nouveaux processus. Cela lui permet également de bénéficier de processus testés et éprouvés, correspondant aux règles de l art en usage dans son secteur d activité. 54 Exemple de processus intégré prédéfini dans SAP R/3 Source: Curran, Thomas A.; Ladd, Andrew; Ladd, Dennis, SAP R/3 Reporting and E-Business Intelligence, 1 st Edition, 2000. Reprinted by permission of Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ. 55 27
Les inconvénients des processus pré-définis Les processus définis dans le logiciel peuvent être très différents des processus existant dans l organisation et demander à l entreprise de gros efforts d adaptation. Ces efforts d adaptation peuvent perturber l activité opérationnelle et être mal acceptés par les acteurs. Efficacité Vallée du désespoir Niveau d efficacité avant le projet Début projet Temps 56 Caractéristiques d un ERP 57 28
Caractéristiques d un ERP Vue transversale et orientée processus de l organisation Avec un ERP, l entreprise est considérée comme un ensemble d activités imbriquées Un ERP propose une approche formelle et documentée des processus appuyée sur des bonnes pratiques et testée. SAP propose un ensemble de schémas d organisation (blueprint) et documente chaque processus avec des diagrammes normés. 58 Caractéristiques d un ERP L ERP LERP s appuie sur des procédures prédéfinies auxquelles l entreprise doit s adapter pour que le système puisse fonctionner efficacement. Les données sont gérées dans une base de données unique et centralisée. Passer de systèmes d information fonctionnels séparés à un ERP est difficile, complexe et souvent lent. Coût de développement des nouvelles procédures et de paramétrage Formation des employés Conversion des données Coûts de développement annexes 59 29
Avantages potentiels d un ERP 60 Avantages potentiels d un ERP Les processus standards ont éé étés expérimentés é et testés par des centaines d entreprises Ces processus sont toujours efficaces et souvent très efficients Les entreprises n ont pas à «réinventer la roue» En ayant une vision globale de l activité, té, les entreprises ep découvrent souvent qu elles peuvent réduire leurs stocks de façon considérable (meilleure planification, baisse des stocks intermédiaires) 61 30
Avantages potentiels d un ERP Rotation rapide des stocks (heures, jour) Réduction des délais de mise à disposition des produits Fin des problèmes d incohérence des données (base de données unique et partagée) Au total, les entreprises découvrent souvent qu elles peuvent produire et vendre les mêmes produits à moindre coût, du fait: De la baisse des stocks De la réduction des délais globaux De la réduction des coûts de SAV 62 L implémentation d un ERP Analyse des processus Elimination des écarts Implémentation - Etude des processus actuels entreprise - Identification des processus standard correspondants de l ERP Gap Analysis (actuel / modèle) adoption modèle et / ou modification ERP Planification projet Formation utilisateurs Simulations/tests Conversion données Modification procédures Mise en place ERP Ce tout en continuant l activité : mois, années! 63 31
L implémentation d un ERP La première tâche est la documentation des processus actuels Les managers, les opérationnels et les analystes comparent ces processus avec les processus standard de l ERP et identifient les écarts. L entreprise peut opter entre deux pratiques pour éliminer les écarts : Changer les processus actuels pour les faire correspondre à ceux de l ERP Modifier / compléter l ERP 64 L implémentation d un ERP Les schémas pré-définis dun d un ERP documentent plus d un millier de processus. L entreprise qui met en place ce type de produit doit étudier ces modèles et choisir ceux qu elle veut implémenter. Ce nest n est que quand la question des processus a été réglée qu elle peut démarrer la phase d implémentation. 65 32
Exemple de paramétrage d un écran SAP (contrôle disponibilité du stock) 66 L implémentation d un ERP Avant le déploiement de lerp, l ERP il faut former les utilisateurs: Sur les nouveaux processus Sur les procédures Sur l utilisation de l ERP Une série de tests et simulations (tests partiels, test global sur site pilote) sont nécessaires pour identifier les problèmes et erreurs et les corriger. 67 33
L implémentation d un ERP C est Cest un bouleversement global pour l entreprise (adaptation des données, des procédures et du personnel). La gestion du changement est considérable et ne peut s opérer qu avec le support total de la DG et des managers concernés. Récemment, appartition d ERP opensource destinés aux PME. 68 ERP : adopter ou non les modèles standards de processus? Intérêt des modèles standard Modèles testés, utilisés par des milliers d utilisateurs, adaptés au secteur d activité (bonnes pratiques) Evolutions de version du produit très simples Limites Renoncement à spécificité processus entreprise («on parle SAP») En pratique Fonctions banalisées ou très codifiées (compta, finance, HR, voire production ou gestion commerciale): adoption des modèles (opportunité de mettre en œuvre des bonnes pratiques) Fonctions très spécifiques ou différencientes /cœur de métier : modification ERP ou non achat du module (développement d interfaces) 69 34
Les systèmes EAI (Enterprise Application Integration) Dans certains cas, l ERP lerp nest n est globalement pas adapté (les produits existants prennent mal en charge le secteur d activité) Ou certains modules de l ERP ne sont pas adaptés Mais l entreprise veut résoudre le problème des systèmes fonctionnels isolés L EAI permet d intégrer des systèmes isolés en ajoutant une couche logicielle qui connecte entre elles ces applications et leur permet de partager des données. 70 Les solutions EAI (enterprise application integration) Objectif : rationaliser le système d interfaces entre les différents systèmes d information fonctionnels Serveur EAI Dictionnaire de données (Metadonnées) Recense les données et leur localisation Couche d Interfaces EAI Production MRP données Système RH données ERP partiel (Cpta/finance/CG, gestion commerciale) données On garde des processus et logiciels indépendants Certains processus et données sont pris en charge par l ERP 71 35
Les systèmes d information de 3 ème génération (intégrés) Le passage des systèmes fonctionnels aux systèmes intégrés est difficile. Les systèmes intégrés imposent aux départements de ne plus fonctionner en silo mais de coordonner leurs activités (données, processus, hommes). La plupart des entreprises utilisent aujourd hui un mélange de systèmes fonctionnels et de systèmes intégrés. Pour faire face à la concurrence internationale, les entreprises doivent atteindre l efficacité que procure l usage de systèmes intégrés et facilitant les processus transversaux. 72 36