Pilotage des couts et des délais Il existe deux grandes méthodes estimation de la tendance d achèvement du projet: La méthode de l estimation à terminaison (Estimate at Completion ou EAC en anglais) La technique de la «valeur» acquise. (EV = Earned value) Dans les deux cas, le pilotage des coûts passe par: La connaissance précise des dépenses (au moins par grands sous-ensembles du projet) L estimation de l Avancement Technique et du Reste à faire 1) La méthode de l estimation à terminaison: L Estimation du coût A Terminaison (EAC: Estimate at completion) est la somme des Coûts Réels (AC = Actual costs) cumulés et du Reste à faire (ETC: Estimate to complete) EAT = CR + RAF ou EAC = AC + ETC Dans les projets ou des lots à dominante main d œuvre(projets logiciels) ces calculs peuvent se faire avec des heures. L écart coût (CV = Cost Variance) est alors donné par : CV = BAC EAC (BAC = Budget At Completion) Exemple 1: Mon projet dispose d un budget (BAC) de 1000 heures et dure 6 mois. Au bout de deux mois, mes coûts réels(ac) sont : 300 heure dépensées. Estimation du Reste à faire(etc) : 800 heures. D où mon estimation à terminaison: EAC = AC +ETC = 1100 heures Mon écart coût (défavorable) est de : CV = BAC EAC = - 100 heures
Exemple 2 : (permetant d introduire la méthode de la «valeur aquise») 1 2 3 4 5 6 PV Tache A Tache B Tache D PV 50 50 100 100 50 25 375 PV cumulé 50 100 200 300 350 375 Notre projet comporte 5 tâches: A, B, C, D et E de budget respectif: 100, 75, 100, 50, 50. Il est prévu de s étendre sur 6 périodes de temps. On peut définir une valeur budgétée par période (PV: Planned Value) ainsi qu une valeur cumulée à la fin de chaque période. PV cumulé Tache E Tache C 100 75 100 50 50 400 350 300 250 200 150 100 50 0 PV cumulé 1 2 3 4 5 6 La courbe ci-dessus donne les valeurs cumulées du budget du projet. La valeur du budget pour la période p est nommée PV (Planned value) La valeur en fin de projet est le Budget à Terminaison (BAC: Budget At Completion) On obtient une courbe de dépense théorique (quelquefois appelée courbe en «S») phasée par période.
Situation en fin de période 3: Gestion de projet et formation En fin de période 3 1 2 3 4 5 6 PV AC3 ETC3 EAC3 VAR3 Tache A Tache D Tache B Tache E Tache C 100 125 75 25 50 100 100 50 60 50 50 PV cumulé 50 100 200 300 350 375 210 200 410-35 En fin de période 3, les tâches A et D sont terminées. Les tâches B et C sont en retard d une demi-période. La tâche B est partielement exécutée: estimée à 33% d avancement. La tâche A a duré et coûté 25% de plus que prévu. La tâche D est terminée, mais avec un léger surcoût. L estimation à terminaison est: L écart coût à terminaison est: 2) Technique de la valeur acquise : EAC3= AC3 + ETC3 = 210 + 200 = 410 VAR3 = BAC EAC3= 375 410 = - 35 Une part importante du contrôle des coûts est de déterminer la cause des éventuels écarts, l amplitude de l écart, et de décider si ces écarts nécesitent une action corective. La technique de la valeur acquise (Earned Value) utilise la référence de coûts phasée (PV = Planned value) contenue dans leplan de management pour prendre en compte l avancement du projet et l amplitude des variations qui peuvent se produire. La technique de la «valeur acquise» implique de suivre ces valeurs-clés pour chaque activité du planning, chaque lot de travaux, ou chaque poste budgétaire : La valeur planifiée (PV). PV est le coût budgété du travail planifié devant être exécuté sur une activité ou un élément de WBS jusqu à un moment donné. La Valeur acquise (EV). EV est la valeur budgétée du travail réellement accompli sur une activité ou un élément de WBS pendant une période de temps donnée. Les Coûts réels (AC). AC est le coût total lié à l exécution du travail sur une activité ou un élément de WBS pendant une période de temps donnée. Les coûts réels doivent correspondre en définition et en affectation à ce qui avait été budgété pour la référence initiale de coûts (par ex. les heures directes seulement, les coûts directs seulement, ou tout coûts incluant les coûts indirects).
Le Reste à Faire (ETC) et l estimation à terminaison (EAC). L écart coût (CV pour Cost Variance) est égal à la Valeur Acquise (EV pour Earned Value) diminuée du montant des dépenses (AC ou Actual Costs). Formule: CV= EV - AC L écart Délai (SV pour Schedule Variance). SV est égal à la Valeur Acquise (EV pour Earned Value) diminuée du montant du coût planifié (PV pour Planned Value). L écart Délai sera finalement égal à zéro quand le projet sera terminé parce que toutes les tâches planifiées auront été réalisées Formule: SV = EV - PV Ces deux valeurs, CV et SV, peuvent être convertis en indicateurs de performance pour refléter les performances Coûts et Délai d un quelconque projet. Indice de Performance Coût (CPI pour Cost Performance Index). Un CPI inférieur à 1 indique un dépassement de l estimation initiale. Un CPI supérieur à 1.0 indique un cout inférieur aux prévisions. Le CPI est égal au rapport de EV sur AC. Le CPI est l indicateur d eficacité Coût le plus communément utilisé. Formule: CPI = EV/AC Indice de Performance Délai (SPI pour Schedule Performance Index). Le SPI est utilisé, en addition au statut du planning, pour prédire la date d achévement et est souvent utilisé en combinaison avec le CPI pour prévoir les estimation à terminaison du projet. SPI est égal au rapport de EV sur PV. Formule: SPI = EV/PV
Earned value: Exemple/Situation en fin de période 3 - Indicateurs En fin de période 3 1 2 3 4 5 6 PV AC3 EV3 ETC3 Tache A Tache D Tache B Tache E Tache C PV 50 50 100 100 50 25 375 100 125 100 75 25 25 50 100 100 50 60 50 50 50 PV cumulé 50 100 200 300 350 375 210 175 200 En fin de période 3, les tâches A et D sont terminées. Les tâches B et C sont en retard d une demi-période. La tâche B est partielement exécutée: estimée à 33% d avancement. La tâche A a duré et coûté 25% de plus que prévu. La tâche D est terminée, mais avec un léger surcoût. La valeur acquise du projet est donc: EV3=PV(A) + PV(B) /3 + PV(D)= 100 + 25 +50= 175 AC3 EV3 ETC3 PV3 CV3 SV3 CPI3 SPI3 EAC3 VAR3 210 175 200 200-35 -25 0,833 0,875 410-35 En fin de période 3: La valeur planifiée cumulée (PV3) est de 200. Les coûts réels (dépenses) cumulés(ac3) sont de 210. La valeur acquise (EV3) est de 175. Les indicateurs d avancement sont donc: Écart Coût: CV3= EV3 - AC3 = 175 210 = - 35 (il y a surcoût) Écart délai: SV3= EV3 PV3 = -25 (il y a un retard) Indice de performance coût: CPI3 = EV3/AC3 = 0,83 <1 Indice de performance délai: SPI3 = EV3/PV3 = 0,87 <1 Que peut on dire de ce projet à la fin de la période 3?
Earned value: Exemple/Situation en fin de période 4 En fin de période4 1 2 3 4 5 6 PV AC4 EV4 ETC4 Tache A 100 125 100 Tache B 75 100 75 Tache C 100 25 30 50 Tache D 50 60 50 Tache E 50 40 50 PV 50 50 100 100 50 25 375 PV cumulé 50 100 200 300 350 375 350 305 50 En fin de période 4, les tâches A, B, D et E sont terminées. La tâche C sont toujours en retard d une demi-période. La tâche C est partiellement exécutée: estimée à33% d avancement. Ele a été réestimée à la baisse (75 au lieu de 100) et durera une demi-période de moins. La tâche E a coûté 20% de moins que prévu. (40 au lieu de 50) La valeur acquise du projet est donc: EV4=PV(A) + PV(B)+ PV(D) + PV(E) + PV(C)/3= 305 Earned value: Exemple/Situation en fin de période 4 AC4 EV4 ETC4 PV4 CV4 SV4 CPI4 SPI4 EAC4 VAR4 350 305 50 300-45 5 0,871 1,017 400-25 En fin de période 4: La valeur planifiée cumulée (PV4) est de 300. Les coûts réels(dépenses) cumulés(ac4) sont de 350. La valeur acquise (EV4) est de 305. Les indicateurs d avancement sont donc: Écart Coût: CV4= EV4 AC4 = 305 350 = - 45 (il y a surcoût) Écart délai: SV4= EV4 PV4 = + 5 (il y a avance) Indice de performance coût: CPI4 = EV4/AC4 = 0,87 <1 Indice de performance délai: SPI4 = EV4/PV4 = 1,017 >1 Que peut on dire de ce projet à la fin de la période 4?
450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 PV cumulé EV AC EAC 1 2 3 4 5 6 A la courbe de dépense théorique (PV quelquefois appelée courbe en «S»), viennent se superposer la courbe des coûts réels (AC) et la courbe de la valeur acquise (EV). Earned Value Technique: Avantages, Inconvénients Avantages: On voit que les indicateurs de valeur acquise ne s appuient que sur des valeurs passées, donc vérifiables. Donne une indication à la fois sur le respect des coûts et celui du planning La détermination de la valeur acquise donne un diagnostic sur les points faibles du projet, et donc donne une indication sur le moyen de corriger Inconvénients: Pour les tâches en cours, il faut pouvoir estimer l avancement technique. Le projet doit comporter des tâches n excédant pas en durée 2 à 3 périodes, pour faciliter la mesure de l avancement. Cette technique exige un suivi des coûts assez précis.
Estimate at completion: Avantages, Inconvénients Avantages: Assez simple: il sufit d avoir les coûts réels et l estimation du reste à faire. Très intéressant pour les financiers, car cette méthode donne une indication du coût à terminaison. Inconvénients: Cete technique ne donne pas d indication sur la tenue du planning La fiabilité de cette méthode repose sur une bonne estimation du Reste à Faire. Cete méthode ne donne pas d information sur les causes éventueles de dépassement Philippe Stollsteiner