GOBERT 1 PERCEPTION ET PERCEPTION SOCIALE 1. Perception et perception sociale Perception = processus par lequel l individu organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner un sens à son environnement Comment on recueille l info (pas seulement les impressions sensorielles) Façon dont le cerveau organise les impressions sensorielles pour que ça ait du sens Perception sociale = perception que les individus ont les uns des autres Perception = processus subjectif et égocentrique (ex : heure GMT placée en Europe) Perception = processus actif et dynamique : peut être stabilisé mais jamais figé (ex : changer de point de repère) 2. Cycle du processus perceptuel (a =>b => c => d => e) a. Intrants perceptuels : objets, événements, personnes b. Sélectivité : on ne peut pas prendre toute l info qui nous est donnée. Fonction des Caractéristiques perçues (taille, contraste, intensité, mouvement, ) : facteurs externes Caractéristiques du percevant (sentiments, émotions, ) : facteurs internes Autres caractéristiques (valeurs, personnalité, ) c. Organisation : on met ensemble des choses et on complète Figure et fond (plus probablement perçu si le facteur se détache du fond) Regroupement perceptif (continuité, similarité, proximité, clôture, symétrie) d. Interprétation : Erreurs perceptuelles : effet de primauté (retenir surtout le début), effet de récence (se souvenir mieux de la fin), effet de halo (tout à partir d une seule impression), théories implicites, stéréotypes (juger en fonction de la catégorie dans laquelle on l a classé, ) Attributions e. Extrants perceptuels : attitudes, opinions, comportements, sentiments 3. Vidéo sur la discrimination (1985) Parallèle au monde de l emploi : discrimination raciale à plusieurs niveaux (Ouvriers / Employés, Homme / Femme, Syndiqués / Non syndiqués) 4. Attribution causale Attribution causale = perception des causes du comportement
GOBERT 2 a) Processus d attribution Antécédents (informations, convictions, motivations d exactitude) => Attribution (causes perçues) => Conséquences (comportement du percevant, affectivité) b) Attributions internes et externes 3 facteurs pour déterminer si causes internes ou externes : Consensus (conduite des autres dans la même situation), Cohérence (conduite de la même personne dans une situation identique), Différence (conduite de la même personne dans une situation différente) Attribution à des causes externes (consensus fort, cohérence forte, différence forte) Attribution à des causes internes (consensus faible, cohérence forte, différence faible) Erreur fondamentale d attribution = tendance à sous-estimer les causes externes et à surestimer les causes internes (quand on parle d autrui, et le contraire lorsqu on parle de soi) c) Attribution du succès et de l échec (4 facteurs) Compétence, Effort => causes internes Difficulté de la tâche, Chance ou circonstances => causes externes 5. Quelques erreurs et biais perceptuels Pour l évaluation du personnel : insuffisance des indicateurs objectifs (ambiguïté de la cible) tendances propres aux évaluateurs (biais d indulgence, de dureté, de tendance centrale) erreur acteur/observateur (désaccords entre évalué et évaluateur) effet du semblable à moi (< biais égocentrique) Echelles d évaluation avec ancrages comportementaux, Evaluation à 360 Pour la sélection du personnel : effet de contraste (avec candidat précédent, avec stéréotype du candidat idéal) effet de primauté (importance du CV, prépondérance du début de l entretien) renforcement de l erreur fondamentale (par les tests de sélection, malgré une situation inhabituelle) prépondérance de l info négative sur l info positive Entretiens pré-structurés sur base de dimensions déduites de l analyse du travail, Centre d évaluation (ou assessment center) 6. La perception d autrui : sur quoi se base-t-elle? La première impression, Le phénomène de halo, Le phénomène de rajout, L effet Pygmalion, Les théories naïves et l attribution causale, Les stéréotypes
GOBERT 3 MOTIVATION AU TRAVAIL Classification Théories Particularités Théories de contenu Théories de processus Théorie des besoins de Maslow Théorie des deux facteurs de Herzberg Théorie de l expectative de Vroom Théorie de l équité d Adams Ces théories ont pour objet d énumérer, de définir et de classifier les différentes forces ou pulsion qui incitent un individu à adopter une attitude ou un comportement particulier Ces théories tentent d expliquer de quelle façon les forces interagissent avec l environnement pour amener l individu à adopter un comportement particulier 1. Le phénomène de la motivation Motivation = l ensemble des forces incitant l individu à s engager dans un comportement donné. Concept se rapportant plus aux facteurs internes (besoins) qu externes (environnementaux) Caractéristiques : Déclenchement, Direction (Orientation), Force (Intensité), Persistance (Durée) 2. Les théories de la motivation a. Théories de contenu (attire l attention sur les facteurs universels de motivation) i. Théorie des besoins de Maslow (au sens large, pas seulement au travail) Besoins d ordre inférieur : Besoins physiologiques, de sécurité, d appartenance Besoins d ordre supérieur : Besoins d estime (Estime de soi et Reconnaissance des autres par les collègues, par l organisation), d actualisation (réalisation de soi) 3 hypothèses : 1 ) Un besoin satisfait ne peut plus motiver ; 2 ) Les besoins supérieurs ne motivent que si les besoins inférieurs sont comblés ; 3 ) Universalité de la pyramide mais place de chacun dedans La pyramide peut se rapprocher de la pyramide sociale : Ouvriers Employés Cadres de 1 er niveau Cadres supérieurs Cadres fin de carrière travailleraient pour les Besoins physiologiques Besoins de sécurité Besoins d appartenance Besoins d estime Besoins d actualisation
GOBERT 4 ii. Théorie des deux facteurs de Herzberg (Insatisfaction => Point neutre => Motivation) Certains facteurs sont satisfaisants, tandis que d autres provoquent l insatisfaction : Facteurs motivationnels (réussite, considération, travail, responsabilités) o Contribuent plus que les autres à la satisfaction o Sont liés à la tâche elle-même et au sentiment d épanouissement psychologique Facteurs d hygiène (politiques, supervision, salaire, relations, conditions de travail) o Eliminent les attitudes négatives au travail sans entrainer un rendement supérieur Job Loading vertical : prendre les responsabilités de son chef, augmenter les initiatives, faire réaliser un ensemble plutôt qu une partie, accorder de la liberté dans le travail, nouvelles tâches plus difficiles Enrichissement des tâches : recombiner les tâches, établir des relations avec les clients, accroître l autonomie, équipes de travail semi-automatiques iii. En résumé Théorie Théorie de Maslow Théorie des deux facteurs de Herzberg Principales composantes 5 besoins : physiologique, de sécurité, d appartenance, d estime et d actualisation ; hiérarchie stricte ; un seul continuum 2 facteurs : d hygiène et de motivation ; Aucun lien entre les facteurs, distinction claire entre ceux-ci ; Deux continuums b. Théories des processus (envisage la motivation sur une base individuelle) i. Théorie de l expectative de Vroom ou Théorie des attentes C est la perception qu a l individu des relations qui existent entre son effort au travail, son rendement et les récompenses susceptibles d être obtenues. [0,1] -Attente = probabilité que les efforts entraîneront une amélioration du rendement -Valeurs intrumentales = probabilité que l amélioration du rendement entraînera des conséquences [-1,1] -Valence = la valeur de ces conséquences pour l individu VIE = Valence * Instrumental * Expectations => Si un des trois paramètres tend vers 0, la motivation tend vers 0.
GOBERT 5 Dans l entreprise, les trois questions qui se posent sont : Comment augmenter le niveau d expectation des employés? Comment améliorer l instrumentalité des actions proposées ou imposées? Comment rendre compatibles les valeurs des salariés avec celles de l entreprise? Exemples : fast-food (système instrumental), vendeur de voiture (challenge => récompenses) ii. Théorie de l équité d Adams Adams affirme que les individus préfèrent en général une condition d équité, soit d avoir le sentiment d être traités d une façon juste et impartiale par rapport aux autres. La théorie se base sur la relation extrants-intrants en milieu de travail. Elle compare sont rapport I/E aux autres membres de l organisation. Intrants = contribution de l individu à l organisation (temps, expertise, aptitudes, engagement, créativité) Extrants = ce que l individu reçoit de l organisation en retour de sa contribution (salaire, formation, stabilité) Une récompense prend toute sa valeur aux yeux d un individu lorsqu il la voit comme un gain équivalent à ses contributions et comparable aux gains et aux contributions de son entourage. Si il y a un sentiment d inéquité : modifier ses perceptions, choisir un autre groupe de performance, modifier les rétributions et contributions, quitter la situation.
GOBERT 6 POUVOIR, AUTORITE, INFLUENCES 1. Les croyances : McGregor Croyances = influence des comportements des chefs sur les comportements des collaborateurs Les responsables sont divisés en deux grandes catégories selon la vision qu ils ont de leurs collaborateurs au travail : (1) Croyance de type X : l être humain n est pas fait pour travailler, ils n en ont pas envie, ils ne sont pas imaginatifs, pas créatifs, sans initiatives => travailler que pour les deux besoins de base => catégorie méfiante => cercle infernal de la théorie X : X => Prescriptions et contrôles sévères => Passivité au travail => Peur des responsabilités, pas d initiatives => X (2) Croyance de type Y : les gens sont capables et prêts à dépenser de l énergie pour leur travail, autonomes, créatifs, => vision plus optimiste, plus confiante => effet de renforcement de la théorie Y : Y => Liberté d action, contrôle de soi => Application au travail => Initiatives et sens des responsabilités => Y Effet pygmalion : La performance et l évolution des collaborateurs dépend, dans une large mesure, de l attente du gestionnaire et de son attitude à leur égard. Comment motiver les employés? Difficile car ça vient de l intérieur (impossible de manière directe) => Aménager des conditions favorables (manière indirecte). Conditions d un travail stimulant : Représente un défi (intéressant, pas à la portée de tous), Vise des objectifs clairs, Informe sur les résultats atteints, Laisse une marge d autonomie, Fournit une rétribution à la mesure de la contribution, S effectue dans un cadre social stimulant (dépressif dans une équipe de motivés deviendra motivé), S effectue dans un minimum de contraintes inhibitrices. Chef : N+1 : PODC (planning, organisation, décision, contrôle) Collaborateur : N : E (exécution) => Pour enrichir le travail : Chef : N+1 : POD(C) ou PO(DC) Collaborateur : N : EC EDC 2. Modèle de Hackman et Oldham 5 caractéristiques : diversité des habilités requises, globalité de la tâche, importance de la tâche, autonomie, rétroaction => ces 5 caractéristiques arrivent à donner une signification au travail et doivent avoir pour conséquence de fournir la motivation interne, le travail en quantité et en qualité, une satisfaction élevée et un plus faible absentéisme.
GOBERT 7 3. Introduction et vidéo Effet Pygmalion : la vision qu on a des gens va influencer le comportement des gens (les aprioris ont une grande influence sur le comportement) => expérience avec des rats, et des enfants de primaire Résistance collective : (1) pacifique : freinage de la production, de la chaîne => moins de produits finis ; (2) active : casser l outil ou grève (Lock-out : le patron ferme l usine, et c est pour celui qui tient le plus longtemps). Vidéo : soumission à l autorité Conformisme à un groupe = au sein d un groupe, dès l instant où une personne arrête, tout le monde arrête => Pourquoi continuer? (1) parce que je ne veux pas être le premier à contredire l autorité ; (2) parce que je fais confiance à l autorité qui doit sûrement avoir de bonnes raisons ; (3) parce que je me suis engagé vis-à-vis d un tiers (l expérimentateur) Les modes d influence : Pouvoir, Autorité, Leadership, Communication 4. L autorité = pouvoir d obtenir, sans recours à la contrainte physique, un certain comportement de la part de ceux qui lui sont soumis. = pouvoir (hiérarchique) vécu comme légitime Les gens se situent vis-à-vis de l autorité dans un état «agentique» (n être que l instrument de la volonté d autrui) 5. Les déterminants de l obéissance Les effets situationnels : hypothèse de l effet «agentique», proximité de la victime, proximité de l autorité, légitimité de l autorité, conformisme au groupe Les facteurs dispositionnels : la personnalité, les croyances, l inconscience de ses actes