ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES DE PARIS Ecole Doctorale «Sciences du Management/GODI» - ED 533 Gestion Organisation Décision Information

ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES DE PARIS Ecole Doctorale «Sciences du Management/GODI» - ED 533 Gestion Organisation Décision Information «Le rôle de la technologie dans la construction des représentations et des pratiques de la relation client : le cas des progiciels CRM» Président du Jury : THESE présentée et soutenue publiquement le 10 novembre 2014 en vue de l obtention du DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION Par Bénédicte DOAN-GRALL JURY Monsieur Jérôme MERIC Professeur des Universités, Institut d Administration des Entreprises, Poitiers France Directeur de Recherche : Rapporteurs : Madame Eve CHIAPELLO Directrice d Etudes, Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, Paris France Monsieur Nicolas BERLAND Professeur des Universités, Université Paris Dauphine, Paris France Monsieur Patrick GILBERT Professeur des Universités, Institut d Administration des Entreprises, Paris France Suffragants : Madame Claire DAMBRIN Professeur Associé, HDR ESCP Europe, Paris France Madame Hélène LÖNING Professeur Associé, HDR HEC Paris France

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Ecole des Hautes Etudes Commerciales Le Groupe HEC Paris n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

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A Baptiste, Valentine et Paul, mes enfants, A Pierre-Olivier, mon mari, A Nicole, ma mère, A la mémoire de mon père. 5

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Remerciements Alors que ce travail de thèse s achève, je voudrais remercier sincèrement et chaleureusement toutes les personnes qui m ont soutenue, d une façon ou d une autre, tout au long de ce parcours passionnant mais parfois aussi un peu tumultueux et très exigeant Parce que sans elle, cette thèse ne serait pas (et ce n est pas une simple formule), je voudrais tout d abord adresser mes immenses remerciements à ma directrice de thèse, Eve Chiapello. Elle m a non seulement donné l envie d entamer ce doctorat mais elle m a aussi guidée sur ce long chemin de transition professionnelle. Merci Eve, pour ton soutien sans faille, la liberté et l autonomie que tu m as consenties, tes relectures minutieuses et surtout pour nos échanges toujours stimulants qui m ont permis de me dépasser. Je voudrais également remercier Hélène Löning pour m avoir donné l occasion d enseigner avant que je n intègre le programme doctoral d HEC. Le plaisir éprouvé lors des premiers cours donnés a été un élément décisif dans ma décision de reconversion professionnelle. Je remercie aussi l ensemble des professeurs en charge du programme du Master Recherche de l IAE de Paris pour avoir su développer mon intérêt pour la recherche. Je tiens à remercier tout particulièrement Patrick Gilbert et Géraldine Schmidt. Je souhaite adresser mes sincères remerciements aux membres de mon jury : Nicolas Berland, Patrick Gilbert, Claire Dambrin, Hélène Löning et Jérôme Méric. Je les remercie par avance pour le temps qu ils consacreront à la lecture de mes travaux (que j espère denses mais pas indigestes) et pour l ensemble de leurs critiques et suggestions qui seront sans aucun doute une aide précieuse pour l avenir. Je voudrais ajouter des remerciements tout particuliers à Nicolas Berland et Hélène Löning pour les commentaires réalisés lors de ma pré-soutenance. Ils ont indéniablement contribué à l amélioration de ce manuscrit. Pour leurs commentaires aux différents stades de mes travaux et nos échanges toujours constructifs au cours de ces cinq dernières années, je remercie très sincèrement les différents professeurs du département «Accounting & Management Control» d HEC, et notamment Diane-Laure Arjaliès, Sebastian Becker, Hélène Löning, Véronique Malleret, Daniel Martinez, Afshin Mehrpouya, Martin Messner, Carlos Ramirez. Je tiens à remercier tout spécialement Claire Dambrin et Caroline Lambert pour leur soutien sans faille, leurs conseils avisés et nos nombreux échanges particulièrement précieux. Bien sûr ce parcours doctoral n aurait pas eu la même saveur sans les doctorants qu il m a donné l occasion de rencontrer : ceux d HEC mais aussi ceux rencontrés lors de cours, de séminaires, de conférences, de groupes de réflexion comme l AMO. Je pense en particulier à mes co-doctorants du département «Accounting & Management Control» : Luis Cuenca, Claire Garnier, Delphine Gibassier et Liivar Leppik. Merci Delphine, pour ton énergie, ta volonté et ton enthousiasme, qui m ont toujours impressionnée mais aussi pour ton soutien et tes encouragements. Luis, tu resteras définitivement, l une des belles rencontres de ces cinq dernières années. Claire, tu as été la co-doctorante que tout le monde rêve d avoir et ton amitié est l une des plus belles surprises de ce doctorat. Je pense également à Céline Baud, Nathalie Lallemand-Stempak, Isabel Pedraza et Tiphaine Jérome qui nous ont montré la voie, à Laure Célérier et Floriane Janin, les «petites jeunes» mais aussi à Julie Demaret, Isabelle 7

Flachère, Fabien Gélédan, Fabien Hildewein, Laetitia Legalais, Marion Ligonie, Lucrèce Mattei, Lucie Noury, Sébastien Stenger, Thomas Roulet, Frédéric Gracias, et j en oublie Je voudrais adresser ma très grande reconnaissance à la société qui sous le nom de code «Alpha» m a permis de réaliser cette recherche. Je tiens à remercier en particulier Pascal et Arnaud pour m avoir accordé leur confiance et ouvert grand les portes d Alpha. Je suis également très reconnaissante à toutes les personnes rencontrées pour le temps qu elles m ont consacré et l enthousiasme qu elles y ont mis. Je remercie bien évidemment HEC Paris pour m avoir permis de réaliser cette thèse dans de bonnes conditions. Je voudrais remercier particulièrement toute l équipe du doctorat, l équipe de la bibliothèque, et notamment Lydie Tournaire, mais aussi Jocelyne Jegouzo, Laurence Thevenoux et Delphine Vilain du département «Accounting & Management Control» pour leur gentillesse et leur soutien logistique. Je tiens également à remercier la fondation d HEC pour la bourse d étude octroyée. Enfin, je voudrais remercier ma famille et mes amis, qui au travers des bons moments partagés, ont contribué indirectement à cette thèse en m apportant des moments de respiration, ô combien importants. Je terminerai par les personnes qui me sont les plus chères, Pierre-Olivier, mon mari et Baptiste, Valentine, et Paul, mes enfants. «Mes loulous», vous avez été à la fois mon moteur, ma source d équilibre et d apaisement. Pierre-O, les mots me manquent Mais merci pour ton soutien inconditionnel lors de cette aventure incroyable. 8

SOMMAIRE Liste des acronymes... 11 INTRODUCTION... 13 La littérature dédiée aux projets CRM et ses limites... 18 Un positionnement ancré dans les approches «institutionnalistes» et «interactionnelles» des outils de gestion... 23 Les deux «états» de l outil étudiés... 25 Choix théoriques... 26 Plan et sous- questions de recherche... 32 PREMIERE PARTIE : L ETUDE DES PROGICIELS CRM SOUS une FORME CIRCULANTE... 38 1 CHAPITRE 1 : Un éclairage théorique au travers des théories néoinstitutionnalistes et outils de gestion... 41 1.1 Les concepts fondamentaux des théories néo-institutionnalistes : champ, institution, isomorphisme... 41 1.2 L intégration de nouveaux concepts pour prendre en compte le rôle des acteurs et rendre compte de l hétérogénéité : traduction/édition, isonymisme/isomorphisme/isopraxisme et logiques institutionnelles... 45 1.3 Les outils de gestion et les théories néo-institutionnalistes... 50 2 CHAPITRE 2 : Un éclairage empirique au travers de l analyse historique d une revue professionnelle... 77 2.1 La méthode de recherche : une approche qualitative longitudinale fondée sur l analyse d Action Commerciale, le magazine des dirigeants commerciaux de France... 77 2.2 Les principaux résultats... 83 2.3 Conclusion... 129 DEUXIEME PARTIE : L ETUDE D UN PROGICIEL CRM SOUS UNE FORME INSCRITE ET SITUEE... 134 3 Chapitre 3 : Cadre théorique et méthode de recherche... 136 9

3.1 L ANT et les outils de gestion... 136 3.2 L étude des CRM et ERP dans les approches interactionnelles... 166 3.3 La méthode de recherche... 182 4 Chapitre 4 : Les caractéristiques du processus de traduction qui accompagne le processus d adoption d un progiciel CRM : le cas du projet Cont@ct... 206 4.1 L histoire de la mise en œuvre de Cont@ct et de ses évolutions au cours du temps...... 206 4.2 La création d une asymétrie et le poids du progiciel... 217 4.3 L adoption de Cont@ct est passée par un changement d approche... 228 4.4 La «sous-utilisation» de Cont@ct et l étiolement du processus de traduction... 235 4.5 Conclusion... 248 5 CHAPITRE 5 : Dans quelle mesure la mise en place d un progiciel CRM modifie-telle les pratiques des acteurs au sein de l entreprise?... 251 5.1 Le rôle attribué à Cont@ct... 252 5.2 L évolution de l utilisation de Cont@ct au cours du temps... 259 5.3 Les transformations des pratiques concomitantes à la mise en œuvre de Cont@ct. 281 5.4 Conclusion... 298 CONCLUSION GENERALE... 303 Enjeux et principaux résultats... 303 Les contributions principales de notre thèse... 307 Limites et perspectives de recherche... 316 BIBLIOGRAPHIE... 320 ANNEXES... 327 Index des schémas et tableaux... 381 10

Liste des acronymes ABC : Activity Based Costing ANT : Actor Network Theory ASSCO : Assistante Commerciale ATC : Attachés commerciaux CA : Chiffre d affaires CAD : Commerciaux à Distance CC : Conseiller Clientèle CDV : Chef des Ventes COPIL : Comité de Pilotage COPRO : Comité Projet CRC : Centre de la relation Client CRM : Customer Relationship Management CSC : Chargé de la Satisfaction Client DB : Directeur de Bassin DC : Direction Commerciale DCF : Association des Dirigeants Commerciaux de France DG : Directeur Général DR : Directeur Régional DSI : Direction des Systèmes d Information DVGCN : Directeur des Ventes Grands Comptes Nationaux EMA : Enterprise Marketing Automation ERP : Enterprise Resource Planning FSI : Fiche de Signalement d Incidents GRC : Gestion de la Relation Client KMS : Knowledge Management System KPI : Key Performance Indicators MOA : Maitrise d Ouvrage MOE : Maitrise d œuvre NTIC : Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication PAC : Plan d Actions Commerciales PME : Petites et Moyennes Entreprises RCR : Responsable Commercial Régional 11

RDV : Rendez-Vous RGCN : Responsable Grands Comptes Nationaux RGCR : Responsable Grands Comptes Régionaux RSE : Responsabilité Sociale et Environnementale SCM : Supply Chain Management SFA : Sales Force Automation SI : Système d Information SRC : Semaine de la Relation Client TPE : Très Petites Entreprises TQM : Total Quality Management 12

INTRODUCTION «-C était juste incroyable, la société, elle faisait +100, +110% mais tous les trimestres. +100% à l année, ça paraît déjà fou, mais c était tous les trimestres Quarter, sur quarter +100, +110%, c était incroyable, ils surfaient sur la tendance du CRM [Customer Relationship Management], qui était, il fallait faire du CRM sinon on était mort [...] - un projet CRM, c est un projet qui vise à avoir une meilleure connaissance du client et à fournir une vision transverse du client, une cohérence transverse à l ensemble des processus. On gère la relation client sur tout le cycle de vie. [.] -Pour les commerciaux, c est un vrai changement aussi, ils ont l impression d être euh fliqués -Le flicage, vous l avez souvent constaté? -Ah, oui, oui, sur la partie commerciale, oui. Après, ça dépend un peu des populations commerciales, ça dépend un peu du discours mais il y a souvent un vrai changement dans ce domaine. Quelqu un qui est obligé, enfin Un commercial qui, du jour au lendemain, va devoir rentrer toutes les activités qu il a avec ses clients, faire des rapports d activité, des comptes-rendus de visite qu il va rentrer dans l outil, et qui va devoir planifier ses RDV dans l outil. [ ]. C est plus tout à fait le même métier» (propos recueillis auprès d un ancien cadre de Siebel France 1, en novembre 2010) Nous avons fait le choix d introduire notre thèse en citant ces trois extraits d entretien pour souligner la multiplicité et la complexité des interactions qui peuvent exister entre la technologie, la société, les organisations et les individus. Selon ces extraits, ces interactions peuvent intervenir à différents niveaux et leurs conséquences ne sont pas toujours celles attendues. Par exemple, dans le cas mentionné des progiciels CRM, ces extraits mettent en évidence que ces derniers semblent avoir une influence à un niveau «macro» celui du monde économique (cf extrait 1«il fallait faire du CRM sinon, on était mort»), à un niveau «meso», celui des organisations (cf extrait 2) et enfin à un niveau «micro», celui de l individu (cf. extrait 3). De plus, ils soulignent aussi qu au-delà du rôle attendu (amélioration de la gestion de la relation client grâce à «une meilleure connaissance client», «une vision transverse du 1 Siebel était, au début des années 2000, l un des principaux éditeurs de progiciels CRM avec notamment Oracle, Peoplesoft, SAP, Selligent 13

client», et «une gestion de la relation client sur tout le cycle de vie»), ces progiciels sont susceptibles d interagir de façon multiple et variée avec leur environnement. Selon notre interlocuteur, ils peuvent induire chez les commerciaux un sentiment de flicage («ils ont l impression d être euh fliqués»), un changement de métier («c est plus tout à fait le même métier») et sont considérés d une manière générale par les praticiens comme des outils indispensables pour une gestion performante de l entreprise («ils surfaient sur la tendance du CRM, qui était, il fallait faire du CRM sinon on était mort»). L étude du rôle de la technologie, définie comme l ensemble des outils et matériels utilisés dans un domaine donné, au travers de l analyse des interactions qui peuvent exister entre une technologie particulière, la société, les organisations et les individus constitue l enjeu de cette thèse. Comme le mettent en évidence quelques chercheurs, la technologie est l objet d un paradoxe : elle est omniprésente dans notre société mais relativement négligée par la recherche sur les organisations (Baxter et Chua 2003 ; Chiapello et Gilbert 2013 ; Rafaeli et Pratt 2013), son rôle est encore peu étudié ou de façon partielle. La grande majorité des recherches ont souvent vis-à-vis de la technologie une approche fonctionnaliste, c est-à-dire qu elles considèrent qu elle remplit fidèlement son rôle, les fonctions qui lui sont attribuées et par là-même ne mérite pas une attention particulière. Nous considérons qu au vu de la multiplicité et de la complexité des interactions auxquelles donnent lieu la technologie, décrire et analyser ces dernières constitue un point d entrée fécond dans la quête de compréhension du fonctionnement de la société. Nous appliquons ce raisonnement aux outils de gestion qui peuvent être définis comme l ensemble des outils et matériels utilisés dans le domaine de la gestion des entreprises dans le but, comme le soulignent Chiapello et Gilbert (2013), de coordonner l activité organisationnelle et de contrôler les résultats, et nous proposons d approfondir la compréhension des organisations à partir des outils de gestion. Dans notre thèse, nous nous intéressons à des outils de gestion particuliers qui ont pour vocation de coordonner et contrôler la gestion de la relation client au sein d une organisation, les progiciels CRM (Customer Relationship Management). Nous avons choisi de mener une réflexion sur le rôle de la technologie dans les organisations en nous appuyant sur l étude de ces progiciels pour plusieurs raisons. La première est d ordre personnel. Nous avons été pendant trois ans le chef de projet maîtrise d ouvrage d un projet de mise en œuvre d un 14

progiciel CRM, ce qui a contribué à développer notre intérêt vis-à-vis de ces outils de gestion. La seconde est d ordre académique. A notre connaissance les recherches consacrées aux progiciels CRM, autres que les recherches en marketing et en systèmes d information (qui se sont intéressées aux progiciels CRM dans une approche plutôt fonctionnaliste) sont rares. Elles semblent même absentes de la recherche en contrôle de gestion alors même que ces outils, comme le suggère l extrait d entretien cité précédemment, semblent modifier les pratiques en termes de contrôle au sein des entreprises. Et enfin la troisième est d ordre économique : les progiciels CRM connaissent un vif succès auprès des entreprises depuis la fin des années 1990. Au début des années 1990, dans un contexte économique jugé toujours plus concurrentiel, se développe le sentiment, parmi les praticiens et le monde académique, que la gestion de la relation client peut constituer un avantage compétitif. Ainsi, améliorer la gestion de la relation client devient un des leviers pour accroître la performance financière. La tendance au sein des entreprises est alors de remplacer le marketing traditionnel, centré sur la démarche des 4P (Product, Price, Place and Promotion), par un marketing relationnel, fondé sur une connaissance approfondie de chaque client et une approche «one to one» (Damperat 2005). Les évolutions dans le domaine des technologies de l information, en permettant de stocker un nombre considérable de données sur les clients et en mettant à disposition plusieurs canaux pour communiquer avec eux (internet, téléphone, sms, e-mail ) facilitent la mise en place d une telle approche. C est dans ce contexte qu apparaissent, fin des années 1990 - début des années 2000, les progiciels CRM (Customer Relationship Management). Ces progiciels peuvent être définis comme des sortes d ERP (Enterprise Resource Planning), spécialisés dans la gestion de la relation client. Ils présentent, en effet, de grandes similitudes avec ces derniers tant au niveau de la logique de conception, qui repose sur une capitalisation des processus les plus performants et sur des «best practices», qu au niveau de leur structure technique, constituée d une base de données unique et commune, sur laquelle peuvent venir se greffer différents modules 2. Les quatre modules principaux sont : les modules SFA (Sales Force Automation) pour la gestion personnalisée de la relation client par la force de vente, les modules EMA 2 Il est à noter que ce sont d ailleurs principalement les éditeurs d ERP ( SAP, Peoplesoft, Oracle ) qui sont à l origine des progiciels CRM 15

(Enterprise Marketing Automation) pour l automatisation de la gestion des campagnes marketing, les modules permettant la mise en place des canaux de vente totalement automatisés ou partiellement automatisés (call centers, internet ), et enfin les modules «CRM analytique» pour une analyse et une exploitation des données clients plus précise. Ces modules peuvent être mis en oeuvre de façon indépendante et sont d ailleurs rarement implantés en une seule fois, essentiellement pour des raisons de coûts et de complexité. Les entreprises commencent le plus souvent par le module SFA ou le module EMA. Dès la fin des années 1990, les entreprises ont investi massivement dans la mise en œuvre de progiciels CRM. Le marché des licences CRM en France a explosé en 2000 avec une croissance cette année là de 73% atteignant un chiffre d affaires d un milliard de francs de licences CRM vendues et un marché global (conseil, SSII, éditeurs ) de 5,4 milliards de francs (Moisand 2001) 3. Ce succès ne s est pas démenti tout au long de la dernière décennie et selon les prévisions réalisées par IDC France 4 en mars 2012, ce marché pourrait connaître une croissance annuelle moyenne de l ordre de +6,7% sur l ensemble de la période 2011-2015, malgré le contexte économique dégradé en France. Cet engouement des entreprises pour les progiciels CRM est confirmé par les résultats de l étude IPSOS de 2009 5 sur les usages de la gestion de la relation client en France, menée auprès de 847 entreprises de plus de 10 salariés, selon laquelle 46% des entreprises françaises se déclarent équipées d un outil pour gérer leur relation client, dont la moitié d un logiciel standard du marché. Ce taux d équipement passe à 66% pour les entreprises de plus de 100 salariés. Dix ans après le début de cet engouement, on peut se demander quels sont les changements induits par cette explosion des progiciels CRM. Plus précisément, étant donné la nature de ces derniers, il nous a semblé particulièrement pertinent de questionner les changements induits à la fois dans la façon dont les praticiens envisagent la gestion de la relation client et dont les équipes commerciales la mettent en oeuvre. Un progiciel CRM contrairement à un logiciel CRM qui serait développé par une entreprise particulière pour répondre à ses propres besoins 3 Moisand, D. (2001)- Le CRM, un engouement contrasté, La revue, n 65 4 IDC France est un acteur majeur de la Recherche, du Conseil et de l évènementiel sur les marchés des technologies de l information, des télécommunications et des technologies grand public. 5 Ipsos confirme le leadership de Sage dans le CRM en France, publié sur Channel Business Partners : http://www.channelbp.com 16

en matière de gestion de la relation client, est mis au point par un éditeur pour être commercialisé auprès du plus grand nombre possible d entreprises. Lors de la conception de ce dernier, les équipes d informaticiens et designers de l éditeur font des choix pour modéliser la relation client. Par exemple, ils prennent des options pour déterminer quels sont les éléments importants pour qualifier un client, un entretien de vente, un cycle de vente Tous ces éléments intégrés dans les progiciels CRM contribuent à créer des schémas cognitifs qui agissent à la fois sur la conception et la façon de réaliser les actions. Ces schémas cognitifs intégrés dans ces progiciels CRM qui ont pour vocation d être mis en œuvre dans un grand nombre d entreprises vont influencer à la fois les façons de concevoir la relation client et de la mettre en œuvre. La question est donc de savoir, d une part si nous pouvons considérer que l apparition des progiciels CRM est à l origine de «réels» changements dans la façon dont les praticiens dans leur ensemble conçoivent la relation client et dont les équipes commerciales la mettent en œuvre, et d autre part quelles formes prennent ces changements. Pour comprendre quels sont les rôles «réels» de ces progiciels, il semble nécessaire non seulement de questionner les changements attendus d une manière générale mais aussi de dépasser ce premier niveau de réflexion pour se demander si les changements attendus sont réellement à l oeuvre dans les organisations ou encore si la mise en œuvre d un progiciel CRM est susceptible d entraîner des transformations des pratiques commerciales non anticipées. Peu de recherches se sont intéressées aux progiciels CRM dans cette perspective. Aussi, la question de recherche principale au cœur de notre thèse est la suivante : Dans quelle mesure les progiciels CRM modifient-ils les représentations de la relation client et les pratiques des équipes commerciales? Nous définissons les représentations de la relation client comme étant les façons, les habitudes de penser les échanges avec les clients, communément admises à un moment donné, dans un univers social donné et qui d une certaine façon s imposent aux individus. 17

Et nous prenons comme définition pour les pratiques celle de Schatzki (2005) 6 qui considère que c est un «ensemble d activités humaines organisées» par trois phénomènes : les connaissances et savoir-faire des différents acteurs, les règles et procédures et enfin la structure téléoaffective qui désigne chez Schatzki les projets, les objectifs fixés par l organisation, l utilisation d objets mais aussi les émotions et les sentiments acceptables ou prescrits pour les différents acteurs. La suite de cette introduction a pour objectif de montrer les limites de la littérature dédiée aux projets et aux progiciels CRM, d expliciter notre positionnement ainsi que nos choix théoriques et enfin de présenter notre plan de thèse en soulignant nos contributions principales. La littérature dédiée aux projets CRM et ses limites Jusqu à présent, le monde académique s est plus intéressé aux projets CRM qu aux progiciels CRM eux-mêmes, qui n en sont que l une des composantes. L intérêt pour ces projets est relativement récent puisque les premiers articles académiques datent du début des années 2000, les articles antérieurs étant avant tout des articles professionnels. Si diverses études ont souligné le fort engouement suscité par les progiciels CRM parmi les dirigeants d entreprise dès la fin des années 1990, d autres ont aussi montré un taux d échec de ces projets relativement important, même s il a tendance à diminuer. Selon le Forrester Research, en 2009 ce taux était de 47% alors qu il était de 70% en 2002, selon le Bluter Group7. Cette situation explique peut-être que la plupart des recherches consacrées aux projets CRM, qui sont dans leur grande majorité conduites par des chercheurs en marketing et en sciences de l information, abordent deux thèmes principaux : les facteurs clés de succès et 6 Ahrens, T., Chapman, C.S. (2007, p.8), citant Schatzki, 2005, pp.471-472 : «By practices, I mean organized human activities.[ ] The set of actions that composes a practice is organized by three phenomena : understandings of how to do things, rules, and teleoaffective structure. By rules I mean explicit formulations that prescribe, require or instruct that such and such be done, said, or the case; a teleoaffective structure is an array of ends, projects, uses (of things), and even emotions that are acceptable or prescribed for participants in the practice (Ahrens et Chapman 2007) 7 Source : Quotient management.com : 47% des implantations CRM sont en échec! (7 janvier 2010) 18

causes principales d échec de la mise en œuvre d un progiciel CRM d une part, l impact de ces projets sur la performance des entreprises d autre part. Les premières recherches étudiant les facteurs clés de succès et les causes principales d échec de ces projets ont cherché à montrer que les difficultés de mise en œuvre résultent, dans de nombreux cas, d une sous-estimation des risques et d une vision trop restrictive de ces projets (Gentle 2003). Selon ces travaux, la mise en place d un progiciel CRM ne peut se faire de façon satisfaisante sans une réflexion sur la stratégie globale de l entreprise et une adaptation des processus organisationnels (Bull 2003 ; Chen et Popovich 2003) qui, pour être comprises, doivent être soutenues par un plan d accompagnement au changement comportant notamment des actions de communication et de formation tout au long du projet, et non comme c est souvent le cas d un plan d accompagnement au changement très succinct, se résumant essentiellement à des actions de formation à l outil. Selon ces premières recherches, les raisons principales qui sont à l origine des difficultés rencontrées par les entreprises lors de la mise en œuvre d un progiciel CRM sont l absence d une réelle stratégie CRM, une implication insuffisante du Top Management, l absence d un projet d accompagnement au changement, l absence d un programme de formation conséquent ou encore l insuffisante prise en compte des besoins des utilisateurs. Ces travaux ont contribué à clarifier les contours d un projet CRM et ont permis de mieux cerner l objet CRM, en lui donnant une définition maintenant communément admise (Boulding et al. 2005). Cette définition est celle proposée par Payne et Frow (2005) dans un article considéré comme faisant référence «A strategic framework for Customer Relationship Management», publié dans Journal of Marketing : «CRM is a strategic approach that is concerned with creating improved shareholder value through the development of appropriate relationships with key customers and customer segments. CRM unites the potential of relationship marketing strategies and IT to create profitable, long-term relationships with customers and other key stakeholders. CRM provides enhanced opportunities to use data and information to both understand customers and co- create value with them. This requires a cross-functional integration of processes, people, operations, and marketing capabilities that is enabled through information, technology and applications.» (Payne et Frow 2005, p. 168) Payne et Frow complètent cette définition par la proposition d un cadre méthodologique pour la mise en œuvre d un projet CRM. 19

Schéma 0.1 : Key elements in organizing for CRM implementation (Source : (Payne 2006) Ainsi, le CRM se définit comme une stratégie de développement fondée sur la création de valeur grâce à la mise en place d une gestion de la relation client appropriée au profil de chaque client, permettant de créer des relations rentables et de long terme avec les clients mais aussi l ensemble des parties prenantes de l entreprise. Cette stratégie suppose une approche transversale et la mise en place d un processus de mesure de la performance, elle s appuie sur une approche multi-canal et est rendue possible grâce aux outils du système d information (dont les progiciels CRM) qui permettent le stockage et l analyse d une multitude de données client. Quatre facteurs jouent un rôle prépondérant dans la mise en œuvre d un projet CRM : la maturité de l entreprise par rapport au CRM, la gestion de projet, la conduite du changement et l engagement des collaborateurs de l entreprise. Cet article marque un tournant. A partir de 2005, date de sa parution, les recherches consacrées aux facteurs clés de succès des projets CRM sont moins nombreuses et s appuient dans la grande majorité des cas sur le cadre conceptuel de Payne et Frow, pour en montrer la pertinence (Theo et al. 2006 ; Kim et al. 2010), pour approfondir une dimension particulière, comme par exemple la dimension humaine (Plakoyiannaki et al. 2008) ou encore pour étudier un secteur d activité particulier, comme le milieu médical (Hung et al. 2009) (cf annexe 1-Tableau1- Analyse de quelques articles sur le thème : CRM et facteurs clés de succès ) 20