Analyse des stratégies de post-implantation des systèmes ERP Luc Cassivi et Sylvain Goyette 9 avril 2015
Historique du projet Historique Intérêt de la part des partenaires de la Chaire de gestion de projet pour la post-implantation ERP Deux thèmes identifiés: Évolution des ERP Transition des projets ERP
Plan de la présentation 1. Introduction 2. Objectifs de recherche 3. Revue de la littérature 4. Cadre d analyse 5. Approche méthodologique 6. Principaux résultats 7. Conclusion
Introduction Les systèmes ERP sont utilisés par plus de 75% des organisations manufacturières nord-américaines et 60 % des organisations de service (Gattiker and D. L. Goodhue, 2005). Pour récolter les bénéfices du ERP, l évolution des systèmes doit être pris en compte (Hirt et Swanson, 2001). L évolution demande une dualité de la structure (projet ERP and support ERP). Des mécanismes sont requis pour le transfert des connaissances entre ces deux différentes structures.
Objectifs de recherche Comprendre comment les organisations transfèrent les connaissances entre les équipes de projets ERP et l équipe de support ERP afin de faire évoluer le ERP au sein de l organisation. Plus précisément: Comment l évolution ERP est-elle structurée? Quels mécanismes de transfert sont utilisés et pourquoi? Quels autres aspects peuvent influencer le transfert des connaissances dans ce contexte?
La revue de la littérature : ERP et GP (1/2) Un ERP est un progiciel qui permet à une organisation de supporter la gestion de ses processus d affaires. La littérature ne distingue pas clairement le support, la maintenance et les activités d évolution (Botta-Genoulaz et Millet, 2005) Pour le ERP, on retrouve deux types de connaissances : les experts technique IT et les experts fonctionnels (Baskerville et al., 2006). Cycle de vie d un projet: étape de «institutionalized termination (Lundin and Söderholm, 1995).
La revue de la littérature: KM (2/2) Transfert de connaissances: sous composante de la gestion des connaissances (Sedera et Gable, 2010). Mécanismes formel et informel qui intègrent, interprètent et partagent les connaissances issues d individu ou de groupes d individus (Boh, 2007). 4 catégories de mécanismes formels de transfert (Galbraith, 1994): (i) Mouvements de personnel, (ii) utilisation d outils, (iii) Assignation de rôles, and (iv) formation. Plusieurs études sur le transfert de connaissance, mais peu sur les mécanismes utilisés (Jasimuddin, 2007; Persson,2006).
Cadre d analyse Structure d évolution ERP ERP Projet d amélioration Équipe Projet Conceptualisation Développement Tests Déploiement (Post-implantation) ERP* Connaissances techniques et fonctionnelles Maintenance Équipe Support Post-implantation
Plan de la présentation 1. Introduction 2. Objectifs de recherche 3. Revue de la littérature 4. Cadre d analyse 5. Approche méthodologique 6. Principaux résultats 7. Conclusion
Approche méthodologique Études de cas 5 étapes 1. Sélection des organisations et répondants 2. Collecte de données via 12 entrevues semi-structurées et l analyse documentaire au sein des 3 organisations choisies. 3. Analyses de données : représentations graphique et narrative des processus 4. Analyses des données inter-cas : Analyses comparatives 5. Atelier pour valider les résultats
Profil des organisations et répondants 3 organisations dans le secteur public/parapublic (4 types de répondants: gestionnaire de projet, gestionnaire de portefeuille de projet, gestionnaire de support TI (ERP), client interne ERP) Organisation A 30,000 employés Implantation du ERP en 2006. Depuis 2010, 3 nouvelles initiatives Organisation B 9,000 employés Implantation du ERP en 2000. Elle a depuis implanté plusieurs modules ERP. Organisation C 22,000 employés Implantation du ERP en 1999. Elle a depuis continué d inclure graduellement des nouveaux modules.
Plan de la présentation 1. Introduction 2. Objectifs de recherche 3. Revue de la littérature 4. Cadre d analyse 5. Approche méthodologique 6. Principaux résultats a. Structure d évolution et localisation des ressources b. Mécanismes de transfert de connaissances 7. Conclusion
Résultats sur la structure d évolution Structure d évolution: Centralisation et localisation des ressources
Résultats sur la structure d évolution Structure d évolution: Centralisation et localisation des ressources
Résumé des résultats principaux Organisation A Organisation B Organisation C Structure d évolution du ERP Intégration des ressources Centralisée Hybride Hybride Ressources techniques et fonctionnelles sont intégrées Ressources techniques et fonctionnelles sont physiquement séparés Ressources techniques et fonctionnelles sont physiquement séparés Assignation des ressources TI Une équipe TI partagée entre les projets et le support Une équipe TI partagée entre les projets et le support Une équipe pour le support et une équipe pour les projets
Plan de la présentation 1. Introduction 2. Objectifs de recherche 3. Revue de la littérature 4. Cadre d analyse 5. Approche méthodologique 6. Principaux résultats a. Structure d évolution et localisation des ressources b. Mécanismes de transfert de connaissances 7. Conclusion
Résultats Mécanismes formels de transfert de connaissances
Résultats Mécanismes formels de transfert de connaissances Mécanismes informels de transfert des connaissances Les organisations A et B utilisent des mécanismes informels de transfert pour des situations exceptionnelles et des mécanismes formels pour le transfert régulier des connaissances. L organisations C utilise des mécanismes informels pour compenser pour les lacunes liées aux mécanismes de transfert formels Les organisations A et B utilisent les mécanismes de transfert conformément aux pratiques dans la littérature. En conclusion, les mécanismes formels sont principalement utilisés pour le transfert de connaissances. Les mécanismes informels (e.g., contacts personnels et réseautage, rencontres ad hoc, etc.) sont utilisés pour des transferts de connaissances.
Autres aspects qui influencent le transfert de connaissances Le rôle de l intégrateur Dans la plupart des projets ERP, un intégrateur (consultant externe) peut participer de différentes manières. Ce sont généralement les intégrateurs qui fournissent les connaissances spécifiques liées aux ERP. Le transfert de connaissances devient donc critique pour assurer la viabilité à long terme du système. Dans l organisation A, l intervention des intégrateurs est faible, avec un transfert de connaissances en début du projet (formation de l équipe interne). Dans l organisation B, les intégrateurs sont impliqués pendant tout le projet dans des équipes mixtes composées de ressources internes et externes. Le transfert de connaissances se fait un peu en cours de projet, avec des efforts de rattrapage à la fin du projet. Dans l organisation C, les intégrateurs sont très impliqués dans l ensemble des activités d implantation, allant même jusqu à prendre la responsabilité complète de projets. Le transfert est fait exclusivement à la fin du projet.
Conclusion La structure d évolution a un impact significatif sur l efficacité du transfert de connaissances. L utilisation adéquate des mécanismes formels et informels permet d optimiser l évolution des systèmes ERP Le niveau d implication des intégrateurs dans les projets ERP représente un risque potentiel pour le transfert de connaissances