Newsletter n 01 / Septembre 2007 Newsletter N 03 / JANVIER 2008 Newsletter n 01 / Septembre 2007 É D I T O R I A L ÉE DDI TIO TR IOA LR I A L N ous avons le plaisir Problématique SEPA de vous présenter Pour les directions financières et pour les trésoriers, le SEPA pose Toute Nl équipe le premier numéro de la aujourd hui deux problèmes : ous avons lettre le d information plaisir de Marianne du Techniquement et technologiquement, quels sont les changements Finance se département Finance de de vous présenter qu il va falloir opérer au sein des structures SI existantes? En joint à moi la société Marianne Experts. d autres termes va-t il y avoir des changements de normes et de pour le premier vous Animé par numéro une équipe de de trésoriers la et aujourd hui deux problèmes : formats? Les outils actuels vont-ils être compatibles ou caduques? présenter d'auditeurs ses financiers expérimentés, meilleurs lettre le Pôle d information Financier est spécialisé dudans le voeux domaine de la gestion de la trésorerie Toutes les banques réfléchissent actuellement à un nouveau marketing département pour Finance de l année 2008. et plus particulièrement dans CASH : produit MANAGEMENT/CASH autour du SEPA. Quelles vont-être les POOLING réelles valeurs ajoutées la Comme société convenu, Marianne le N 3 de notre Experts. L optimisation et la réduction du apportées par les unes et par les autres? Quid des conditions tarifaires NEWSLETTER aborde le second coût bancaire des entreprises, au-delà des annonces BANCAIRE faites au moment du lancement de ce projet? Animé volet de notre par étude une consacrée équipe L optimisation de trésoriers et la réduction et du BFR, au CASH POOLING et au CASH L optimisation de la couverture des Le chantier est maintenant ouvert. Nous allons tenter de répondre d'auditeurs MANAGEMENT. Le prochain financiers risques expérimentés, vs de taux et de change, numéro sera consacré à l étude progressivement à toutes ces questions afin de vous accompagner le L'optimisation des situations de de tous Pôle les Financier frais et commissions est spécialisé dans le et de vous aider à anticiper les changements qui s annoncent placement, domaine bancaires. de la gestion La restructuration de la trésorerie CASH comme MANAGEMENT/CASH inévitables à terme. POOLING de la dette, Hervé GARABEDIAN et plus Directeur particulièrement du Pôle Finance L'accompagnement dans : dans la mise Le SEPA en place de cash management ENTREPRISE. (Single Euro Payments Area) est finance@marianne.fr un domestiques et internationaux espace unique de paiement en euro. L optimisation et la réduction du (cashpooling, netting, clearing, etc.), L'accompagnement dans la sortie de PREAMBULE coût bancaire des entreprises, l'affacturage. Définition L optimisation et la réduction du BFR, Tout d abord il convient Ce de premier préciser, numéro comme sera consacré nous aux l avons Le SEPA (Single financiers Euro au Payments sein de Area) l entreprise, est un espace soit, entre unique autres de paiement : Les vu dans le chapitre précédent, enjeux du que SEPA le pour CASH les Directions L optimisation de la POOLING est en euro. plates-formes d encaissements et de décaissements, les un sous-ensemble d une Financières couverture solution et les plus trésoriers des globale que l on Ce projet plates-formes est à l initiative de de l EPC CASH (European POOLING, Payments les infrastructures Council) qui souhaite de risques nomme de communément taux et de le CASH change, MANAGEMENT. harmoniser communication les paiements entre et les les outils pays de membres reporting. du SEPA. Le but étant Le cash management représente Hervé l ensemble GARABEDIANdes que chaque règlement se fasse dans les mêmes conditions techniques, L'optimisation techniques mises en des oeuvre situations Directeur afin du de Département gérer les Finance de flux sécuritaires, juridiques et tarifaires que pour un paiement domestique. placement, 1 Newsletter n 01 / Septembre 2007 comme inévitables à terme. CASH MANAGEMENT BANCAIRE/CASH MANAGEMENT ENTREPRISE La restructuration de la dette, Dans le premier cas, le système de pooling avec des outils autonomes via solution bancaire, soit une solution L'accompagnement Cash management, avec ses dans différents la mise des liaisons avec les partenaires Le SEPA (Single Euro Paymen niveaux d automatisation est fourni, bancaires du pool retenu. dite "entreprise". en place de cash management architecturé et géré en partie par la un Ce qui détermine le choix l'une ou domestiques ou les banques et leurs et partenaires internationaux Deux opportunités s'offrent donc espace aux unique de paiem externes; dans le second cas, c est entreprises désireuses de mettre en l'autre des deux solutions repose sur (cashpooling, l entreprise qui est netting, maître d oeuvre clearing, et etc.), place un cash pooling : Soit une quelques imbriqués facteurs : très souvent gestionnaire du système de cash L'accompagnement dans la sortie de l'affacturage. Ce premier numéro sera consacré aux Problématique SEPA Pour les directions financières et pour les tr Techniquement et technologiquement, quels qu il va falloir opérer au sein des structur d autres termes va-t il y avoir des changem formats? Les outils actuels vont-ils être comp Toutes les banques réfléchissent actuellement à produit autour du SEPA. Quelles vont-être les apportées par les unes et par les autres? Quid au-delà des annonces faites au moment du lance Le chantier est maintenant ouvert. Nous allo progressivement à toutes ces questions afin et de vous aider à anticiper les changem Définition 1 Le SEPA (Single Euro Payments Area) est un espa
le respect ou non des relations bancaires existantes dans le groupe avant le pooling le degré d autonomie des filiales, La prise en compte des prévisions le coût de revient à court terme et à moyen/long terme de la solution choisie D'une manière générale, les propositions bancaires de cash pooling se fondent sur deux axes, les produits et les services : I. un produit de cash management accompagné de services. Le rôle de ce produit et ses fonctionnalités sont différents selon chaque banque. La principale fonctionnalité est de mettre à disposition une plate-forme d encaissement et de de décaissement avec la remontée des soldes des comptes vers des comptes de centralisation. II. un produit de télématique bancaire. Il sert à véhiculer les ordres de transfert et à recevoir les extraits de comptes bancaires. Il s appuie sur l'exploitation des messages SWIFT (MT940 pour acheminer les relevés de comptes bancaires de vos filiales et les consolider, MT103 pour transférer les fonds, MT101 pour demander le rapatriement des soldes excédentaires de vos filiales) ou les formats domestiques EDIFACT / ETEBAC 3 et 5 (seul ETEBAC 5 fournit une liaison dans le sens client/banque sécurisée et normalement opérationnelle avec la nouvelle norme SEPA. III. des services de gestion de comptes qui vont permettre une automatisation plus ou moins grande des processus d'échanges de fonds (ZBA, TBA avec gestion automatisée des ordres de nivellement, fusion des échelles d'intérêts), une gestion des relevés quotidiens et intraday, une remontée centralisée de la collecte d information, l automatisation du placement des exédents de trésorerie. En fonction des choix de l entreprise, la banque peut assumer différents rôles : cash pooler international ou participant auprès d'un groupe bancaire overlay. Plus le cash pooling est concentré (en termes de réseaux et de nombre de comptes bancaires) en respectant une organisation existante, moins il est automatisé dans le cas où cette dernière est multi-bancarisée. Si malgré tout, on souhaite une automatisation adéquate, il faut opérer une multiplication des comptes bancaires auprès de la banque dont la solution a été retenue, ceci afin de constituer un palier servant de relais aux comptes existants dans les autres réseaux. C'est alors à l'intérieur de ce palier que s'opérera l'automatisation du pooling. Or le nombre de comptes est un facteur de tarification bancaire, donc il est aisé de déterminer que, dans le cas d'un cash pooling où l'on souhaite garder le caractère multibancaire préexistant dans l'entreprise, il y a mécaniquement des coûts plus élevés liés à l'exploitation de nombreux comptes relais. Mais quel que soit le désir de garder un caractère multi-bancaire, le nombre de banques doit malgré tout être réduit à un minimum acceptable pour garantir l'efficacité du pooling. Donc, si le but est de conserver intact des relations bancaires préexistantes au pooling, une déviation de l'organisation bancaire du groupe semble inévitable lors de la mise en place d'un tel cash pooling. En tout état de cause, aucune solution bancaire ne peut laisser intacte l'organisation du groupe si l'on souhaite optimiser le degré de centralisation. Or, le seul avantage de ce type de cash pooling est de permettre la surveillance du cash disponible chez les entités du groupe. Il faut donc se demander si, dans ce cas, un pooling est bien nécessaire, sachant qu'un reporting efficace ferait aussi bien l'affaire. Dans le cas classique où la décision de faire un cash pooling s'accompagne de la réduction du nombre d'acteurs bancaires du groupe, les banques du cash pooling doivent avoir un réseau dense de correspondants.. A défaut, elles doivent avoir signé les accords nécessaires avec les banques que le groupe souhaite conserver dans ses relations. Ces accords doivent permettre le transfert automatique des comptes via des messages SWIFT (MT101 et MT940 pour l'essentiel). Ceci assure la gestion des fonctions de reporting et de paiement. D'une manière générale, les banques proposent aux entreprises des solutions de cash pooling a posteriori. En effet, peu de banques proposent les moyens qui permettraient aux groupes de véhiculer les prévisions de trésorerie et de donner un avis en central sur les offres et les demandes de fonds des filiales. Ceci permettrait une gestion préventive à mettre en opposition avec une gestion a posteriori constatable par réception des mouvements de compte. ANALYSE Personnellement je ne suis pas un partisan des solutions de CASH MANAGEMENT bancaire auquel je préfère les systèmes de CASH MANAGEMENT entreprise pour au moins quatre raisons : 2
Les solutions de cash pooling entreprise permettent plus facilement de gérer et d intégrer les prévisions, Elles gèrent plus souplement la multibancarité, permettent d optimiser la gestion de trésorerie en date de valeur (rémunération des soldes créditeurs et l entreprise reste autonome vis à vis de son pool bancaire en terme de modification de la cartographie et répartition des flux). Dans ce sens, si pour des raisons de modification de périmètre, l entreprise souhaite modifier profondément la distribution des flux au sein du pool bancaire, elle peut le faire sans être tributaire de tout un système dont elle n a pas réellement la maîtrise technique et opérationnelle. Le tableau suivant présente une brève analyse comparative entre les solutions Bancaires et Corporate. CASH POOLING ENTREPRISE Objectif : Gestion de la trésorerie Chaque trésorier filiale possède son autonomie et anticipe, en fonction de la connaissance de ses mouvements de trésorerie (attentes prévisibles de la journée, les soldes à conserver sur chaque compte bancaire, ). La centralisation des soldes bancaires par filiale et par pays avec utilisation en comptes miroirs des comptes courants détenus auprès de la centrale de trésorerie. - Rémunération de ces comptes courants aux conditions proposées par le groupe Généralement, les conditions sont plus avantageuses que les conditions de découvert en banque, d'où l'intérêt de rester débiteur en banque et créditeur en compte courant. Chaque trésorier centralisateur par pays peut librement déterminer la position à transférer vers la centrale de trésorerie. De ce fait : - Le trésorier garde la liberté de rapatrier le montant total ou partiel de la position nette du groupe pour ce pays. - Si le groupe est équipé d une salle des marchés, il peut directement appliquer dans chaque pays une politique de placement ou de financement avec les liquidités dégagées au niveau de ce pays sans générer, de fait, un virement international. - Il est important que le timing soit bien respecté pour pouvoir obtenir le respect de la date de valeur jour (un décalage d'une journée sur un virement international est possible mais il y a la possibilité de négocier avec ses banquiers). Le trésorier du groupe peut connaître par anticipation les mouvements attendus pour les jours à venir (date de valeur j +n) et prévoir de manière optimale la gestion rétroactive des mouvements créditeurs sur les comptes débiteurs, d'où une grande souplesse de la gestion de ses découverts bancaires. Ex : Équilibrage du jour j donne une position de 20 sur la banque BQ1, le trésorier décide de maintenir sa position. Dans la journée, un versement imprévu de 20 arrive sur le compte d'une filiale en date de valeur j. La filiale en avertit dès que possible le site centralisateur du pays. Le lendemain, le trésorier du pays peut accepter le versement CASH POOLING BANCAIRE Objectif : Centralisation des flux Les techniques de ZBA et de notionnel partent du constat des positions de chaque compte bancaire, elle permet d'effectuer une "mise à zéro" (2) automatique des comptes bancaires des filiales sur un compte pivot, sans gestion des anticipations de la journée. La centralisation des soldes bancaires par filiale et par pays passe entièrement par les systèmes bancaires. - Rémunération des comptes bancaires créditeur non autorisée ou non appliquée dans certains pays (par exemple, en France). Dans ce cas, la position nette du groupe pour chaque pays fait l'objet d'un virement international qui rapatrie les fonds (dans le cas du ZBA) sur le compte de la maison mère : - Les transferts internationaux sont automatiques et correspondent dans leurs montants à la position nette de chaque pays. - Il y a un transfert international automatique qui génère des frais de rapatriement. - Le respect de la date de valeur jour est systématique. La génération automatique des virements d équilibrage bloque, pour le trésorier du groupe et des filiales, la possibilité de gérer ses découverts bancaires. Ex : Équilibrage du jour j donne une position de 20 sur la banque BQ1, le cash pooling bancaire effectue une mise à zéro du compte de ce pays, le solde en j est donc de 0. Dans la journée, un versement imprévu de 20 arrive sur le compte d'une filiale en valeur j. Le système qui constate en un moment donné la position des soldes ne peut pas prévenir le trésorier de ce mouvements de fonds. Le lendemain, le solde de la position en j+1 de son solde en j est donc constaté à 20. de 20 en valeur j de la filiale, ce qui passe sa position en j+1 de son solde en j à 0. Résultat : Résultat : Le groupe n a pas pu bénéficier de cette somme de 20 Le fait de pouvoir anticiper ce genre de mouvement permet de pendant une journée. ne pas perdre la rémunération de ce montant de 20 durant une journée. 3
CASH POOLING ENTREPRISE La rémunération des comptes courants compense le coût plus élevé des échelles d'intérêts bancaires. Ce type de solution est multi-réseaux bancaires et les négociations avec les banques sont personnalisées. CASH POOLING BANCAIRE L utilisation du système bancaire avec une bonne couverture internationale permet de bénéficier de la fusion des échelles d'intérêts au niveau du compte pivot, d'où une diminution des coûts des échelles d'intérêts bancaires. Ces solutions sont multi-réseaux mais les conditions sont celles imposées par la banque auprès de laquelle la prestation de service a été souscrite Quel que soit la solution mise en place, l entreprise devra être vigilante concernant : Le niveau de centralisation souhaité. Le choix des banques pivots. Le niveau de sécurité souhaité. L'organisation du pool bancaire en veillant à l importance du réseau domestique et international par rapport aux besoins du groupe. L architecture des flux Les contraintes technologiques. Le choix des outils avec notamment : La plate-forme EDI d échange banque/entreprise. La plate-forme d encaissement et de décaissement. Le Logiciel de Trésorerie (XRT, KIRIBA, Concept SAGE, etc.) La solution de Cash Pooling (ZBA ou Notionnel ou mixte). L ERP interne. Les logiciels ou modules de rapprochement bancaire automatisé. Le déploiement d une architecture informatique interne suffisamment efficiente pour répondre aux besoins de réactivité et de transfert de l information en temps réel. Il va sans dire, face à la complexité de mise en oeuvre d une telle architecture, que la DSI doit être intégrée dès le départ du projet et participer activement à la rédaction du cahier des charges techniques. METHODOLOGIE Voici une proposition de schéma méthodologique de mise en place d une solution de cash management au sein d un Groupe. 1. Définition des besoins et des objectifs 1.1. Degré d autonomie des différentes entités. 1.2. Choix des relations bancaires. 1.3. Traçabilité et sécurisation des flux. 1.4. Optimisation des saisies en interne. 1.5. Accroître l efficience de la collecte de l information. 1.6. Choix et contraintes technologiques (à voir avec la DSI). 1.7. Stratégie d exposition et de couverture des risques. 1.8. Netting et/ou Clearing. 1.9. Process d encaissements et de décaissements. 1.10. Degré d exposition aux risques et couvertures. 1.11. Process et fréquences des reporting. 1.12. Process et fréquences des prévisions. 2. Analyse de l existant 2.1. Etat des lieux et analyse de toutes les conventions de trésorerie existante 2.2. Recenser toutes les banques, comptes, compte devises et conditions bancaires actuelles 2.3. Elaborer une volumétrie et une cartographie des flux par banque en prenant soin d identifier et d isoler tous les flux intra-groupe. 2.4. Analyse des contraintes technologiques internes 4
2.5. Recensement et élaboration d un tableau de synthèse (montant, durée d amortissement, conditions de remboursements anticipées, etc.) de tous les engagements court terme, moyen terme et long terme au sein du Groupe avec une estimation précise du besoin de financement. 2.6. Estimation des besoins de financement futurs. 2.7. Analyse de la performance des banques actuelles en fonction des différentes catégories de flux (réactivité, service, coût, 2.8. Analyse des méthodes de compensation au sein du groupe (périmètre de consolidation) 3. Rédaction d un premier niveau de cahier des charges en vue de la préparation d un appel d offre. 4. Consultation des prestataires et partenaires bancaires - Appel d offre. 5. Analyse des propositions. 6. Elaboration du budget. 7. Réalisation du cahier des charges définitif avec tableau de bord et définition claire et précise des objectifs par étape. 8. Choix des différentes solutions. 9. Rencontre et négociations avec les différents établissements financiers (répartition des flux en fonction des spécificités des différentes banques retenues, négociation des conditions bancaires, mise en place des nouvelles lignes de trésorerie, couverture des risques de taux et des risques de change, etc.). 10. Clôture de certains comptes bancaires. 11. Modification du plan comptable avec préparation du schéma de toutes les nouvelles procédures de passation des écritures. 12. Mise en place d un guide de procédures en direction du personnel et de toutes les entités parties prenantes du projet. 13. Formatage des process et modèles de reporting et de prévisions. 14. Information en direction de toutes les identités intégrées au projet. 15. Mise en place avec les services juridiques des nouvelles conventions de trésorerie. 16. Formation du personnel. 17. Mise en place des procédures de suivi et de contrôle. 18. Indicateurs et mesures des performances. CONCLUSION Vous trouverez autant d architecture de solution de CASH MANAGEMENT qu il y a de profils d entreprises, toutefois, la bonne architecture intègre tous les points que nous avons abordés dans ce chapitre. En ce qui concerne les propositions bancaires, il ne faut pas omettre que la banque mettra tout en oeuvre pour conserver la gestion des flux afin de compenser la baisse des marges d intermédiation. Pour notre part, nous retenons le choix de solutions corporate permettant une plus grande souplesse d utilisation. L optimisation d une solution corporate passe entre autres par : L optimisation de la traçabilité et de la sécurisation des flux. L optimisation des saisies en interne (éviter la ressaisie d informations). Une réduction du nombre de banques afin de réduire les frais et commissions bancaires. Les acteurs choisis doivent avoir un réseau important de correspondants ou avoir signé des accords avec des banques partenaires. Une négociation par groupe bancaire des conditions pour l ensemble des comptes et des entités avec une optimisation du nombre de liaisons EDI (1 seule liaison EDI par banque), Une centralisation de la collecte d informations (relevés de tous les comptes des entités du groupe) avec redistribution en temps réel de l information en direction des différentes entités, via l ERP ou le logiciel de trésorerie, Une automatisation quotidienne du rapprochement bancaire permettant la sécurisation des flux, La mise en place de liaisons EDI sécurisées avec les banques garantissant la non-répudiation des échanges (authentification réciproque des partenaires), L optimisation d une solution de Cash Pooling multi-bancaires, multi-sites et multi-devises. La gestion des prévisions et du reporting. 5