Fed-e-View Une étude sur l'informatisation de l administration fédérale Analyse des résultats Une initiative du Secrétaire d Etat à l Informatisation de l'etat Peter Vanvelthoven, novembre 2004 1
TABLE DES MATIERES 1. Pourquoi?... 3 2. Comment?... 3 3. Qu étudie-t-on et quels sont les objectifs?... 3 4. Méthodologie... 5 4.1 Déroulement et approche du projet... 5 4.2 Mode de consolidation... 5 4.3 Limitations... 7 5. Résultats... 7 5.1 Introduction... 7 5.2 Vers un «gouvernement interconnecté»... 8 5.3 Les différentes perspectives de l informatisation... 10 5.3.1 La perspective stratégique... 10 5.3.2 La perspective financière... 12 5.3.3 La perspective du personnel... 13 5.3.4 La perspective organisationnelle (processus ICT)... 15 5.3.5 La perspective technologique... 16 5.4 Comparaison avec l étranger... 17 5.5 Les résultats résumés... 17 6. Conclusions... 19 6.1 Nouvelle mesure en 2006... 19 6.2 Les souhaits des utilisateurs... 19 6.3. La valeur créée par l utilisation de l ICT... 19 6.4 Fedict, le service public fédéral qui développe la stratégie d e-government, doit bien sûr continuer le développement... 19 6.5 Roadshow... 20 6.6. Concertation... 20 2
1. Pourquoi? Lors de la désignation de Peter Vanvelthoven en tant que Secrétaire d'etat à l'informatisation de l'etat, il s est avéré que personne ne disposait d un bon aperçu de ce qui se faisait au sein de l administration fédérale dans le domaine des Technologies de l Information et de la Communication (ICT) ; Les investissements, le mode d investissement, le nombre de personnes impliquées dans l ICT, l infrastructure existante Un aperçu est indispensable pour définir une bonne stratégie: quel est le degré d informatisation? qui utilise les fondements e-government développés par le Service Public Fédéral ICT Fedict 1 et qui ne les utilise pas? Quels services publics et parastataux ont plus besoin de notre support que d autres? Où des problèmes risquent-ils de surgir? Quels sont les besoins ICT? Le Secrétaire d Etat a dès lors fait développer un instrument, Fed-e-View, afin de pouvoir mesure le degré d informatisation des départements fédéraux. Il peut ainsi mieux les assister dans le développement et l exécution de leur propre politique d informatisation. 2. Comment? La Belgique est, avec la Finlande et l Italie, l un des premiers pays européens à avoir développé un tel instrument de mesure et à avoir mesuré le degré d informatisation de l administration. L outil Fed-e-View a été élaboré en concertation avec les ICT managers des services publics. Au total, les ICT managers de près de 50 départements ont été consultés et impliqués 2. 3. Qu étudie-t-on et quels sont les objectifs? Le but n est pas de mesurer la performance ICT de chaque département mais bien de se faire une idée du degré d informatisation de l administration fédérale et particulièrement de son back office. Les services offerts sur les sites webs à savoir la partie front office n ont été ni inventoriés ni évalués. On n a pas non plus mesuré le degré d utilisation de ces services par la population. Les objectifs concrets sont: déterminer et implémenter des indicateurs d informatisation à différents niveaux (depuis le niveau stratégique jusqu au niveau technologique); 1 Ces fondements technologiques sont notamment le réseau large bande Fedman, le middleware UME permettant les échanges électroniques de données, l environnement du portail fédéral, la carte d identité électronique, la gestion des utilisateurs, les sources authentiques (Registre national, Banque Carrefour des Entreprises, ). L utilisation de ces fondements par les administrations permet l intégration de leurs back offices. Voir la note de politique pour une description détaillée de l approche e-government. 2 Il s agit de : Tous les services publics fédéraux (SPF), le ministère de la Défense, l Institut de formation de l administration fédérale (IFA), le Bureau de sélection de l administration fédérale (Selor), l Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire (AFSCA), le service public de programmation (SPP) Politique scientifique (Belspo), les institutions scientifiques fédérales, la Régie des Bâtiments, la Banque Carrefour de la Sécurité Sociale (BCSS), les institutions publiques de sécurité sociale (les parastataux sociaux), et aussi le Conseil d Etat et la Cour des Comptes. 3
une première mesure de ces indicateurs et l élaboration d un baromètre d informatisation sur la base de ces indicateurs. Le baromètre est un instrument de travail interne et est destiné au Secrétaire d Etat à l Informatisation de l Etat, à tous les ICT managers et aux Présidents et Administrateurs-généraux des départements concernés. Un résultat global a été établi, et chaque participant à la mesure a reçu un rapport détaillé de son service. Les participants peuvent ainsi se situer dans le contexte global, sans connaître les détails d autres services publics. L analyse qui suit se limite aux résultats globaux. 4
4. Méthodologie 4.1 Déroulement et approche du projet Il ne s agit pas ici uniquement d un inventaire, mais d un outil de mesure. Afin d établir une liste d indicateurs d informatisation, l équipe de l étude a opté pour l approche de la balanced scorecard. Cette approche consiste à évaluer l informatisation selon différentes perspectives. Les perspectives suivantes ont été distinguées: Stratégique Financière Organisationnelle (les processus) Relative au personnel Technologique Pour chaque perspective, l équipe de l étude a défini une série d indicateurs, sur la base des facteurs de réussite pour une bonne informatisation. Cette liste des indicateurs, ainsi que leurs définitions, a été discutée avec un échantillon de quelques ICT managers. Ensuite, la liste des indicateurs a été envoyée à l ensemble des ICT managers des départements fédéraux pour qu ils la complètent. 4.2 Mode de consolidation Les 120 indicateurs spécifiques ont été groupés dans 21 «indicateurs globaux» constituant ainsi le baromètre fédéral. Ces indicateurs globaux sont répartis en deux types: D'abord, il y a une série d indicateurs globaux calculés directement à partir de la liste des indicateurs remplie (par exemple F1 - Budget ICT par agent ). Deuxièmement, il y a des indicateurs globaux pour lesquels une échelle de scores de 0 à 100 a été définie. Chaque indicateur spécifique contribue au score selon un système de pondération (par exemple S1 Harmonisation mission et stratégie ICT). Ces 21 indicateurs globaux sont repris dans la liste ci-dessous. Ils sont répartis parmi les 5 perspectives. 5
Figure 1: liste des 21 indicateurs globaux répartis parmi les 5 perspectives d informatisation La perspective stratégique: S1: harmonisation mission du service public et stratégie ICT S2: éléments stratégiques d e-government la stratégie e-government est-elle acceptée et implémentée? S3: utilisation d outils d évaluation pour pouvoir mesurer la performance ICT La perspective financière: F1: budget ICT par agent F2: pourcentage du budget ICT consacré aux nouvelles initiatives F3: pourcentage du budget ICT consacré à l outsourcing Remarque: les 2 derniers indicateurs sont bien prévus mais pas immédiatement utilisables: ils doivent encore être définis de façon uniforme La perspective du personnel: P1: pourcentage du personnel ICT par rapport au personnel total P2: pourcentage des collaborateurs ICT disponibles pour les projets (par opposition au personnel disponible pour l exploitation et la maintenance d applications) P3: pourcentage de postes ouverts P4: capacité propre, interne (exécuter des projets de développement avec son propre personnel) P5: dynamique du département P6: formation La perspective organisationnelle (processus ICT): O1: service management O2: project management O3: security management O4: information management O5: disponibilité de l informatique La perspective technologique: T1: disponibilité des stations de travail informatisées T2: quantité de données électroniques par agent T3: utilisation concrète des composants e-government T4: robustesse de l informatique Les chiffres-clés suivants ont été extraits des données transmises par les départements et totalisés pour l ensemble de l administration Le budget ICT total, Le nombre total de collaborateurs ICT, tant internes (le personnel statutaire, le personnel contractuel) qu externes (le personnel externe détaché de manière permanente dans un département), Le nombre total de collaborateurs ICT internes de moins de 30 ans et de plus de 50 ans, Le nombre total de positions ouvertes, le nombre total de stations de travail informatisées disponibles pour les collaborateurs des administrations, sur la base du nombre indiqué de stations de travail PC, de terminaux et d ordinateurs portables. 6
4.3 Limitations Il s agit ici de la perception des ICT managers. Leurs réponses n ont pas été contrôlées. La comparaison entre départements est malaisée et n est pas un objectif de l enquête : Les départements sont tous représentés de manière équivalente dans les graphiques, il n y a pas de pondération tenant compte par exemple de la taille d un département. Le mode de gestion n est pas le même par ex. entre les SPF et les parastataux sociaux. De même les principes budgétaires qui s appliquent aux SPF sont différents de ceux de la Cour des Comptes et du Conseil d Etat. 5. Résultats 46 départements ont été consultés et ils ont tous collaboré à l enquête, ce qui démontre un grand intérêt pour cet outil. Les ICT managers y ont consacré en moyenne une demi-journée de travail effectif, répartie sur plusieurs jours. Pour chaque indicateur global, les scores de chaque département ont été reproduits dans des graphiques. La médiane 3 de chaque graphique a été reproduite. La médiane tient aussi compte des abstentions de réponses, le fait qu un ICT manager n ait pas pu répondre à un indicateur est une indication en soi. Ce qui compte vraiment ici c est l allure générale de chaque graphique, la situation de la médiane, et la comparaison dans un an. Les indicateurs globaux les plus significatifs sont présentés ci-dessous. Les 12 institutions scientifiques fédérales font partie du baromètre et leurs données sont reproduites dans les résultats et dans les chiffres-clés, mais elles n ont pas été reprises dans les graphiques ci-dessous (sauf en ce qui concerne la figure 2), principalement en raison du fait de la petite taille de leurs départements ICT et pour une meilleure lisibilité des graphiques. Comme il s agit d un instrument de travail interne et que le but n est pas de comparer les départements, ceux-ci ne sont pas cités nommément. Un système de couleurs représentatif de leur état d avancement en matière d egovernment (figure 2) est utilisé sur tous les autres graphiques. Il faut ici remarquer la position spéciale de la Banque Carrefour de la Sécurité Sociale (BCSS). La Banque Carrefour a été créée en 1990 et a pour mission principale de gérer les échanges de données électroniques entre les institutions de sécurité sociale. Elle est le moteur et le coordinateur de l e-government dans le secteur de la sécurité sociale. Il est donc logique que ce département soit fortement développé au niveau de l informatisation, et qu il obtienne donc des scores élevés pour la plupart des indicateurs. 5.1 Introduction Tout d abord, l intégration back-office et l état d avancement dans le domaine de l e-government est présenté. Ensuite, les différents aspects de l informatisation (stratégie, budgets, personnel, processus et technologie) sont 3 La valeur de la médiane indique qu il y a autant de départements avec une valeur inférieure que de départements avec une valeur supérieure. La médiane est moins influencée par des valeurs extrêmes que la moyenne. 7
passés en revue au moyen des indicateurs globaux les plus représentatifs dans les cinq perspectives. Finalement, une brève comparaison avec l étranger est faite. 5.2 Vers un «gouvernement interconnecté» Deux indicateurs globaux, à savoir S2 et T3 ont été croisés pour positionner les départements par rapport à la stratégie belge d e-government d intégration du back-office. La Belgique a choisi de mettre l accent sur les échanges d informations entre les différents services publics et sur le développement de fondements ou composants permettant ces échanges plutôt que sur la transposition électronique des formalités administratives existantes. L indicateur S2 est l axe vertical et présente les scores pour la mesure dans laquelle l e-government s inscrit dans la stratégie du département. En d autres termes, l axe vertical reflète sur une échelle de 0 à 100 la mesure dans laquelle les principes de base de l e-government (acceptation des fondements e-government, utilisation de clés d identification uniques, concept de sources authentiques, politique de standards ouverts, existence de projets transversaux entre administrations) sont repris et/ou respectés. L indicateur T3 est l axe horizontal et reflète sur une échelle de 0 à 100 l utilisation concrète des fondements e- government, qui sont nécessaires à l intégration des différents back-offices et à la réalisation de services électroniques complets (dans le cadre de Tax-on-web par exemple, l intégration des back-offices des différentes administrations permettra le pré-remplissage de la déclaration fiscale électronique). Les fondements e-government sont les fondements techniques de l e-government. Par exemple: le réseau et le middleware entre administrations (Fedman et UME), l environnement du portail fédéral, le single sign-on et les services web. Dans la figure, la grandeur des cercles donne une indication de la taille de l administration en question. 8
Figure 2: Positionnement des départements fédéraux dans la matrice e-government 100 E-government Strategisch 0 E-government gerealiseerd 100 Les départements qui se situent dans le quadrant inférieur gauche (en rouge) sont les départements qui sont les moins développés en matière d e-government. La stratégie e-government n est pas encore fortement intégrée dans la stratégie ICT du département et les fondements e-government ne sont pas ou peu utilisés. On retrouve ici environ la moitié de tous les départements, y compris les 12 institutions scientifiques fédérales. Ces départements doivent donc être soutenus en priorité par le Secrétaire d'etat à l Informatisation de l Etat. Le département du quadrant inférieur droit (en vert) est un département où la stratégie d e-government n est pas fortement intégrée dans la stratégie ICT du département mais où les fondements e-government sont cependant un peu plus utilisés que dans les départements du quadrant précédent. Il faut remarquer que ce département se trouve à la limite du quadrant et qu il peut donc être assimilé aux départements du quadrant inférieur gauche. Les départements du quadrant supérieur gauche (en jaune) sont les départements où la stratégie e- government est bien intégrée dans la stratégie ICT du département, mais où les fondements de l egovernment ne sont pas encore beaucoup utilisés. Ici aussi, on retrouve la moitié de tous les départements, dont tous les parastataux sociaux. Ces départements sont déjà bien avancés dans l intégration des backoffices. Le support du Secrétaire d'etat à l'informatisation de l'etat consiste surtout à les accompagner lors de l implémentation des fondements e-government. Le département du quadrant supérieur droit (en bleu) est le département le plus développé en matière d intégration du back office. La stratégie e-government est reconnue et intégrée dans la stratégie ICT et les 9
fondements e-government sont utilisés. Il s agit donc ici d une bonne base pour pouvoir développer des services électroniques complets et aussi pouvoir attribuer automatiquement certains droits aux citoyens et entreprises. Le but est évidemment d avoir un maximum de départements dans ce quadrant afin de parvenir à un «gouvernement interconnecté». 5.3 Les différentes perspectives de l informatisation 5.3.1 La perspective stratégique Quelle stratégie suivent les services publics en matière d informatisation? Les plans ICT sont-ils harmonisés sur les missions et les plans de l administration? Les départements ICT évaluent-ils régulièrement leur fonctionnement? Indicateur S1 Harmonisation mission et stratégie ICT Cet indicateur reflète sur une échelle de 0 à 100 la mesure dans laquelle le département ICT s aligne et ajuste sa stratégie et ses priorités sur celles de la mission globale de l administration et s il dispose d instruments appropriés (comme la gestion de portefeuille) Afstemming business strategie en ICT strategie 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Certains départements ont une stratégie ICT qui s harmonise totalement sur la mission de l administration, comme par exemple la Banque Carrefour de la Sécurité Sociale (BCSS), le service public fédéral Sécurité sociale et le service public fédéral Finance (un score supérieur à 80 sur 100). Les départements les moins avancés en matière d e-government (en rouge, cf. la figure 2, supra) donc où les principes de base de l e-government reçoivent moins d attention et où on utilise peu les différents fondements d egovernment se retrouvent presque tous sous la médiane. Le but est que chaque département ait une stratégie ICT qui soit en ligne avec la mission de l administration. En d autres termes, la médiane sur le graphique doit être supérieure à ce qu elle est actuellement. Le Secrétaire d Etat à 10
l Informatisation de l'etat peut offrir son support ici surtout dans le domaine de la consultance interne et des bonnes pratiques (en particulier concernant la gestion de portefeuille). Indicateur S3 Utilisation d outils d évaluation L indicateur S3 reflète sur une échelle de 0 à 100 la mesure dans laquelle le département ICT utilise des méthodes et des instruments pour se faire une idée de sa propre performance. Il s agit ici d instruments comme des tableaux de bord de mesure de prestation, des benchmarkings, des audits, etc. Gebruik van evaluatie tools 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Cet indicateur présente de grandes différences entre les départements. Certains départements ont déjà une culture de la mesure de la performance ICT. Ceci est par exemple le cas pour la BCSS et le SPF Sécurité sociale, ainsi que pour l Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire (AFSCA) qui est un nouveau département. D autres départements ont par contre obtenu un score nul. La médiane est très basse. Ici aussi, les départements les moins avancés dans l e-government ont des scores bas ou nuls. Le but est naturellement que la plupart des départements utilisent des outils d évaluation. Les actions du Secrétaire d Etat porteront sur le développement d une méthodologie et la formulation de recommandations en la matière, notamment par l identification et l échange de bonnes pratiques. Cette étude est déjà une façon de fournir aux administrations un mécanisme pour évaluer leur fonctionnement. Une autre action possible est l élaboration d un contrat-cadre que les différents départements pourraient utiliser pour la réalisation d audits. 11
5.3.2 La perspective financière Le budget total ICT de l administration fédérale 4 s élève à 407 millions d euros (chiffre de 2003, les salaires des fonctionnaires ICT ne sont pas compris). Ceci représente environ 2,5 % du budget d un service public. La plus grande partie de ce budget sert au développement, à la maintenance, et au fonctionnement des applications correspondant aux propres missions de chaque administration, chaque administration gérant son propre budget ICT. Environ 8% des 407 millions d euros sert au développement de la stratégie commune d e-government, aux fondements d e-government qui peuvent être réutilisés par tout le monde et à la coordination des échanges d information entre les différentes administrations. Indicateur F1 Budget ICT par agent Cet indicateur calcule le budget ICT moyen par an et par agent (sur la base du nombre total d ETP), exprimé en milliers d euros. Le budget ICT comprend les budgets pour l achat et l investissement en matériel et en logistique et les budgets pour le développement, la maintenance et l exploitation d applications. Les salaries des fonctionnaires ne sont pas compris. ICT budget per ambtenaar (in duizenden ) 70 60 50 40 30 20 10 0 La médiane se situe environ à 4200 euros par fonctionnaire; la moyenne est de 3450 euros par fonctionnaire. La BCSS, avec 70.000 euros par agent, constitue une exception qui est tout à fait justifiée étant donné que sa mission principale est de gérer les échanges de données électroniques entre les institutions de sécurité sociale. Ici aussi, les départements qui sont les moins avancés en matière d e-government se trouvent plutôt sous la médiane, mais c est aussi le cas pour le département le plus développé (en bleu). L objectif n est pas une augmentation générale du budget ICT par fonctionnaire, mais des augmentations là où c est nécessaire en fonction des priorités. 4 Il s agit du budget de tous les départements ayant participé à l enquête sauf le SPF Intérieur 12
5.3.3 La perspective du personnel L administration fédérale compte environ 4800 ETP 5 employés dans l ICT, ce qui représente 4% du total du personnel. Si tous les projets doivent être réalisés comme repris dans les différents plans stratégiques ICT, l administration aura besoin à court terme de 677 nouveaux collaborateurs ICT, soit une augmentation de 14% du personnel existant, avec des profils très variés. Cela ne signifie pas qu ils seront tous engagés, la priorité des différents projets peut être reportée et des fonctionnaires peuvent être formés pour endosser une carrière ICT. Un autre problème se pose également dans un délai relativement court: 576 fonctionnaires ICT (agents statutaires et contractuels) sont âgés de plus de 50 ans. De nombreux profils ICT actuels disparaîtront donc d ici 10 ans. Il n est pas évident de les remplacer, et les départs poseront surtout des problèmes pour la maintenance des systèmes informatiques existants. De nombreux systèmes ont en effet été développés par des fonctionnaires ; quand ils partiront, ils emporteront aussi avec eux leurs connaissances sur ces systèmes. Indicateur P1 Pourcentage du personnel ICT par rapport au personnel total Cet indicateur calcule le pourcentage de personnel ICT par rapport au nombre total de collaborateurs dans l administration (sur la base de la quantité d ETP indiquée). Il s agit ici de l ensemble du personnel ICT: le personnel statutaire, le personnel contractuel et le personnel externe détaché de manière permanente dans un département. Percentage ICT personeel 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Comme pour les indicateurs relatifs à la stratégie et aux budgets, les départements les moins avancés dans l egovernment disposent proportionnellement de moins de personnel ICT. En même temps, nous constatons que c est aussi le cas du département le plus avancé (en bleu). 5 SPF Intérieur non inclus 13
La BCSS constitue ici aussi une exception : de par sa mission, la moitié du personnel se compose de spécialistes ICT. Le but n est pas d augmenter la part du personnel ICT de manière générale dans tous les départements, mais de prévoir du personnel en fonction des places vacantes et des priorités. Indicateur P6 Formation du personnel ICT Cet indicateur global reflète sur une échelle de 0 à 100 la mesure dans laquelle le personnel ICT est suffisamment formé pour exercer les tâches actuelles, ainsi que le degré de recyclage et l existence de plans de formation. Opleiding 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Il n y a ici aucune corrélation avec le degré d avancement en matière e-government. On peut constater que certains départements disposent de personnel ICT bien formé et de bons plans de formation, tandis que ce n est pas le cas pour d autres. Les actions du Secrétaire d Etat en la matière seront prises en concertation avec le Ministre de la Fonction publique. Le but est d améliorer le recrutement, la formation et les plans de carrière des différents profils ICT. 14
5.3.4 La perspective organisationnelle (processus ICT) L administration a des besoins spécifiques en matière de processus ICT. Concernant la gestion de la sécurité par exemple, les administrations sont demanderesses de règles communes. Voici encore d autres questions nécessitant une réponse et une politique commune: dans quelle mesure les fonctionnaires peuvent-ils avoir accès à l Internet? Comment sécuriser la circulation des e-mails? Dans quelle mesure les données personnelles peuvent être utilisées et comment? Sur le terrain de la gestion de l information ou des méthodes de gestion de projets ICT, les ICT managers sont demandeurs de plus d uniformité. Indicateur O5 Disponibilité de l informatique Ce graphique reflète sur une échelle de 0 à 100 la disponibilité de l ICT pour les utilisateurs, comme les heures de service du helpdesk et la disponibilité des services ICT pendant et en dehors des heures de travail. Beschikbaarheid 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 En général, on peut dire que la disponibilité de l informatique est élevée dans l administration fédérale. Les différences de disponibilité entre administrations ne sont pas grandes. Il y a peu de corrélation avec l état d avancement en matière d e-government. L objectif est d augmenter cette disponibilité, surtout dans l optique d une administration électronique disponible 24h/24. 15
5.3.5 La perspective technologique Indicateur T1 Stations de travail informatisées Cet indicateur donne le nombre moyen postes de travail informatisés par agent, sur la base du nombre d ETP. Par poste de travail informatisé, on comprend les stations de travail PC, les terminaux et les ordinateurs portables. En basant le calcul sur le nombre d ETP, il est possible d arriver à une moyenne supérieure à 1 au cas où, en raison d emplois à temps partiel, davantage d agents seraient employés que des ETP. Il est aussi possible qu en raison de la nature des activités, une partie des collaborateurs dispose de plus d une station de travail. Ainsi, l Institut de formation de l administration fédérale (IFA) dispose d environ 2,5 stations de travail informatisées par agent, puisqu il accueille les fonctionnaires en formation. beschikbaarheid werkstations 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Il y a au total près de 90.000 postes de travail informatisés dans l administration fédérale, ce qui signifie que 77% de tous les fonctionnaires 6 disposent d un poste informatisé. Il faut remarquer que la grande majorité des fonctionnaires ont réussi les tests de compétences organisés par Selor concernant l utilisation d un PC. Le but n est pas d arriver à 1 PC par personne, mais plutôt de fournir un PC selon les besoins de chaque fonctionnaire. Un PC partagé par plusieurs personnes est parfois une solution. 6 SPF Intérieur non inclus 16
5.4 Comparaison avec l étranger La plupart des pays européens n ont pas encore effectué d étude comme Fed-e-View. Seuls l Italie et la Finlande réalisent des études similaires et ce depuis plusieurs années. Le Sénat français a également réalisé en 2004 un recensement de l informatisation des services publics français dans l optique du contrôle budgétaire, mais les données ne sont pas comparables avec celles de Fed-e-View. Figure 3 : Le pourcentage de personnel ICT, le budget ICT par agent et le nombre de lieux de travail informatisés par agent dans quatre pays Belgique Finlande Italie Hongrie Grande- Bretagne Pourcentage personnel ICT 4% 3.2 3.6 Pas de données disponibles Budget ICT par agent (salaires non 3451 4550 2580 Pas de données disponibles compris) Nombre de postes de travail informatisés par agent euros 0,77 1,3 (y compris PC pour clients ) 0,91 (seulement agents avec un besoin de PC) 0,82 0,82 L informatisation de l administration fédérale belge est comparable à celle des autres pays européens. Cela vaut tant pour le budget disponible par agent que pour le nombre de postes de travail informatisés, que pour la quantité de personnel ICT au sein de l administration. 5.5 Les résultats résumés La moitié des administrations ont une stratégie d e-government et leur back office commence à s intégrer à celui des autres administrations. Le but est que le plus possible d administrations suivent cette stratégie et utilisent les fondements e-government, en d autres termes qu elles utilisent les numéros d identification unique, qu elles se connectent au Registre national et aux banques carrefours existantes (Banque Carrefour des entreprises, Banque Carrefour de la Sécurité Sociale) au lieu de devoir demander à chaque fois les données aux citoyens et entreprises (principe de la collecte unique de données), qu elles conçoivent des fichiers de données accessibles par d autres administrations, et ce en respectant les principes de l accès et de la protection des informations (par l utilisation de la carte d'identité électronique notamment). Des services électroniques complets peuvent être développés sur cette base, par exemple le pré-remplissage de la déclaration fiscale électronique, le calcul de l impôt et, le cas échéant, un remboursement d impôts plus rapide. 17
Tous les services publics ont développé une stratégie ICT. Pour la plupart, cette stratégie correspond aussi au plan stratégique de leur administration. La plupart des services publics n utilisent cependant pas d outils pour évaluer leur fonctionnement ICT. L administration fédérale consacre 407 millions d euros à l ICT, ce qui représente environ 2,5 % du budget d un service public. Au total, l administration fédérale détient 90.000 ordinateurs personnels ou terminaux, ce qui signifie qu environ 77% de tous les fonctionnaires disposent d un poste informatisé. Il y a près de 4.800 fonctionnaires ICT, soit 4% du total du personnel. Si tous les projets doivent être réalisés comme repris dans les différents plans de direction ICT, l administration aura besoin à court terme de 677 nouveaux collaborateurs ICT, avec des profils très variés. Un grand problème se pose également dans un délai relativement court: 576 fonctionnaires ICT (agents statutaires et contractuels) sont âgés de plus de 50 ans. De nombreux profils ICT actuels disparaîtront donc d ici une dizaine d années. Il n est pas évident de les remplacer, et les départs poseront surtout des problèmes pour la maintenance des systèmes informatiques existants. Sur le plan des processus ICT, les services publics ont des besoins spécifiques. Concernant la gestion de la sécurité par exemple, ils sont demandeurs de règles communes. Voici encore d autres questions nécessitant une réponse et une politique commune: dans quelle mesure les fonctionnaires peuvent-ils avoir accès à l Internet? Comment sécuriser la circulation des e-mails? Dans quelle mesure les données personnelles peuvent être utilisées et comment? Sur le terrain de la gestion de l information ou des méthodes de gestion de projets ICT, les ICT managers sont demandeurs de plus d uniformité. 18
6. Conclusions 6.1 Nouvelle mesure en 2006 Il s agit ici d un instantané de l état de l informatisation de l administration fédérale. 21 indicateurs globaux ont été dégagés. L analyse des résultats nous permet de définir des objectifs précis, et d y relier d emblée des points d action, tant sur le plan individuel (par service public) que global. Une seconde mesure aura lieu fin 2006, afin que nous puissions aussi faire un tour d horizon des progrès par rapport à 2004. Il ne s agit pas d un instrument de benchmarking ni d un outil de mesure de la performance. Il n est pas possible d établir un classement général des départements selon leur degré d informatisation. Il n y a pas de score global mais 21 indicateurs répartis entre 5 perspectives. Les résultats n ont pas été pondérés selon la taille des départements ni selon leurs compétences. Le fait qu un département ait un score plus élevé qu un autre ne signifie pas que ce département soit plus performant. Les résultats sont inhérents aux missions et à l historique des différentes administrations. 6.2 Les souhaits des utilisateurs Jusqu à présent, nous nous sommes exclusivement concentrés sur le fonctionnement interne de l administration fédérale: l intégration des back offices, l utilisation des fondements de l e-government. Parallèlement à Fed-e-View -, nous désirons faire réaliser une étude tous les deux ans sur les souhaits et les attentes des utilisateurs. Ces utilisateurs citoyens, entreprises et aussi fonctionnaires pourront ainsi faire part de leur degré de satisfaction par rapport aux services électroniques existants et futurs. Nous comptons ainsi pouvoir fixer des priorités dans les projets que nous élaborons. 6.3. La valeur créée par l utilisation de l ICT De manière complémentaire, nous voulons aussi pouvoir quantifier les bénéfices de l utilisation des fondements e- government et de l e-government en général. Quel est l impact sur les administrations, les citoyens et les entreprises de l utilisation des technologies de l information et de la communication? Quelle est la valeur créée par les projets ICT? 6.4 Fedict, le service public fédéral qui développe la stratégie d e-government, doit bien sûr continuer le développement - des fondements e-government, - de moyens de mesurer la performance ICT, - d une méthode commune de gestion de projets, - d une politique cohérente et de moyens communs de gestion de l information et - de règles communes relatives à la sécurité et à l accès aux informations. 19
6.5 Roadshow En janvier, Fedict lancera un roadshow, pour rendre visite à tous les participants de l étude et pour leur expliquer de manière approfondie l utilisation des fondements de l e-government. Le but est clairement de pouvoir, par la mise en commun de certains systèmes, éviter des coûts à chaque département. 6.6. Concertation En concertation avec le Ministre de la Fonction publique, Christian Dupont, le Secrétaire d Etat examinera aussi comment les formations et les plans de carrière pour le personnel ICT peuvent être améliorés. Des pistes seront élaborées pour faciliter l engagement de nouveaux collaborateurs ICT par l administration. 20