la réussite d un projet ERP relève de la seule responsabilité de la Direction Générale Livre blanc «stratégie d entreprise»
SYSTÈME D INFORMATION ET STRATÉGIE Le Système d Information, outil stratégique de l entreprise La Direction Générale doit être de plus en plus réactive face aux nouveaux enjeux qui se présentent à elle. Les orientations stratégiques et le Système d Information doivent être pensés de manière simultanée afin que celui-ci soutienne au mieux la prise de décision. La solution ERP est un formidable outil pour optimiser la gestion de l entreprise et pour se réinventer! Mais pour que la solution ERP soit un des leviers incontournables de différenciation et qu elle permette à l entreprise de conquérir de nouvelles parts de marchés, la solution doit être envisagée comme une composante stratégique de l entreprise et pas seulement comme un outil technique. La contribution du progiciel aux performances de l entreprise est estimée très forte ou forte dans plus de la moitié des cas. Panel : 324 décideurs de moyennes et grandes entreprises françaises (DSI / Responsable informatique, Dirigeant / DAF, Responsable Fonctionnel, Chef de projet)*. Lorsque la Direction Générale acte la refonte du Système d Information, elle doit impérativement vérifier que les nouvelles orientations choisies respectent la nature profonde de l entreprise en termes : de métiers actuels et futurs, d histoire et de valeurs, de positionnement, d organisation, de perspectives (développement international, croissance externe, nouvelles activités, etc.), de capacité de mise à disposition de moyens humains et financiers. TVH Consulting, au travers de son expérience personnelle et de ses expériences clients, souhaite attirer votre attention sur l impérative nécessité de l implication de la Direction Générale à chaque étape de la vie du projet... et parfois même là où on ne l attend pas! (*) : Etude CXP - Mai 2014 - http://www.cxp.fr/sites/default/files/images/presentation_erp_survey.pdf 2
SYSTÈME D INFORMATION ET STRATÉGIE La Direction Générale fixe le seuil de tolérance aux «mauvaises» pratiques CONSTAT On voit encore trop souvent, même dans de grandes structures, des pratiques qui fragilisent l exactitude des données et qui rendent le pilotage de l entreprise plus complexe. La Direction Générale est en droit d avoir un Système d Information à la hauteur de ses ambitions et de ses attentes. La Direction Générale doit avoir un niveau d exigence élevé et ne pas accepter certaines insuffisances : Pour justifier ces pratiques, de nombreux arguments sont mis en avant : la complexité du système en place, les immuables habitudes de travail, le manque de temps, le volume important des données à traiter, la spécificité de l activité et de l entreprise, etc. Ces approximations et défaillances, tout particulièrement en période d incertitude économique, peuvent cependant coûter très cher à l entreprise et mettre à mal sa compétitivité. 3
SYSTÈME D INFORMATION ET STRATÉGIE La Direction Générale définit les enjeux stratégiques et les objectifs du projet SI Se fixer des objectifs atteignables Le Comité de Direction doit fixer un périmètre et un planning de projet en phase avec les moyens humains et financiers attribués. Il est du ressort de la Direction Général d introduire une dynamique et une communication régulière tout au long de la vie du projet en s appuyant sur des indicateurs partagés par les acteurs clés de l entreprise et facilement mesurables. Attribuer un périmètre défini au projet Le cadrage du projet concerne à la fois les processus, les ressources, les retours sur investissement attendus, etc. Plus le périmètre du projet sera clairement établi, plus le suivi (budget & délais) sera facilité. Intégrer le projet dans la dynamique de l entreprise Le projet doit aussi conserver une certaine souplesse. Le projet devra s adapter et évoluer pour répondre aux nouvelles contraintes (internes et externes) qui émergeront tout au long de la mise en oeuvre du nouveau Système d Information. S assurer du financement «digeste» du projet par l entreprise L investissement d un tel projet doit être calculé sur 10 ou 15 ans et pas seulement sur des bases strictement comptables. L entreprise ne doit pas seulement prendre en compte le point de vue des actionnaires ou des différentes directions. Il faut mesurer la valeur apportée à l amélioration des conditions de travail et l innovation engendrée par cet outil stratégique sur le moyen / long terme. LE SYSTÈME D INFORMATION DOIT ÊTRE PERÇU COMME UN CENTRE DE PROFIT ET NON UN CENTRE DE COÛT 4
CRITÈRES DE CHOIX ET DÉCISION La Direction Générale détermine le niveau d engagement attendu Appel d offres Cahier des charges Etude comparative Proof of concept Niveau d engagement (MOA et AMOA) + Appel d offres Cahier des Charges Validation de l adéquation attentes / solution POC Proof of Concept Etude comparative + Dès les prémices de la réflexion, la Direction générale doit accompagner les équipes informatiques sur les modalités du choix de la solution (cabinet de conseil, cahier des charges, étude comparative, etc.). L ÉTUDE COMPARATIVE L étude comparative a pour objectif d aider les dirigeants de PME-PMI et de grands groupes à sélectionner la «meilleure» solution ERP en fonction de leur contexte en s appuyant sur cinq axes fondamentaux : Prendre en compte les métiers d aujourd hui et de demain Être très clair et cohérent quant aux choix des solutions permettant de couvrir les besoins (international, multi-sites, multi-législations, etc.) Mettre l équipe projet au cœur du choix Évaluer le degré de flexibilité de l entreprise Avoir une parfaite connaissance des zones de risque Cette démarche a aussi pour mission de contrôler que l ensemble des conditions de réussite sont au rendez-vous. En effet, le succès peut passer par le fait de se rendre compte que l entreprise n est pas prête pour se lancer dans un projet ERP et qu il est préférable de lancer d autres chantiers en amont comme la formalisation des processus métiers ou la définition d une nouvelle organisation. Cette approche a le mérite de faire le choix de la bonne solution ERP et de s assurer de son adéquation avec les besoins avant la contractualisation de l acquisition des licences. 5
CRITÈRES DE CHOIX ET DÉCISION LE POC - PROOF OF CONCEPT Le POC permet de valider la capacité de l entreprise et du prestataire à mener à bien le projet. Dans un premier temps, cette démarche consiste à présélectionner une solution ERP, puis, en mode projet, il s agit de préparer, de planifier et de réaliser le POC dans la perspective de vérifier concrètement, à partir d une maquette constituée, les données réelles de l entreprise. Un jalon intermédiaire permet au comité de pilotage de valider ou non la poursuite du POC en fonction des premiers résultats de la maquette. En fin d étape 2, la validation de la solution peut alors être effectuée sereinement et le projet d intégration est alors optimisé en utilisant les livrables du POC. LES AVANTAGES DU POC Une validation de vos processus métier dans l ERP choisi Une mise en œuvre ciblée sur la réalité de vos processus clés, par atelier fonctionnel Un démarrage de projet davantage sécurisé (précision du périmètre et scénarii de déploiement) Des équipes projet rassurées dès le démarrage du projet 6
CRITÈRES DE CHOIX ET DÉCISION La Direction Générale s engage au côté de son Comité de Direction pour choisir la «meilleure» solution Établir des critères de choix pertinents La durée de vie d un logiciel ERP est estimée par les spécialistes entre 6 à 10 ans. Pour fiabiliser cet investissement à long terme et pour répondre aux nouveaux enjeux des PME/PMI et grands groupes, TVH Consulting a élaboré une liste de critères fondamentaux pour le choix d une solution ERP : 1. Couverture fonctionnelle pour les métiers de l entreprise 2. Pérennité de l éditeur 3. Roadmap claire de la solution 4. Positionnement de la solution à l international 5. Disponibilité des ressources sur le marché 6. Références clients nombreuses et représentatives 7. Technologie maîtrisée et prospective 8. Liberté d adaptation 7
CRITÈRES DE CHOIX ET DÉCISION Prendre du recul par rapport aux demandes partisanes L équipe projet, soutenue par la Direction Générale, mobilise les ressources internes, étudie les demandes spécifiques, arbitre et valide les choix clés au fur et à mesure de l avancement du projet,... idéalement sans remise en cause par la suite! Une solution commune sur tous les sites de la société! Leader européen des légumes et salades vertes fraîches prêtes à l emploi, Florette a fait appel à TVH Consulting pour la mise en place de son projet ERP ADAX. Le premier objectif a été l harmonisation de l ensemble de ses processus métiers pour toutes ses filiales (3 sites en France, 3 en Espagne, 2 au Royaume- Uni, 1 en Italie et 1 en Suisse). «Nous souhaitions disposer d un outil construit par les métiers, pour les métiers... Nous centralisons les demandes des utilisateurs mais il y a de la résistance de la part de certains qui ne veulent pas évoluer. Il faut faire attention aux demandes trop éloignées du standard. Nous devons encourager les gens à changer leur manière de travailler.» déclare Hervé Petit, Directeur des services partagés SI, Organisation et Comptabilité pour la branche Légumes d AGRIAL (Source ERP Infos - Juillet 2014) 8
MISE EN OEUVRE ET ENGAGEMENTS La Direction Générale construit un partenariat «gagnant / gagnant» avec l intégrateur Très en amont du projet, et bien avant la sélection de l intégrateur, les Directions Générales des deux parties doivent se rencontrer afin de s assurer du partage de valeurs communes, du niveau d engagement, de la définition claire des objectifs et des attentes de chacun. Le projet de refonte du Système d Information est capital pour l entreprise... L échec est interdit! Il convient de bien connaître les personnes qui vont être en charge de son succès! Le choix de l intégrateur doit répondre à des critères essentiels : 1. Intégration ERP comme cœur de métier 2. Expertise technique et fonctionnelle sur la solution choisie 3. Méthodologie éprouvée, agile et intelligible 4. Engagement sur résultat (respect du budget, des délais, des KPI projet) 5. Partenariat fort avec l éditeur de la solution choisie 6. Solidité et indépendance financière 7. Stabilité des équipes 8. Positionnement à l international 9. Références clients significatives Une expertise au plus près des enjeux et des préoccupations opérationnelles Premier laboratoire Dermo-Cosmétique en Europe et leader dans la recherche et la production des actifs végétaux, Les Laboratoires Pierre Fabre enregistrent un chiffre d affaires de 2 milliards d euros en 2013, dont 56% à l international (44 filiales sur les 5 continents). «La rencontre avec TVH Consulting s est révélée très bénéfique. TVH Consulting nous a tout d abord proposé une méthodologie originale et structurée, fondée sur des indicateurs métiers et sur l évaluation de notre environnement, pour valider le choix de notre solution ERP.» explique Stéphane Rocca Serra, Directeur de Programme des Laboratoires Pierre Fabre. (Septembre 2014) 9
MISE EN OEUVRE ET ENGAGEMENTS UNE RELATION SAINE ET PÉRENNE Une relation contractuelle équilibrée Une confiance établie dès la signature du contrat Des responsabilités clairement identifiées Une implication maximale (Client & Intégrateur) Des discussions franches et factuelles Une relation partenariale sur le long terme Un Contrôle Interne Projet (C.I.P) régulier Un engagement durable Avec un effectif de plus de 3 500 collaborateurs, le Resort Monte-Carlo SBM gère, à travers ses 12 sociétés, un patrimoine unique au monde. À la tête de 5 casinos, 4 hôtels classés, 33 tables de référence, des Thermes Marins Monte-Carlo ainsi que de plusieurs lieux de fêtes, le groupe organise tout au long de l année de nombreux événements prestigieux. Dans le cadre de la mise en place de SAP Business All-in-One au sein du groupe Monte-Carlo SBM, M. Yves de Toytot, Directeur Général, témoigne : «TVH Consulting est un partenaire particulièrement fiable qui s est engagé sur des résultats et qui n a pas hésité à étendre sa maîtrise d œuvre de manière à englober tous les pans du projet... Au-delà du professionnalisme dont les équipes TVH Consulting ont fait preuve, c est leur stabilité tout au long du projet et leur mobilisation constante qui ont fait de ce projet une grande réussite pour notre groupe.» SAP a décerné le trophée Gold Quality Awards 2012 dans la catégorie «Medium Implementations» au groupe Monte-Carlo SBM et à son partenaire intégrateur TVH Consulting, pour le projet «Best Practices 2012». 10
MISE EN OEUVRE ET ENGAGEMENTS La Direction Générale insuffle la dynamique projet au sein de toute l entreprise S impliquer personnellement à tous les niveaux Donner les moyens humains et financiers au projet Accompagner la transformation Identifier les freins au projet et arbitrer Communiquer à chaque étape du projet sur l avancement et le respect des objectifs Faire du projet SI un projet d entreprise! Pour encore trop de projets ERP en dérive ou en échec, la faute est attribuée à la DSI ou à la Direction de Projets alors que bien souvent c est la Direction générale qui n a pas totalement joué son rôle! Pensez «partenariat»! Le groupe JENSEN est leader mondial dans le secteur de la fabrication d équipements destinés aux blanchisseries industrielles, doté de 5 usines dont 3 en Europe. En 2005 Jensen Group souhaite refondre son SI afin de disposer d une information fiable et centralisée, d utiliser la même solution dans toutes les filiales et d optimiser ses flux financiers. La solution sera mise en oeuvre, via un core-model, dans 11 pays. Pour Jensen-Group, le facteur clés de succès majeur de la mise en œuvre de la solution Microsoft Dynamics AX a été le partenariat établi avec TVH Consulting. Nous avons été conjointement très vigilants à la qualité des données à importer dans le nouveau système et à la qualité des équipes locales internes et externes pour la mise en place de l ERP. L autre critère majeur repose sur l implication de la Direction et le choix des équipes. Le responsable pour l implémentation doit être reconnu comme une personne «métier» et «financier» et doit inspirer confiance pour résoudre toutes les questions! 11
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