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1 Conseil d Administration - Séance du 23 novembre Point n 3 de l ordre du jour Projet d établissement Contrat quinquennal

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3 Préparation du Contrat Quadriennal

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5 Contrat quadriennal Evaluation AERES Texte d orientation stratégique de l université de Savoie Ce document a pour ambition d éclairer l évaluateur sur les buts que se donne l université de Savoie pour les années à venir, sur sa vision des actions coordonnées qu elle doit développer pour atteindre ses objectifs, compte tenu du contexte et de ses moyens. Il n a donc pas vocation à l exhaustivité. Il ne constitue pas non plus un résumé de ce que pourra être le contrat quadriennal qui sera passé entre l Etat et l université de Savoie qui, conformément à la démarche contractuelle redéfinie par la DGESIP, s appuiera largement sur l évaluation de l AERES mais sera l objet d un dialogue spécifique. L ambition de l université de Savoie est de développer sur ses territoires une offre de formation publique et des parcours de réussite, résultant notamment d une orientation et d une insertion réussies, dans le cadre d une offre de formation équilibrée, d assurer, en relation avec les grands organismes et les établissements partenaires, le développement, la promotion et la valorisation d une recherche d excellence, de participer activement à la coopération internationale et à la construction européenne. Pour accomplir cette mission de service public, l université de Savoie s appuiera sur une identité forte, partagée, et complémentaire par rapport aux établissements de la région Rhône-Alpes. Sa visibilité sera déterminée par deux axes thématiques principaux qui seront valorisés par sa pluridisciplinarité et sa diversité. Son attractivité sera fondée sur la qualité de ses laboratoires et sur la réussite de ses étudiants, autant dans des filières finalisées que dans les parcours généralistes. Elle affirmera son positionnement de maillon stratégique dans la continuité du sillon alpin, en direction de Genève et de Lausanne, et son ouverture sur l Italie. Contexte, enjeux Les profondes évolutions du paysage universitaire amènent tous les établissements d enseignement supérieur à opérer une réflexion sur leur positionnement, leur devenir, leurs objectifs et les stratégies à mettre en œuvre pour les atteindre. L université de Savoie (UdS) a démontré son dynamisme et sa capacité d innovation. Ainsi, elle n entend pas subir un contexte évolutif et, par certains aspects, incertain. Elle est, au contraire, résolue à se saisir de ces évolutions pour assurer encore mieux ses missions fondamentales de service public de formation et de recherche, au bénéfice des étudiants, des acteurs économiques et d une façon plus générale au service de la nation. Dans cette perspective de progrès et de développement, il convient d ancrer la démarche de l établissement dans des notions et valeurs fondamentales, qui donnent à l université tout son sens dans une société en mouvement. Pour développer cette stratégie, l UdS dispose d atouts, liés à son environnement naturel et socio-économique, aux partenariats qu elle a su lier, et à sa dynamique interne. La création officielle de l université de Savoie, en 1979, a constitué une réponse à une double problématique de croissance des effectifs universitaires et de développement socio-économique des territoires. Au terme de trois décennies, si le premier objectif a évolué, le second garde tout son sens et son intérêt. C est donc bien autour de cette mission de développement social et économique, incluse dans les missions générales des universités, que s articule la stratégie de l université de Savoie. Il convient ainsi de passer d une période durant laquelle la croissance apparaissait comme une réponse à la plupart des questions, à une ère de stabilité des effectifs, dans laquelle les réponses sont à chercher dans la qualité de la recherche, la qualité de l accueil et la réussite de nos étudiants, la qualité de notre organisation. Ces changements majeurs conduisent ainsi l établissement à passer de «l évidence naturelle» à un positionnement réfléchi, résultat de l analyse de ses points forts et faibles, comme des facteurs externes. Dans cette démarche, l adhésion de la communauté universitaire constitue un facteur déterminant de réussite. 1/6 Conseil d administration 13 octobre 2009

6 Points forts, points faibles Une des forces de l université de Savoie réside dans son positionnement géographique : elle bénéficie en effet d une localisation remarquable sur le sillon alpin qui enveloppe Lyon, du Jura à la vallée du Rhône, dans un environnement socio-économique privilégié (vitalité démographique, dynamisme économique et attractivité des villes) et un environnement naturel exceptionnel. Son ouverture naturelle sur la Suisse et sa relation historique avec l Italie constituent des atouts qui la placent dans une position enviable. L implication constante des collectivités locales dans le développement de l université de Savoie, notamment par l intermédiaire du schéma régional de l enseignement supérieur et de la recherche, mis en place par la région Rhône- Alpes, et du volet recherche et enseignement supérieur de l Assemblée des pays de Savoie, tous les deux traduits sous formes de contrats quadriennaux, doit être soulignée. Elle est à la fois la reconnaissance du rôle de l UdS dans la dynamique locale et le gage d un accompagnement sur le long terme de son développement. Ancrée dans des laboratoires de qualité, la recherche constitue depuis toujours une priorité pour l UdS. Qui plus est, ce positionnement n est pas exclusif d une étroite relation avec le monde socio-économique, notamment par l intermédiaire des pôles de compétitivité, nombreux en région Rhône-Alpes. Ces liens se sont développés avec le souci permanent de maintenir un objectif d excellence qui a été, au fil du temps, bien perçu par les partenaires économiques et institutionnels de l UdS. Ainsi, le difficile équilibre entre recherche académique et valorisation a-t-il été plutôt bien satisfait. Le fort taux de formations professionnalisantes (près de 40 %), lié non seulement aux deux IUT et à l école d ingénieurs mais aussi aux formations proposées par les composantes généralistes, contribue fortement à ce lien étroit avec le monde socioéconomique. Le Club des entreprises, structure originale et dynamique, constitue un exemple remarquable en la matière. De longue date, l UdS s est orientée vers l international. Dans le cadre transfrontalier bien sûr, mais au-delà en direction de l Europe (43 % des étudiants étrangers sont européens, soit près du double de la moyenne des universités). Même si un meilleur équilibre des flux étudiants, au profit des entrants, doit encore être recherché, cette ouverture constitue aujourd hui un atout de choix dans l objectif de la construction européenne. La pluridisciplinarité de fait de l UdS constitue aussi un point fort. A l heure où le niveau d appréhension des grands enjeux de la science et du développement humain ne peut être que global et donc pluridisciplinaire, la capacité de notre établissement à développer des synergies entre champs disciplinaires, sur des thématiques transversales, apparaît comme un atout majeur. Des faiblesses peuvent cependant être identifiées. La relative jeunesse de l UdS en fait une entité encore fragile, en particulier parce que les conditions normales d encadrement, notamment en personnel administratif et technique, n ont jamais été atteintes. Ces carences sont amplifiées par l éclatement géographique de l établissement. Par ailleurs, l objectif de visibilité de l université, que ce soit en formation ou en recherche, nécessite l émergence de spécificités, délicates à concilier avec le rôle d accueil de l établissement, notamment dans les cycles de licences. Cette réalité est parfois vécue difficilement par la communauté universitaire, fortement structurée en disciplines. Risques et opportunités La concentration des moyens publics sur des établissements considérés comme prioritaires, évolution qui apparaît probable, pose question aux universités pluridisciplinaires de petite taille. Le danger de voir ainsi se développer un système à deux vitesses est perçu comme réel par l UdS ; si l intérêt d une réflexion sur la structuration du paysage universitaire s impose, il convient de veiller à ce que l objectif légitime de renforcer la visibilité internationale n occulte pas celui, tout aussi important, d aménager le territoire national en prenant en compte la mission de continuité territoriale qu assurent aujourd hui les établissements pluridisciplinaires implantés hors des grandes métropoles ou à leur périphérie. En outre, il est admis que la diversité constitue une garantie de l adaptation aux changements. Ainsi, il semble vital que soit préservée une variété d approches et de structure, gage de créativité et d innovations. A ce titre, l UdS apporte une contribution appréciable aux missions des universités en matière de recherche, de formation, de valorisation, de développement international et de construction européenne, en se positionnant en complémentarité active par rapport à ses voisines régionales. Les tendances nationales d évolution des effectifs étudiants et la compétition accrue entre les établissements constituent aussi des menaces qui doivent guider notre stratégie. Mais à cette perspective de stabilité globale des effectifs correspond aussi une réelle opportunité d amélioration de la qualité de l encadrement, de l accueil et de la réussite des étudiants, qui placerait ainsi l université dans des conditions plus compatibles avec les objectifs que lui assigne la nation. La constitution des deux ensembles forts que sont les PRES «Université de Lyon» (10 fois l UdS) et «Université de Grenoble» (5 fois l UdS) est un paramètre de première importance dans la stratégie de notre établissement. L UdS est maintenant résolument tournée vers le PRES «Université de Grenoble», avec l objectif de se positionner clairement comme une tête de réseau sur quelques thématiques. L enjeu stratégique du PRES ainsi étendu est de renforcer son assise territoriale et transfrontalière. Dans cette vision et cet ensemble, l UdS doit jouer un rôle de pointe. Cette évolution constitue un élément déterminant d un véritable changement d échelle en matière de coopération transfrontalière, dont on sait la difficulté à émerger de manière décisive. 2/6 Conseil d administration 13 octobre 2009

7 Un positionnement, un objectif stratégique : une identité forte et reconnue La spécialisation de l établissement sur un champ disciplinaire étroit pourrait présenter l attrait d une très forte cohérence, mais elle nierait la réalité de l UdS, par nature et par construction pluridisciplinaire. Elle conduirait aussi à la mise en place de zones d ombres dans le paysage social et économique, préjudiciables à un développement harmonieux du territoire et à la capacité d innovation, dont on sait que la dynamique complexe ne se limite pas à la mise en présence de ressources recherche d excellence et d entreprises à forte capacité de recherche et de développement. Elle conduirait aussi inexorablement l établissement à abandonner son rôle d accueil des jeunes issus de ses territoires, dont une partie non négligeable, la moins favorisée par ailleurs, ne se retrouverait pas forcément dans les grands centres régionaux, contribuant ainsi à éloigner la perspective d atteindre le taux de 50 % d une classe d âge au niveau licence. De même, une spécialisation de l université, par exemple sur un type de formation professionnalisante courte, contribuerait peut-être à une image plus précise, mais elle aurait pour conséquence inévitable d affaiblir la dimension recherche de l établissement. C est donc dans une intégration intelligente de ces contradictions que doit se trouver le positionnement de l UdS : accueillir largement en premier cycle et tenir un positionnement de haut niveau en recherche, garder un éventail disciplinaire large mais convergeant sur des problématiques transversales identifiées, affirmer une vocation professionnalisante et maintenir une offre de formation ouverte, ménageant des parcours de réussite plus académiques. Pour résoudre ce dilemme, l université de Savoie a choisi une approche croisée qui, sans remettre en cause la logique de discipline sur laquelle est fondée l excellence des laboratoires, et bien souvent son évaluation, introduit la notion de champ thématique d application, véritable creuset d une identité d établissement. De plus, l UdS a la volonté d intégrer dans son offre de formation les objectifs fondamentaux de qualité de l accueil, de suivi, de réussite et d insertion. Bien entendu, ces objectifs doivent être déclinés d une manière adaptée aux formations, selon qu elles sont finalisées ou généralistes. En tout état de cause la stratégie de l université de Savoie ne peut se construire autrement que sur une identité forte, partagée en interne, visible et reconnue à l extérieur, fondée sur la qualité de sa recherche, déclinée sur des thématiques visibles et cohérentes, et sur la qualité et la pertinence de sa formation. La recherche : cohérence, excellence, visibilité, partenariats L université de Savoie a effectué un important effort de rationalisation de ses structures recherche, avec 20 laboratoires (19 dans la demande ) qui couvrent quatre domaines de compétences : mathématiques et physique ; sciences et génie de l'environnement ; systèmes intelligents et technologies avancées ; organisations et territoires, représentations et cognition. Ces équipes se répartissent en 12 unités mixtes associées aux grands organismes et huit équipes d accueil. Sept laboratoires sont des unités de recherche communes avec les établissements grenoblois et stéphanois. Ils correspondent à des associations où les composantes chambériennes représentent entre 10 % et 30 % du potentiel scientifique de la structure. La quasi-totalité des enseignants-chercheurs (95 %) sont affectés dans les unités de recherche reconnues. Si une lecture par laboratoires ou par domaines de compétence a le mérite de l exhaustivité, elle présente l inconvénient d être peu distinctive de l UdS et d être plus orientée sur les ressources que sur les enjeux. En revanche, une vision articulée sur quelques secteurs transversaux liés à des problématiques originales relevant autant des sciences exactes et naturelles que des sciences humaines et sociales, avec des compétences couvrant de larges champs thématiques, apparaît comme la plus adaptée à l objectif d une forte visibilité. Elle s impose comme la voie porteuse d avenir pour l UdS. Ainsi, deux axes transversaux se dégagent à ce jour : un axe «horizontal» centré sur les questions d environnement, dans leurs dimensions plus spécifiques montagne et solaire (en particulier en relation avec l habitat), et un axe «vertical» liant dans un continuum, la physique à la mécatronique. Ces deux axes mobilisent directement une grande partie du potentiel de l établissement, s appuient sur des compétences avérées, tant en recherche qu en formation, et couvrent de larges champs thématiques. L université de Savoie a l ambition d être reconnue comme un acteur majeur, pleinement intégré dans le paysage régional, national et international, dans un modèle de réseaux interactifs. Elle est capable d en assurer l animation, dans le cadre du PRES «Université de Grenoble» ainsi qu avec les universités étrangères proches et le PRES lyonnais ; elle entend aussi cultiver et développer les relations étroites qu elle a su nouer avec les grands organismes. 3/6 Conseil d administration 13 octobre 2009

8 Environnement : montagne et solaire La présence à l UdS depuis plus de 20 ans de formations et de recherche en matière de développement durable, constitue incontestablement un point fort. L établissement est maintenant clairement positionné sur l important projet de l Institut national de l énergie solaire (INES), en relation avec le pôle de compétitivité TENERRDIS et en collaboration notamment avec le CNRS et le CEA. Plusieurs laboratoires de recherche de l université sont déjà fortement impliqués et d autres équipes, notamment dans le domaine des SHS, vont consolider et enrichir cet édifice. Le formidable enjeu de société dont on ne perçoit aujourd hui que les prémices justifie des efforts de recherche et de formation considérables. C est cette opportunité qu entend saisir l université de Savoie, comme un acteur universitaire majeur du dispositif. Le positionnement «montagne» de l UdS est déjà ancien. Avec un tiers des laboratoires qui travaillent sur ces thématiques, le potentiel scientifique consacré à la montagne assure une forte visibilité, tant en recherche qu en formation. Cette visibilité est renforcée par l Institut de la Montagne, structure de collaboration ouverte entre les acteurs académiques et les acteurs socio-économiques de la montagne, pilotée par l UdS, qui s appuie sur les laboratoires de l établissement et des universités partenaires (UJF et UPMF). Le renforcement de ce secteur passe par une plus forte cohérence des forces recherche. La fusion de laboratoires et la construction d une fédération de recherche vont dans ce sens. C est donc un secteur pluridisciplinaire et très cohérent, centré sur les questions d environnement, qui apparaît ainsi comme un élément d identité fort pour l université de Savoie, mais aussi comme une contribution appréciable au volet environnement/énergie soutenu par le PRES «Université de Grenoble». Physique/mécatronique L histoire a placé le CERN près de Genève, et de ce fait à proximité d Annecy-le-Vieux, un des sites d implantation de l UdS. Ainsi l axe physique/mécatronique a pour ambition de concrétiser le lien qui peut être établi entre d une part, des aspects fondamentaux et, d autre part, des objets technologiques innovants, et des réalités économiques et sociales en relation étroite avec le pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc. La construction de la Maison de la mécatronique, qui accueillera des chercheurs du CNRS et de l UdS ainsi que des acteurs économiques, constitue aussi une réponse concrète à cet enjeu de rapprochement et de transfert de compétences. Le renforcement de ce secteur pourrait aussi s appuyer sur une collaboration consolidée entre les équipes de physique des particules, de physique théorique et de mathématiques, qui concrétise aussi des liens étroits avec le CNRS. Enfin, l intérêt manifesté par le secteur de la mécatronique pour les questions relatives au solaire et aux écotechniques, confère aux choix réalisés par l université encore plus d homogénéité et de pertinence. Quelques projets émergents La montée en puissance de deux axes structurants ne doit pour autant pas se faire au détriment d activités de recherche performantes et reconnues, ni obérer toute prospective ou émergence d innovation. A ce titre, l implication du secteur SHS dans les projets transversaux (montagne, solaire, mécatronique) n est pas exclusive de l émergence d un projet fédérateur, contribuant à la valorisation de ce secteur et à l identité de l établissement. Par ailleurs, certaines activités de recherche d excellence qui peuvent difficilement être valorisées dans le cadre des axes structurants et qui portent des formations performantes doivent aussi pouvoir se développer ; le PRES et le cadre transfrontalier constituent alors un cadre privilégié. La formation : accueil, réussite et insertion, innovation et ouverture internationale La pyramide L/M de l UdS (71 %, 26 %), bien que conforme à celle des universités du groupe de référence (U3), doit être confortée en M pour se rapprocher de la moyenne régionale, plus favorable (62 %, 34 %). L amélioration de la visibilité induite par le rattachement au PRES et l affirmation de notre identité seront de ce point de vue des éléments déterminants. Pour ce qui concerne le doctorat, sa part est plus faible (2,8 %, 3,6 % pour les U3), mais la progression est plus rapide que celle du groupe. L effet du rattachement au PRES, par l amélioration de la visibilité internationale qu il induira, confirmera la progression déjà observée, tout en maintenant un haut niveau qualitatif. La généralisation de l évaluation des enseignements, dans le cadre de la construction de la démarche qualité de l établissement, permettra d améliorer le pilotage des formations. Le développement de l aide à l insertion professionnelle dans les formations généralistes, en licence comme en master, ainsi que le suivi des diplômés, contribueront à renforcer l attractivité des formations. L université s appuiera pour cela sur son schéma directeur, son bureau d aide à l insertion professionnelle et son observatoire de la vie étudiante. L ouverture internationale, notamment en direction de l Europe, est un point fort de l université de Savoie, qui lui confère une visibilité réelle. Cet atout doit être valorisé par des formations attractives, que ce soit dans le cadre d échanges classiques, de conventions ou d opérations de type Erasmus Mundus. La dimension transfrontalière doit aussi être travaillée sur le plan de la formation, initiale et continue. 4/6 Conseil d administration 13 octobre 2009

9 Le niveau licence Les effectifs de l UdS ont subi un tassement depuis 2002, principalement sur le premier cycle et plus particulièrement sur les formations généralistes. Si au plan national les tendances laissent encore peu de place à un scénario de croissance, la stabilisation des premiers cycles est un objectif ambitieux mais réaliste. Les filières du domaine DEG et certains départements d IUT ont un potentiel de croissance appréciable. Le développement de l offre de DUT se fera sur de nouveaux publics, avec comme double objectif d accueillir plus de bacheliers technologiques et de ne pas «cannibaliser» les formations existantes. Des filières originales, scientifiques et SHS, s appuyant notamment sur l attractivité des secteurs montagne et solaire pourraient aussi se révéler attractives. Les licences professionnelles (LP) peuvent jouer un rôle important dans une meilleure reconnaissance du niveau L, dont on sait qu elle est encore insuffisante dans les entreprises. L objectif prioritaire pour les LP est de maintenir les résultats d insertion qui sont d ores et déjà satisfaisants. Une intégration réfléchie dans l offre LMD doit être poursuivie avec une différentiation entre des LP à fort contenu technologique (secondaires principalement), pour lesquelles les prérequis techniques rendent illusoire un simple accrochage à un L2 et d autres LP, en général tertiaires, qui peuvent constituer de véritables cursus articulés sur le L2, donnant ainsi une perspective de réussite à un nouveau public. La stabilisation, voire la croissance, passe par une politique d accueil et de proximité pour les bacheliers des départements savoyards : information (lycéens, équipes pédagogiques des lycées), aide à l orientation, conditions d accueil, accompagnement pédagogique, innovation pédagogique (TICE, transversalité, langues, C2I). Ce travail, appuyé notamment sur le plan licence, constitue une priorité de l établissement. La stratégie d évolution de l offre de formation au niveau L est donc guidée par le souci d accueillir largement les publics des territoires qu irrigue l établissement et la volonté d amener le maximum d étudiants à la réussite et à l insertion. Cela se traduit par une offre sensiblement équilibrée entre formations à finalité professionnelle directe (IUT, LP) et formations plus généralistes (licences) qui apportent une réponse variée aux besoins d aujourd hui, mais aussi de demain. Pour ces formations, la prise en compte de l insertion des étudiants présente un caractère stratégique ; à ce titre, on peut parler de «professionnalisation» des formations généralistes. La dimension internationale de la formation constitue aussi un axe privilégié de développement de l établissement. Les niveaux master et doctorat Pour le master et encore plus pour le doctorat, la cohérence avec les équipes de recherche est fondamentale. On retrouve ici la dualité discipline-thématique évoquée en recherche, qui conduit à renforcer l ancrage sur les axes structurants énoncés précédemment. Ainsi, plusieurs mentions déclinent les originalités de l établissement : sciences appliquées à la montagne (sur les domaines STS et SHS), chimie durable et environnement, énergies renouvelables et systèmes intelligents. D autres, sans forcément afficher une coloration aussi précise, s intègrent très bien dans les objectifs des axes transversaux, par exemple dans le domaine des sciences de gestion. L école d ingénieurs, rattachée au réseau Polytech, est bien positionnée, en totale cohérence avec l axe environnement de l établissement et le développement de l INES, tout particulièrement sur les questions d énergie dans l habitat. Le niveau master joue aussi un rôle important d insertion des étudiants et d irrigation des territoires, sur un spectre plus large que celui couvert par les axes structurants. Des spécialités professionnelles de master étroitement couplées à l environnement socio-économique, remplissant bien leur mission, doivent être conservées et soutenues, leur visibilité pouvant être valorisée dans le cadre élargi du PRES. Il en est de même pour certains masters recherche jusqu à ce jour cohabilités avec d autres établissements, qui posent la question des faibles flux, alors que dans le même temps ils constituent un élément déterminant de l attractivité au niveau doctorat. C est donc par cette approche recherche que cette question est abordée, soit par une poursuite volontariste des cohabilitations, soit par une formalisation des coopérations sur ces formations, dans le cadre du PRES. L UdS s est engagée résolument dans le projet académique de formation des maîtres et elle est très attachée à ce que les étudiants des territoires de Savoie soient formés dans l établissement. La formation des professeurs des écoles tirera par ailleurs grand profit de la pluridisciplinarité de l UdS. La forte cohérence avec le reste de l offre de formation fait de ce projet une priorité de l établissement. En matière de formation doctorale, l enjeu pour l UdS réside dans la qualité des recrutements et le rééquilibrage de sa pyramide (objectif 4 %). Le dynamisme du niveau D, la qualité de l encadrement et de l insertion, l ouverture internationale doivent apporter une forte contribution à l identité de l établissement. La mise en place du collège doctoral du PRES a un impact direct sur l UdS, en termes de visibilité et d attractivité ; l entrée dans ce collège unique constitue alors une opportunité. Le projet original d école doctorale transfrontalière (Turin, Vercelli) est de nature à renforcer cette dimension internationale. 5/6 Conseil d administration 13 octobre 2009

10 La formation tout au long de la vie La formation continue et l alternance sont déjà très développées dans l établissement : en 2007 l UdS se situait au 2 e rang régional (15 e national) pour le nombre de diplômes délivrés, derrière l université Claude-Bernard et, à 16,2 %, bien audessus de la cible des 10 % de diplômés de formation continue. L UdS entend bien se saisir des enjeux liés aux Grenelle de l environnement, à l origine de besoins considérables de formation continue en matière d énergie et d habitat. Ces formations pourraient se développer dans le cadre d une plate-forme nationale ou régionale, autour de l INES. L ouverture transfrontalière est un second front sur lequel des formations courtes et diplômantes, en relation avec l université de Genève notamment, peuvent apporter une réponse adaptée. Une gouvernance adaptée aux enjeux Si la gouvernance de l établissement ne constitue pas un objectif stratégique en soi, il n en demeure pas moins qu elle constitue un facteur déterminant de réussite, ou d échec. La mise en application de la loi de 2007, fortement orientée sur les questions de gouvernance, constitue donc de ce point de vue un élément de première importance, qui amène à renforcer encore la capacité d adaptation et l efficacité de l établissement. Pour autant, l amélioration de ces points constituait déjà un objectif affiché au contrat quadriennal , et des progrès ont déjà été accomplis sur ce chemin, certes long et difficile. On ne peut pas encore considérer que l établissement ait véritablement mis en place une démarche qualité. Cependant, dans le contrat en cours, l approche projet, qui porte en soi par construction les notions d objectifs, de méthodes, de résultats attendus et d indicateurs associés, a déjà été généralisée. Il conviendra de la consolider, de la fiabiliser, de l appuyer sur des démarches et procédures robustes, mais aussi et surtout sur l adhésion des personnels comme des étudiants. C est ainsi la préfiguration d une démarche qualité complètement organisée, laquelle se mettra en place de manière progressive et réfléchie au cours de la période L instauration d une vice-présidence centrée sur ces évolutions situe leur niveau de priorité. Elaborer une stratégie d attractivité et de conservation des talents est une priorité vitale pour l établissement. La mise en valeur de ces talents par des démarches participatives et une politique de formation ambitieuse l est tout autant, de même que la montée en puissance d une action sociale responsable. L adhésion des personnels et leur sentiment d appartenance ne se développeront que si l établissement se fixe des objectifs ambitieux en matière d amélioration des conditions de travail et d accompagnement des personnels tout au long de leur carrière. Le pilotage de l établissement passe aussi par une meilleure connaissance de ses données clés. De ce point de vue, la démarche mise en place autour de la comptabilité analytique, comme outil d une meilleure connaissance de l établissement, peut être considérée comme une approche à généraliser sur les autres chantiers (observatoire des données sociales, charge de travail, coûts de personnel, masse salariale de l établissement ). La réussite de la modernisation d un établissement dépend fortement de ses structures. Ainsi, on est en droit d attendre de celles-ci qu elles garantissent la qualité du pilotage, de la recherche et des formations, qu elles soient en adéquation avec la demande de formation, qu elles tiennent compte de la dynamique interne de l université (évolutions d effectifs, de charges ). Dans cette perspective, le décloisonnement entre les composantes et entre les services doit accompagner un renforcement de leur pilotage interne ; c est la condition de la mise en place d une gouvernance efficace dans le respect d un principe de subsidiarité. De même, une politique de communication cohérente et partagée doit participer pleinement au portage d une culture diverse mais commune et de l identité de l université. A l évidence, l identité de l université est très liée à sa dimension patrimoniale. Les dynamiques différenciées et les réalités de sites contrastées rendent indispensable une mise en cohérence d un projet scientifique et pédagogique et d une réalité patrimoniale. Outre le maintien à niveau des bâtiments, et de leur environnement technique, les lignes de force des projets sont articulées autour de l attractivité des campus, de leur modernité et leur identité, de la baisse des charges de fonctionnement par une optimisation au regard des usages, par la recherche de complémentarités intra et inter-sites et par l amélioration des caractéristiques environnementales du bâti. Sur ces campus doit se développer une vie riche et active (animations, services, accueil, notamment dans une perspective internationale). Cette dimension environnementale (campus verts) soutiendra l image de l université fortement engagée dans la promotion des écotechniques et la contribution aux objectifs des Grenelle de l environnement. -o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o- Le conseil d administration du 13 octobre 2009 s est prononcé, à l unanimité, en faveur d une entrée de l université de Savoie dans le PRES «Université de Grenoble» en qualité de membre fondateur. -o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o- 6/6 Conseil d administration 13 octobre 2009

11 CA du 23 novembre 2010 Point 3 de l ordre du jour Projet d établissement - Contrat quinquennal Objectifs opérationnels Le paysage universitaire français évolue rapidement depuis quelques années. Les aspects majeurs de ce mouvement sont relatifs à la mise en place de l ANR, à la loi LRU, au développement des PRES, au Grand emprunt, aux compétitions nationales et internationales accrues, aux évaluations des établissements notamment par l AERES et au déploiement de l Espace européen de l enseignement supérieur (Processus de Bologne). Ces éléments, que les établissements doivent considérer comme autant d opportunités à saisir pour évoluer vers l excellence, constituent indéniablement une «nouvelle donne». Dans le cadre de la préparation de son projet d établissement, l université de Savoie (UdS) a défini sa stratégie, résumée dans le texte voté par le conseil d administration en octobre 2009 et présenté à l AERES. Depuis ce vote, le contexte propre à l UdS a encore évolué, ce qui justifie une actualisation de ce texte stratégique, support du projet de contrat pluriannuel avec l Etat. Les éléments majeurs d évolution sont d ordre institutionnel ou contextuel. Les premiers concernent l entrée en qualité de membre fondateur dans le PRES Université de Grenoble en juillet 2010, l apparition du Grand emprunt et la conception de projets dans ce cadre, les retours d évaluation de l AERES (plutôt favorables au demeurant), le passage aux RCE en 2011, et plus récemment l allongement à cinq ans du contrat pluriannuel, qui devient ainsi quinquennal. Sur un plan plus contextuel, d autres éléments notables émergent : la hausse confirmée des effectifs étudiants, l obtention de classements flatteurs (mobilité ERASMUS, formation continue, réussite en licence, préciput ANR, insertion professionnelle des diplômés de master, etc.), l augmentation sensible de la DGF Le contrat quinquennal s inscrit dans le projet d établissement dont l horizon temporel est à ans et dont le périmètre inclut les contrats avec la Région (SRES) et l Assemblée des Pays de Savoie. Il se veut réaliste et ambitieux, soucieux de réactivité et d adaptabilité, et réponse à l objectif stratégique retenu : affirmer l identité de l université de Savoie. VOLET FORMATION La réussite universitaire des étudiants est une priorité. L information des lycéens est essentielle pour une orientation choisie et éclairée, facteur de réussite, dans le cadre de partenariats actifs et fructueux avec les lycées du territoire. La politique de l établissement en la matière sera poursuivie. L accompagnement pédagogique des étudiants, en particulier dans le cadre du plan Réussir en licence, sera renforcé avec la généralisation de plusieurs actions. La qualité de l accueil et de la vie étudiante (sport, culture, santé, vie associative ) est primordiale pour l épanouissement des étudiants, également facteur de réussite. La pérennisation du GUIDE facilitera son amélioration, mais aussi l intensification des actions existantes. Projet d établissement Objectifs opérationnels CA du 23 novembre /6

12 L université vise une insertion professionnelle de qualité pour tous ses diplômés. La professionnalisation des cursus et l aide à l insertion professionnelle seront renforcées, avec la mise en œuvre du schéma directeur d aide à l insertion professionnelle validé en 2009 et le développement du BAIP. Les enquêtes sur le devenir des diplômés, à 6 mois et 30 mois, seront pérennisées et contribueront au pilotage des formations et de l offre de formation. L accueil et l accompagnement des publics à contraintes spécifiques (adultes en reprises d études relevant de la formation continue, publics se tournant vers la VAE, sportifs et artistes de haut niveau, étudiants en situation de handicap) sont effectifs depuis plusieurs années. Ces publics nécessitent, pour réussir comme les autres, un accueil et des dispositifs d accompagnement particuliers. Afin d accueillir davantage d usagers, il convient de renforcer les mesures et dispositifs existants. La qualité, la lisibilité et la valorisation de l offre de formation contribuent grandement à son attractivité. Le maintien d une offre pluridisciplinaire variée couvrant 4 grands domaines et composée de cursus très professionnalisant (DUT, LP, Ingénieurs, masters P) ou davantage généralistes (L) ou encore tournés vers la recherche (master R) est acté, avec des retours d évaluation satisfaisants. L évolution majeure à stabiliser concerne les cursus de master tournés vers la préparation aux concours de l enseignement. A l avenir, les offres de formations académique et régionale devront être davantage prises en compte. Le pilotage des formations et de l offre de formation sera renforcé, en particulier dans le cadre de la mise en place d une démarche qualité. Au niveau D, il s agira de conforter la progression de la part doctorale. L intégration dans le collège doctoral unique du PRES de Grenoble, effectif à la rentrée 2010, permettra d augmenter l attractivité et la visibilité internationale et d assurer un haut niveau qualitatif. L ouverture internationale, point fort de l UdS, doit être aussi valorisée par des formations attractives, par exemple de type Erasmus Mundus, en cours ou à venir. En cohérence avec les grands objectifs de l université (accompagnement de la réussite universitaire et professionnelle des étudiants et anciens, accueil des publics à contraintes spécifiques - intelligences diverses? -, irrigation du territoire) l université, tout en renforçant les initiatives en cours et en les coordonnant, mettra en place une stratégie cohérente de développement des technologies numériques pour l enseignement. Six objectifs opérationnels déclinent ces orientations : G- Lisibilité, cohérence et attractivité de l'offre de formation G1. Carte des formations G2. Passerelles G3. Pilotage des formations et démarche qualité H- Information, accueil, accompagnement H1. Relations lycées - université H2. Présentation de l'offre de formation et communication H3. Guichet unique d'accueil des étudiants H4. Accompagnement pédagogique I- Intégrer des publics particuliers I1. Reprise d'étude en formation continue I2. Validation des Acquis de l'expérience I3. Sportifs et artistes de haut niveau I4. Etudiants en situation de handicap J- Transversalité et innovations pédagogiques Projet d établissement Objectifs opérationnels CA du 23 novembre /6

13 J1. Enseignement des activités physiques, sportives et artistiques J2. Langues pour non spécialistes J3. Informatique pour non spécialistes J4. Technologies numériques appliquées à l'enseignement J5. Formation des étudiants à la recherche documentaire K- Professionnalisation des formations K1. Investissements pédagogiques K2. Aide à l'insertion professionnelle K3. Alternance K4. Préparations aux concours L- Vie étudiante L1. Animations et activités physiques, sportives, artistiques et de pleine nature L2. Santé de l'étudiant L3. Animations et activités culturelles L4. Vie associative, vie étudiante et animation des campus L5. Relations et partenariat avec le CROUS L6. Emplois étudiants VOLET RECHERCHE La recherche à l université de Savoie se caractérise par trois mots-clés : excellence, cohérence, visibilité. L excellence de la recherche constitue une priorité pour l établissement : elle est conçue comme un élément essentiel de reconnaissance d une université pluridisciplinaire. La cohérence de sa recherche est le résultat à la fois d un important effort de rationalisation de ses structures entrepris depuis de nombreuses années, et de l organisation des activités de recherche autour de thématiques transversales liées à des problématiques relevant tout autant des sciences exactes et naturelles que des sciences humaines et sociales. La visibilité résulte du choix de la transversalité, qui apparaît comme l approche la plus adaptée pour conjuguer pluridisciplinarité, excellence et lisibilité, et constitue l une des briques majeures de la construction de l identité de l UdS. Trois axes stratégiques se dégagent : la montagne, le solaire, et un axe liant dans un continuum la physique à la mécatronique. Ils s inscrivent en cohérence et complémentarité avec les enjeux sociétaux et les thématiques associées du projet GUI du PRES de Grenoble. Le renforcement de la visibilité internationale de ces axes devra s appuyer sur l intensification d actions transfrontalières ciblées (CERN, bassin lémanique, INTERREG ). De plus, des projets structurants viendront renforcer le pôle «image». Le délicat équilibre entre recherche académique et valorisation que l UdS a construit devra être consolidé. Les relations étroites avec le monde socio-économique se développent en forte connexion avec les choix stratégiques de l établissement. Elles s appuient d une part sur les pôles de compétitivité, nombreux en Rhône-Alpes ; d autre part sur des structures d interface, telles que l Institut de la Montagne ou la Maison de la Mécatronique, bras de levier pour favoriser le transfert de connaissance en direction des décideurs publics et socioéconomiques dans le premier cas, et des retombées technologiques issues des expérimentations dans les grands équipements du CERN vers les PME/PMI régionales dans le second. Enfin, l INES constitue dans le domaine du solaire/bâtiment le lieu incontournable au sein duquel les coopérations seront renforcées. Cette cohérence s exprime également au travers des appels à projets que l établissement a choisi de présenter dans le cadre des investissements d avenir. Projet d établissement Objectifs opérationnels CA du 23 novembre /6

14 La transversalité mobilise une grande partie du potentiel recherche de l établissement et permet d y associer, à côté de formations plus classiques, des formations innovantes : on peut citer la formation originale «sciences appliquées à la montagne», la mise en place de la plate-forme de formation «solaire/bâtiment» dans le cadre de l INES 2, ou les projets de formation sur les accélérateurs dans le cadre du Labex en physique des hautes énergies. Trois objectifs opérationnels déclinent ces orientations : A- Performance des laboratoires A1. Soutien aux laboratoires A2. Soutien aux projets des laboratoires A3. Ressources humaines en recherche A4. Valorisation B- Politique doctorale B1. Formation doctorale B2. Contrats doctoraux C- Développement d'éléments transversaux C1. Soutien aux fédérations C2.1. Plateformes mutualisées : projet MUST C2.2. Plateformes mutualisées : plateformes technologiques C3. Documentation recherche C4. Culture scientifique, technique et industrielle VOLET RELATIONS INTERNATIONALES Puissant levier de développement et élément important du rayonnement de l UdS, la politique internationale sera consolidée, précisée et correctement articulée à la réalité nouvelle du PRES. Trois éléments importants guident vers cet objectif : l affirmation du caractère résolument transversal aux activités de l université intéressant tous ses segments de la formation à la recherche ; une articulation/imbrication avec la politique de recherche ; la consolidation institutionnelle de la gouvernance des affaires internationales. Sur cette base, quatre champs d action seront privilégiés : 1) «L international» est une contribution essentielle à la réussite des étudiants. La mobilité internationale est consubstantielle aux parcours de formation modernes, elle est un élément central de la réussite et de la bonne insertion professionnelle des étudiants. Cela suppose la consolidation des conditions et des possibilités de mobilités mais aussi l approfondissement et la généralisation de la culture internationale de l établissement. Ce dernier point passera par une accentuation de la mobilité des enseignants-chercheurs et des personnels administratifs. La géographie des mobilités devra être façonnée à partir d une entrée thématique, conforme aux priorités stratégiques de l université. Cet aspect fondamental doit contribuer progressivement à définir un «espace international» nouveau, plus cohérent et articulé à la politique de recherche. De façon symétrique, l ensemble suppose une politique d accueil de qualité en concertation/coopération avec les institutions de proximité. 2) Des choix, soutiens et facilitations doivent contribuer à la visibilité internationale de la recherche en fonction des axes prioritaires de l UdS. L accueil de chercheurs de très haut niveau sera particulièrement recherché. Projet d établissement Objectifs opérationnels CA du 23 novembre /6

15 3) Une politique proactive, redéfinie et déterminée des actions transfrontalières avec la Suisse et l Italie. Un travail de prospection systématique sera mené. Il s agit de passer d une politique de coopération générale entre établissements à une politique de coopération sur projets plus souple, plus réaliste et mieux ciblée. Un effort sera fait pour valoriser et mieux utiliser le dispositif français de la Validation des Acquis de l Expérience. Une attention sera portée sur la réponse conjointe aux appels d offre européens et internationaux ; le cadre des coopérations permises par INTERREG, dont l Espace Alpin, doit se développer. Enfin un travail d approche des lycées et établissements du secondaire sera testé. 4) Les actions internationales de l UdS doivent également contribuer au développement économique et social du territoire. Les relations université-entreprises (notamment PME) et université-institutions locales du développement deviennent une donnée de la dynamique du développement territorial, l international étant conçu ici comme un prolongement naturel du territoire d ancrage de l université. Quatre objectifs opérationnels déclinent ces orientations : M- Développement et suivi de cursus internationaux M1. L'international : une contribution essentielle à la réussite des étudiants N- Coopération transfrontalière N1. Politique proactive, redéfinie et déterminée des actions transfrontalières avec la Suisse et l'italie. N2. International : facteur de développement économique, social et d'ancrage de l'université sur son territoire notamment transfrontalier O- Support aux grands projets internationaux O1. Veille informative des programmes internationaux (Formation, Expertise, Développement local,...) en fonction des axes prioritaires de l'établissement. O2. Soutien à la francophonie, notamment aux projets développés dans le cadre de l'association Universitaire pour la Francophonie (AUF) et de l Organisation Internationale pour la Francophonie (OIF) P- Mobilité et accueil des étudiants et personnels P1. Renforcement de la mobilité entrante et sortante de l'ensemble des acteurs de l'université afin de faciliter l'approfondissement et la généralisation de la culture internationale de l'établissement P2. Développement de cours proposés en langue anglaise P3. Développement de l'offre de formation en Français Langue Etrangère P4. Présentation de l'offre de formation et communication en ligne en langue anglaise P5. Ecoles d'été, séminaires ou colloques internationaux P6. Développement de modules en ligne Moveon et interface avec les logiciels de scolarité VOLET GOUVERNANCE Affirmer l identité de l université de Savoie conduit inéluctablement à adapter et à affermir son pilotage politique dans l ensemble de ses structures et de ses activités. Ce renforcement devra d abord correspondre à une relecture des services administratifs avec notamment une importance accrue accordée aux questions relatives aux RH, aux affaires financières, au patrimoine et au numérique. Il portera aussi une refondation des relations de la présidence avec les composantes, illustrée par le dialogue de gestion instaurée dans le cadre des COM/PPOM. Enfin, une amplification des actions transversales entre les composantes sera soutenue. Cette évolution aura en toile de fond le passage Projet d établissement Objectifs opérationnels CA du 23 novembre /6

16 progressif aux RCE ainsi qu une démarche qualité intégrant auto évaluation, amélioration continue et souci de développement durable. Cette évolution de la structuration interne sera conduite en relation dynamique avec d autres gouvernances organisées en réseau et pensées prioritairement dans le cadre du PRES Université de Grenoble, de la région Rhône-Alpes (le PRES Université de Lyon) et de l espace transfrontalier (Suisse et Italie, dont l approche doit nécessairement être différenciée). Cinq objectifs opérationnels déclinent ces orientations : R- Adaptation de la gouvernance R1.1. Adapter l'équipe présidentielle R1.2. Améliorer le fonctionnement des conseils, commissions et comités R1.3. Mieux associer les directeurs de composantes à la gouvernance R1.4. Adapter les services supports à la nouvelle donne R2.1. Développer la capacité d'auto-évaluation de tout l'établissement. R2.2. Développer progressivement un processus d amélioration continue de l ensemble des dispositifs de gouvernance de l établissement. R3. Connaître et maîtriser la situation financière R4. Placer le système d'information au service des utilisateurs S- Gestion et adhésion des personnels S1. Réorganiser le pilotage des données de personnel S2. Moderniser la gestion du personnel et des emplois S3. Accueillir et former les personnels S4. Renouveler l'action sociale et intensifier le dialogue social S5. Médecine de prévention S6. Prévenir les risques professionnels T- Attractivité et modernité des campus T1. Faire vivre le schéma directeur patrimonial T2.1.Maintenir et adapter le patrimoine à l'évolution de l'enseignement et de la recherche T2.2. Piloter et améliorer les performances énergétiques du parc immobilier T2.3. Maintien et adaptation réglementaire du patrimoine bâti V- Communication et identité V1. Communication : améliorer le pilotage politique et opérationnel V2. Devenir réactif et se doter de moyens adéquats V3.1. Améliorer la communication interne en direction du personnel V3.2. Améliorer la relation avec les étudiants de l'uds et les jeunes diplômés V4.1. Mieux cibler la communication externe - Collèges et lycées V4.2. Mieux cibler la communication externe - Etudiants externes V4.3. Mieux cibler la communication externe - Grands publics V4.4. Mieux cibler la communication externe - Institutionnels V4.5. Mieux cibler la communication externe - Collectivités territoriales V4.6. Mieux cibler la communication externe - Entreprises V4.7. Mieux cibler la communication externe - Relations internationales W- Environnement et développement durable W1.Environnement et développement durable Projet d établissement Objectifs opérationnels CA du 23 novembre /6

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