FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

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1 METTRE EN PLACE UNE GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Cette fiche technique aborde la mise en place d une démarche GPEC sous l angle de la description d un processus. Elle présente 4 fiches synthétiques correspondant aux 4 phases de la conduite d une action GPEC : 1 0 Phase de faisabilité et de lancement 0 Phase de diagnostic 0 Phase de construction du plan d actions 0 Phase de suivi Ces éléments doivent permettre à toute structure souhaitant s engager dans ce type de démarche de disposer de points de repère pour guider leur réflexion et leur action. Cette fiche technique est complétée par plusieurs outils pratiques : Un questionnaire d auto-évaluation Une lettre de mission «Référent GPEC» Le diagnostic RH Le plan d action GPEC 1. PHASE DE FAISABILITE ET DE LANCEMENT Cette phase correspond à la phase préparatoire et de lancement du projet. La qualité du travail accompli lors de cette phase va conditionner l efficacité du dispositif mis en place. Il s agit de mener la démarche selon une méthodologie de conduite de projet. Se poser deux questions essentielles : L opportunité d une démarche GPEC : la(les) problématique(s) identifiées relèventelles d une démarche GPEC? Une GPEC va-t-elle me permettre de répondre aux questions posées? La faisabilité d une démarche GPEC : Les conditions sont-elles réunies pour mener une démarche GPEC? : capacité d implication des différents acteurs, appropriation par l encadrement, moment propice, temps mobilisable, volonté participative, connaissances et compétences disponibles en GPEC, etc. Quelles conditions faut-il réunir pour réussir ce projet? : pilotage du projet, méthodologie, leviers d action et freins à la démarche, partenaires à impliquer, coût, etc. Identifier clairement le pilotage du projet : Quelle structure de pilotage? Rôles respectifs des instances dirigeantes (association, direction)? Quels sont les pilotes techniques de la

2 démarche (directeur? responsable des ressources humaines? chef de projet ou référent GPEC?) Impliquer l encadrement de proximité dès le début du projet, les associer activement dans la définition des objectifs généraux et la communication auprès des équipes, les former à leur rôle si nécessaire (conduite et gestion de projet, communication, accompagnement au changement, gestion des ressources humaines, etc.) 2 Inscrire la démarche dans une dynamique globale et anticipatrice : se doter d un projet à moyen terme long terme (projet associatif, projet d établissement, projet de service) afin de pouvoir repérer les besoins futurs en emplois et en compétences, mettre en place une démarche opérationnelle impliquant les différents acteurs de l association (administrateurs, direction, encadrement, Instances Représentatives du Personnel, salariés), planifier toute la démarche dans le temps. Communiquer en toute transparence auprès des salariés sur la démarche, ses enjeux et l évolution de l association : Préciser les objectifs poursuivis par la mise en place d une GPEC dans la structure (supprimer tout sous-entendu), S inscrire, dès le début de la démarche, dans une dynamique de concertation et de coopération. Permettre, au début de la démarche, l expression et la clarification des enjeux de chacun des acteurs : mobiliser les différents acteurs internes (administrateurs, direction, encadrement, salariés, représentants du personnel) afin de croiser leurs regards sur la GPEC, de repérer les différents enjeux et intérêts et de mesurer les écarts ; au final, dégager des intérêts communs. S assurer que l ensemble des acteurs jouent leur rôle et s impliquent dans la démarche ex : élaboration et signature d une charte interne précisant les objectifs de la démarche et les engagements réciproques de chacun. Mettre en place une démarche concertée et participative à toutes les étapes du projet (salariés, IRP) afin de favoriser le dialogue social : Information des Instances Représentatives du Personnel en amont de la démarche, Implication du personnel : entretiens individuels et collectifs, observation de situations de travail, Restitution des informations collectées aux salariés concernés et à leurs représentants, Implication des salariés dans des groupes de travail, Communiquer tout au long de la démarche sur l état d avancement du projet, les résultats obtenus et les étapes à venir - Ex : «journal» interne sur la GPEC/ mail d informations réguliers.

3 UN OUTIL PRATIQUE : LE QUESTIONNAIRE D AUTO-EVALUATION Avant de se lancer dans une démarche GPEC, cet outil permet de réaliser une 1 ère évaluation globale afin d identifier les marges de progrès à réaliser dans votre association. Cet outil peut également vous aider à repérer les axes prioritaires sur lesquels doit porter votre diagnostic approfondi. PROJET STRATÉGIE OUI NON 3 Il existe un projet associatif et des projets d établissement (ou de service) clairement définis dans l association. Tous ces projets comportent un volet prospectif. Les salariés sont informés du projet associatif et des projets d établissement (ou de service). Les emplois et les compétences nécessaires pour mener les projets futurs sont identifiés. ORGANISATION DU TRAVAIL Les missions ou fonctions au sein des établissements et services de l association sont clairement définies (existence de fiche de poste, etc.). Les délégations de responsabilité sont identifiées et formalisées (organigramme, DUD, etc.). MANAGEMENT Des temps d information ont régulièrement lieu avec les salariés sur les différents projets menés par l association. Les instances représentatives du personnel fonctionnent correctement (qualité du dialogue social). Les salariés bénéficient d un entretien professionnel individuel. L accueil des salariés et leur intégration au poste sont organisés à l aide d outils créés par la structure (livret d accueil, entretien de fin de période d essai, etc.). GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Il existe une fonction Ressources Humaines clairement identifiée au sein de votre structure qui dispose des moyens (temps, compétences) pour mener à bien ses missions. Il existe des outils de recueil et d analyse des données relatives aux ressources humaines (pyramide des âges, turn-over, absentéisme, etc.).

4 Les compétences souhaitées sur un poste sont identifiées et formalisées. Le salarié en est informé. Le plan de formation est formalisé à partir d un repérage et d une analyse des besoins futurs en compétences. Avant tout recrutement, un profil de poste détaillé est défini clairement. 4 Les dispositifs particuliers relatifs à la formation professionnelle (DIF, VAE, bilan de compétences, etc.) sont communiqués et valorisés au sein de votre structure. La mobilité interne (horizontale ou verticale) est encouragée. Les opportunités de mobilité d un poste à un autre, d une structure à une autre sont communiquées aux salariés. Il existe des mesures relatives à la prévention des risques professionnels. Il existe des mesures en faveur du maintien en emploi des salariés séniors (+50 ans). TOTAL Résultats : Au moins 14 OUI : PERFECTIONNER Votre association a une approche globale et anticipatrice en matière d emploi et de compétences. Des actions et/ou des outils sont mis en place : ils aident à piloter efficacement l association, ses structures et le personnel. Le développement des compétences des salariés est pris en compte. L objectif d un plan GPEC/démarche compétences sera de faire vivre et d adapter les différentes démarches dans une perspective de perfectionnement et de pérennisation de la démarche. Entre 8 et 14 OUI : AMÉLIORER Votre association est convaincue que son évolution passe par un investissement dans le développement des compétences des salariés. Des premières démarches et quelques outils ont été élaborés dans cet objectif. Mais leur efficacité n est pas encore optimale : des compléments sont à apporter, le suivi est à mieux organiser. Des questions subsistent sur la manière de faire évoluer les compétences, d impliquer et de reconnaître le personnel. L objectif d un plan GPEC/démarche compétences sera de partir de l existant pour l améliorer, favoriser le développement des compétences par la formalisation d une démarche prenant en compte les différents éléments du fonctionnement de l association. Moins de 8 OUI : CONSTRUIRE Votre association n a pas encore eu le temps ni les moyens de travailler la Gestion des Ressources humaines ou elle estime avoir besoin de compétences complémentaires pour le faire. Si les projets le nécessitent, la mise en place d une démarche de développement des compétences devra se faire progressivement, par étapes, afin de construire des méthodes et outils adaptés aux besoins de l association préalablement analysés.

5 UN OUTIL PRATIQUE : LA LETTRE DE MISSION DU REFERENT GPEC Cette lettre de mission a pour objet de préciser les conditions d exercice de la mission confiée au référent GPEC. Elle fixe le cadre dans lequel interviendra la personne désignée pour piloter, en lien avec la direction, la démarche GPEC. LETTRE DE MISSION Référent GPEC 5 Mission confiée à : Pour une durée de : Conditions d exercice (volume horaire, primes, etc.) : Condition de renouvellement : DEFINITION DE LA MISSION Rattaché directement au directeur de l association, la mission du référent GPEC consiste à favoriser la mise en place et le suivi de la démarche GPEC au sein de l association. Dans le cadre de cette mission, le référent GPEC est l interlocuteur privilégié du conseil d administration et du directeur de l association pour toute question relative à l avancée de la démarche. Il assure, dans ce but, un rôle d interface entre les différents acteurs de ce projet (association, direction, encadrement, représentants du personnel et salariés). Le référent GPEC doit veiller à maintenir et développer les compétences utiles à la réalisation de cette mission. TACHES Participe à la communication de la démarche tout au long du projet, en lien étroit avec la direction : présentation de la démarche et de son déroulement, restitution des travaux, état d avancement et résultats obtenus, Organise et coordonne les travaux de recueil des données RH, Centralise les documents RH et ceux liés à l organisation de l association, Participe à l analyse des indicateurs RH, Participe à la rédaction du diagnostic et à la définition du plan d actions GPEC, Anime et/ ou Co-anime des réunions d information et de travail, Rend compte régulièrement à la direction de l avancée de la démarche, Assure le lien et veille à la coordination des différentes personnes impliquées dans la démarche, Est force de proposition dans les modalités à mettre en œuvre pour pérenniser la démarche, Assure le suivi de la démarche dans le temps.

6 2. PHASE DE DIAGNOSTIC 3 étapes doivent être respectées : 6 a. Réalisation d un état des lieux de l existant pour identifier les conditions d emploi et de travail, les outils et pratiques RH existants et les axes de progrès en matière de gestion des ressources et de développement des compétences. Le recours à un intervenant extérieur peut se révéler plus objectif pour identifier les leviers et les freins et analyser le dialogue social. Un autre avantage : obliger la direction à s arrêter et prendre le temps. Cet état de lieux doit permettre une réflexion globale sur : Le projet - la stratégie associative L organisation Le management Les ressources humaines b. Mener un diagnostic prospectif qui détermine l évolution de tous les métiers et pas seulement des métiers menacés ou en forte évolution (prévision à 5 ans), partager cette vision avec les acteurs concernés (encadrement de proximité, salariés, IRP). c. Mesurer les écarts entre les ressources actuelles de la structure et ses besoins futurs (en emplois et en compétences). Cette mesure d écart doit être réalisée au niveau individuel et collectif. Il s agit d identifier : Les emplois stables (soumis à peu de changement en termes d effectifs et de compétences) Les emplois sensibles ou menacés (dont les effectifs risquent de se réduire) Les emplois stratégiques Les emplois qui doivent évoluer (car soumis à de fortes mutations) Les emplois émergents (notamment dans le cadre de développement d activités nouvelles)

7 UN OUTIL PRATIQUE : LE DIAGNOSTIC RH Il s agit de mener un état des lieux global des ressources humaines et de l organisation du travail au cours duquel une attention est portée sur : 0 LES CONDITIONS D EMPLOI ET DE TRAVAIL : 7 Effectifs : Effectif total en nombre de personnes / en ETP Répartition par catégories professionnelles (Direction, services administratifs, services généraux, éducatif, pédagogique, médical et paramédical) Répartition des hommes et des femmes par fonction / par service Taux d encadrement (statut cadre) Taux d ancienneté dans l association, dans le poste par service / par fonction Point de repère : Comment analyser le taux d ancienneté? Taux d ancienneté = Effectif avec une ancienneté inférieur à 5 ans / Effectif moyen Contrats : Type de contrats (CDI, CDD, temps plein ou temps partiel...) Nombre de contrats de professionnalisation Nombre d embauches dans l année en CDI / en CDD Motifs des recrutements (création de poste, remplacement, etc.) Répartition des embauches par service / par âge Type de départs dans l année (démission, retraite, licenciement pour inaptitude / pour motif économique / pour motif disciplinaire) Age : Si taux d ancienneté < 0,1 = manque de renouvellement du personnel Si taux d ancienneté >0,2 = expérience collective risque de manquer Turn-over Nombre de mobilités dans l année Nombre de promotions dans l année Age moyen par service / par fonction / par sexe Pyramide des âges (identification des populations par tranche d âge : ans, ans, ans, etc.) Point de repère : Comment savoir si le renouvellement des effectifs est assuré naturellement dans les prochaines années? Si les effectifs de la tranche d âge ans sont supérieurs à la tranche d âge > 50 ans alors le renouvellement est assuré Si les effectifs de la tranche d âge ans sont inférieurs à la tranche d âge > 50 ans alors le renouvellement n est pas assuré

8 Point de repère : Comment interpréter une pyramide des âges? 8 Une pyramide "en champignon" présente un déficit de jeunes salariés face à une population plus âgée. Cela peut conduire à une perte de compétences, une altération des valeurs de l'entreprise, une perte de son histoire Qualification : Une pyramide "en violon" pourrait paraître au premier abord, comme équilibrée. Cependant, le resserrement que l'on observe en son centre laisse entrevoir des différences culturelles, des divergences de visions et de méthodes de travail entre les générations Une pyramide "en poire écrasée" présente une entreprise très jeune mais aussi très peu expérimentée. L'importance de l'expérience a peut-être été occultée. Une pyramide "en ballon de rugby" semble plus harmonieuse. Attention tout de même à bien repérer les compétences rares qui vont partir Projection des départs en retraite dans les 10 ans à venir - par fonction / par service Niveaux de qualification par catégories professionnelles et par service

9 Santé au travail - Usure professionnelle : Indicateurs liés à la santé ou aux conditions de travail : taux d absentéisme, accident du travail, maladies professionnelles, inaptitudes, Contraintes liées à l environnement et à l organisation du travail (déplacements, amplitude journalière...). 9 Remarque : Cette liste d indicateurs RH n est pas exhaustive et doit être adaptée au contexte dans lequel exerce l association. De même, il est nécessaire de réaliser des croisements entre l âge, la catégorie professionnelle, le service, etc. afin de préciser le diagnostic. 0 LES OUTILS ET PRATIQUES RH : Recrutement et intégration des nouveaux salariés : outils de recrutement (profil de poste, grille d entretien, etc.), accueil des nouveaux salariés, déroulement de la période d essai, évaluation de l intégration des salariés Définition des rôles et des responsabilités (organigramme, délégations de responsabilités, fiches de poste, etc.) Repérage et évaluation des compétences (référentiels de compétences, entretien d évaluation - entretien professionnel, etc.) Formation et compétences : Existence d un plan de formation construit après analyse des besoins en compétences, accès à la formation professionnelle par catégorie de salariés (statut, fonction, sexe, âge, ancienneté,...) Formes d organisation du travail permettant le développement des compétences (travail en équipe, en binôme, tutorat,...) Modalités de reconnaissance (accès à la formation et la mobilité interne, responsabilités accordées,...) Dialogue social et relations professionnelles (organisation et fonctionnement des IRP, participation des IRP au plan de formation, implication dans des réflexions sur la santé et la sécurité au travail, etc.)

10 3. PHASE DE CONSTRUCTION DU PLAN D ACTION 10 Le plan d action GPEC est la définition de mesures d adaptation, de développement et de transfert des compétences. Il n est pas un plan de formation, il propose différents leviers d action en fonction des écarts identifiés entre les ressources actuelles et les besoins futurs en emplois et en compétences. L objet est d élaborer un plan d action opérationnel et adapté à l association et à ses projets ainsi qu aux attentes des salariés. Le plan d action GPEC doit répondre à 3 caractéristiques essentielles : Il doit être opérationnel : les personnes en charge de la mise en œuvre des actions doivent trouver les informations nécessaires pour les conduire. Pour chaque action, seront déterminés : Les objectifs, Les résultats attendus, Les moyens (humains, financiers et/ou matériels), Les délais de réalisation, Les indicateurs de suivi et de résultats Chacun des acteurs impliqués dans la démarche doit «se retrouver» dans le plan d action qui sera élaboré, Le plan d action doit s inscrire dans la durée.

11 UN OUTIL PRATIQUE : LE PLAN D ACTION GPEC Axes de travail : DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 11 Difficultés observées Évolution du métier de responsable de secteur (élargissement des besoins en compétences : commerciales et managériales) Environnement complexe (réglementation, multiplicité des acteurs, concurrence ) Objectifs Actions correctives Moyens mobilisés Calendrier de réalisation Adapter les compétences des responsables de secteur face aux évolutions et aux difficultés à assurer son emploi Adapter les compétences aux exigences nouvelles liées à un environnement changeant Développer un mode de gestion adapté Former au management d équipe, à l organisation du travail et à la relation aux bénéficiaires Mettre en place les entretiens professionnels et les entretiens d évaluation Professionnaliser la gestion administrative et financière de l activité (Logiciels de gestion adaptés, Evolution des compétences des salariés administratifs) Outils : Plan de formation, DIF, période de Professionnalisation, Entretiens, guides d entretiens Acteurs : DRH OPCA Organismes de formation Outils : Plan de formation, DIF, période de professionnalisation Investissement (logiciel) Acteurs : Direction OPCA 2010 Formation Résultats attendus Modalités d évaluation / Indicateurs de résultats Entretiens professionnels et d évaluation 2011 Logiciels de gestion Formation à la gestion administrative et financière et à l utilisation du logiciel Nombre de RS formées Nombre d entretiens annuels réalisés

12 4. PHASE DE SUIVI Au même titre que chaque action, les modalités de suivi et d évaluation du plan d actions doivent être définies. Le suivi du plan d action s inscrit dans le temps et vise à créer un dispositif pérenne. Mettre en place un système d appréciation de l avancement des actions et des résultats obtenus (création d un tableau de bord de suivi) 12 Organiser des instances chargées d évaluer les actions GPEC réalisées (comité de suivi, comité de pilotage) ; instances composées de membres de la direction et de salariés Organiser une communication interne (et externe?) sur les actions mises en place et les résultats obtenus (communication orale et écrite), en particulier auprès des salariés : lettre d information, mention dans le journal associatif, inscription à l ordre du jour des réunions des IRP, affichage des comptes-rendus des instances de suivi de la GPEC dans la salle du personnel, inscription à l ordre du jour des réunions institutionnelles de rentrée, présentation lors de l assemblée générale.

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