PÉRENNISER LA PERFORMANCE

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1 PÉRENNISER LA PERFORMANCE La recherche de performance est aujourd hui au cœur des préoccupations des organisations : succession des plans de productivité et de profitabilité, plans de reprise d activités, multiplication des tableaux de bord, accroissement exponentiel du volume des données, pression croissante sur les managers, développement de reporting non strictement financiers (Responsabilité d entreprise, rapports sociaux) Ne pas perdre de vue les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers de l entreprise devient de plus en plus difficile dans ce paysage en constante évolution. Le nouvel enjeu des organisations n est donc plus seulement de construire le dispositif de pilotage de la performance, mais surtout de s assurer de son efficacité, son évolutivité et de sa pérennité. EUROGROUP CONSULTING propose de vous accompagner à développer les 4 piliers du pilotage de la performance pérenne : Une Direction Financière business partner Des tableaux de bord porteurs de sens Un bon usage de la Business Intelligence Des ressources mobilisées

2 Nos réponses à vos enjeux Une Direction Financière business partner Ce que l on peut entendre : «Devenir un business partner, d accord, mais comment faire concrètement?» Le concept de business partner fait l unanimité dans la profession pour renforcer le rôle du contrôleur de gestion, mais le passage du concept à la réalité nécessite une définition claire et un fort investissement managérial. Faire évoluer les connaissances métiers du contrôleur de gestion et les compétences financières des métiers Analyser les compétences de la filière contrôle de gestion (diagnostic de maturité) Mettre en place une gestion prévisionnelle des compétences Mixer les équipes métiers et contrôle de gestion, pour créer des conditions de confiance et transparence Adapter l organisation de la fonction et l animation de la filière finance pour être au plus proche des métiers Mettre en place des parcours de mobilité croisée entre finance et métiers Créer des binômes métier/finance Favoriser le leadership de la filière finance pour être au cœur des projets phares Faire évoluer la gouvernance projet Former et coacher les managers de la fonction Finance Des tableaux de bord porteurs de sens Ce que l on peut entendre : «Sur les 72 indicateurs, seuls 3 sont regardés!» En multipliant les indicateurs et tableaux de bord, les entreprises peuvent perdre de vue l essentiel de ce qu il faut piloter. Comment redonner du sens au dispositif de pilotage? Simplifier les reportings en se focalisant sur les enjeux prioritaires, financier et non financiers Définir un nombre limité d indicateurs clés financiers et métiers, en lien avec les enjeux stratégiques de l entreprise et pas seulement avec ceux visant à optimiser le bilan et le compte de résultat S interroger sur l utilité de ce que l on produit, identifier les indicateurs pertinents et les signaux faibles lesquels, aujourd hui, peuvent être peuvent être les préoccupations majeures de demain Evaluer la fiabilité des données, le coût des dispositifs de pilotage, leur caractère évolutif et prospectif, ainsi que le potentiel de comparaison à l externe et à l interne Mettre en place un dispositif de pilotage orienté analyse et action Utiliser le temps dégagé grâce à la simplification des reportings au profit de l analyse critique et de la proposition de plan d actions Définir des instances d animation e t de pilotage des plans d actions

3 Nos réponses à vos enjeux Un bon usage de la Business Intelligence Ce que l on peut entendre: «Cet outil de BI est trop compliqué, il faut tout vérifier et je passe toujours sous Excel après» La masse de l information traitée par les entreprises n a cessé de croître en volume, variété et vélocité. Comment s assurer que les outils de Business Intelligence répondent toujours bien au juste besoin? Réaligner les fonctionnalités des outils sur les attentes des financiers et des métiers Définir le schéma directeur de gestion, en privilégiant un investissement fort sur l expression de besoin Garantir l appropriation des outils par tous les utilisateurs Organiser les réseaux fonctionnels de formation à l utilisation des outils Fiabiliser les données en responsabilisant les utilisateurs et en professionnalisant la filière Mettre en place une véritable politique de gestion des données pour garantir leur fiabilité et leur pertinence tout au long de leur cycle de vie: maitrise du périmètre de gestion, plan d actions sur la qualité des données Des ressources mobilisées Ce que l on peut entendre: «Encore un nouveau plan de performance! Pourquoi? Quand cela va-t-il s arrêter?» Les plans de performance se succèdent, les équipes s essoufflent : comment les remobiliser? Construire rapidement et à grande échelle un dispositif de mobilisation transparent et sincère Concevoir un plan de communication construit autour des enjeux réels de l entreprise Animer des ateliers d appropriation outillés et les déployer en cascade Renforcer les dispositifs incitatifs Optimiser les dispositifs d évaluation, de développement et de reconnaissance, et garantir l exemplarité du management Mettre en place un système de management par objectifs Favoriser la culture de l expérimentation, pour tester les modèles en rupture Introduire dans la culture managériale le droit à l erreur Mettre en place des laboratoires d expérimentation

4 Notre valeur ajoutée De nombreuses interventions auprès de comités de direction d acteurs privés et publics de référence, sur le domaine du pilotage de la performance stratégique, financière et opérationnelle Un cabinet indépendant et «pure player» du conseil en stratégie et organisation qui permet d appréhender de façon transversale le pilotage de la performance tant sur les aspects financiers que métiers Une équipe expérimentée, en mesure d apporter les réponses les plus adaptées à chacune de vos situations Quelques références clés Banque internationale Entreprise de parfums et de cosmétiques Gestionnaire national d infrastructures Leader mondial du secteur de l Energie et de l Environnement Mise en place de Tableaux de bord de Direction Générale - Réalisation du tableau de bord de pilotage du projet d entreprise à 3 ans et du tableau de bord de pilotage des processus Clients - Conception de tableaux Balanced ScoreCard Redéfinition du dispositif de pilotage - Recensement des indicateurs et des dispositifs de reporting - Identification des pistes d optimisation: lacunes par rapport au dispositif actuel, redondances et incohérences - Mise en œuvre des pistes d optimisation: création de nouveaux indicateurs, suppression de certains autres, optimisation des sollicitations Adaptation de l organisation de la filière contrôle de gestion au nouveau dispositif de pilotage - Mise en place d une fonction de contrôle de gestion stratégique et renforcement de l animation fonctionnelle de la filière pour asseoir le nouveau dispositif - Maintien de l organisation des contrôleurs de gestion d entité mais homogénéisation de leurs missions et positionnement - Renforcement des compétences de la filière - Renforcement du périmètre du contrôle de gestion par activité (ex : SI et immobilier) Revue de la stratégie d offre décisionnel de la DSI Groupe - Définition de la posture du Décisionnel au sein du Groupe : périmètre cible, positionnement, gouvernance, feuille de route - Définition des principes directeurs pour la stratégie décisionnelle : orientations, offre, stratégie commerciale, organisation

5 PRESENTATION D EUROGROUP CONSULTING Notre identité Acteur majeur du conseil en organisation et stratégie EUROGROUP CONSULTING est présent dans 21 pays, à travers 28 bureaux 300 consultants en France et consultants à l international Nos clients sont des acteurs majeurs des secteurs Banques et Services Financiers Industrie et Agroalimentaire Assurances, Mutualité et Protection Sociale Transports, Logistique et Services Distribution, Télécoms et Médias Energie et Environnement Secteur Public et Santé Nos domaines d expertise Finances Opérations Développement durable Immobilier Mobilisation Relation client Ressources Humaines SI Communication Votre contact François PEDONE Directeur Tel: + 33 (0) Portable : +33 (0) Mail :

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