La modernisation de la gestion publique au sein des EPSCP. Colloque des Agents Comptables. 05 juin 2015

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1 La modernisation de la gestion publique au sein des Colloque des Agents Comptables 05 juin 2015 EPSCP Frédéric Dehan Directeur Général des Services Université de Strasbourg

2 1) Des éléments de contexte et de définition; 2) Les outils nécessaires, la question des SI, les projets d administration, de services, la dimension RH ; Colloque des Agents Comptables 05 juin ) Quelques exemples de projets à Strasbourg. Frédéric Dehan Directeur Général des Services Université de Strasbourg

3 L université de Strasbourg, quelques chiffres Colloque des Agents Comptables 5 juin étudiants ; 1 sur 5 est étranger (2 ème ville de France la plus attractive après Paris) personnels permanents, dont : enseignants et enseignantschercheurs personnels administratifs et techniques 512 millions d euros de budget 2015 (dont 340 M de masse salariale - 67 % du budget dépenses) Plus de 110 bâtiments pour m² de surface hors œuvre nette (SHON) sur 6 campus, Strasbourg, Colmar, Haguenau, Sélestat 37 composantes, 72 unités de recherches, 30 services centraux

4 Quelques éléments de contexte et de définition La contrainte budgétaire actuelle nous impose de rationnaliser nos modes de fonctionnement, et de lancer des projets de modernisation, sur les fonctions supports et soutien ; Cette nécessité de modernisation et de rationalisation se heurte parfois aux projets politiques des équipes de direction, d où l importance du soutien politique ; Les projets de modernisation concernent tout l encadrement supérieur des universités, quel que soit le périmètre d activité ; Le mode «projet» est incontournable pour faire évoluer nos environnements, une organisation «tubulaire» ne répond plus aux nécessités d évolution rapide.

5 Quelques éléments de contexte et de définition La dimension communication interne et l accompagnement du changement sont des facteurs clés de la réussite des projets, à la fois vis-à-vis des parties prenantes mais aussi plus largement de la communauté universitaire, notamment les partenaires sociaux; Moderniser signifie faire évoluer les organisations sur la base d éléments factuels et objectifs, en particulier des indicateurs à la fois stratégiques et opérationnels ; De nouveaux métiers et de nouveaux services permettent aux équipes de direction d appréhender le changement et la modernisation, contrôleurs de gestion, auditeurs internes, qualiticiens, contrôleurs internes ;

6 Les outils nécessaires, la question des SI Les SI décisionnels pour un DGS, c'est un outil qui doit permettre de récupérer des données dans des bases, d'avoir des éléments de reporting pour élaborer des indicateurs stratégiques en matière de finance, de RH, etc., afin d'alimenter des décisions de gouvernance; Pb de cloisonnement une superposition des SI, avec pour chacun des capacités de reporting mais ce qui manque bien souvent est d'aller chercher de l'information mise à jour régulièrement et regroupant les différentes bases permettant de faire des requêtes, de chercher de la donnée. Les SI sont souvent très cloisonnés, il est très difficile de faire du reporting personnalisé;

7 Les outils nécessaires, la question des SI Déconcentrer vers les métiers les niveaux d'accès aux SI sont plus ou moins déconcentrés selon les établissements. D'une manière générale, concernant l'alimentation en données métiers, plus proche on est des opérationnels, mieux les données seront à jour; La mise en place d un référentiel indispensable pour permettre une mise en qualité des données, et disposer de bases métiers «saines» Réfléchir à l urbanisation des SI travailler sur la simplification et sur l architecture des SI, de manière à réduire notamment le nombre d applications ;

8 Les outils nécessaires, projets d administration, de direction, de service Pourquoi faire? 1. Pour anticiper un changement dans l environnement de l université Un nouveau projet politique à mettre en œuvre, une nouvelle gouvernance ( renouvellement des conseils, nouveau Président ); Une modification législative ou réglementaire à anticiper et/ou conduire, par exemple la GBCP ; Un changement de périmètre d action, l intégration d une nouvelle compétence, une modification de la politique de site, la fusion avec une autre entité, la création d une COMUE;

9 Les outils nécessaires, projets d administration, de direction, de service Pourquoi faire? 2. Pour traiter une problématique interne qui concerne l université dans son ensemble des «signaux faibles» qui se multiplient, un malaise général, problématique des risques psycho-sociaux notamment insatisfaction des usagers de l université, étudiants, partenaires, partenaires sociaux, liée à des dysfonctionnements récurrents ; la nécessité d identifier des sources de rationalisation, ou d économies d échelle, en lien avec la contrainte budgétaire;

10 Les outils nécessaires, projets d administration, de direction, de service Pourquoi faire? 3. S assurer simplement, à échéances régulières que l organisation répond efficacement aux exigences des tutelles, des corps de contrôles; aux attentes et contraintes de ses partenaires, et de son environnement au sens large; aux besoins de ses usagers, tout simplement.

11 Les outils nécessaires, projets d administration, de direction, de service Comment faire? Formuler des scenarii, essayer d anticiper les évolutions futures de l environnement, formuler les nouveau enjeux de l université, en lien avec le projet stratégique, par exemple sur la durée du contrat avec le ministère ; Repenser l organisation et les modes de fonctionnement, poser un diagnostic, définir les changements à opérer, puis définir un scenario d organisation, par exemple déconcentrer ou centraliser une fonction support ou soutien, fusionner des services, en créer

12 Les outils nécessaires, projets d administration, de direction, de service Quelques facteurs clés Implication la plus large possible de toutes les parties prenantes d un projet, en créant par exemple des groupes de travail mixtes, usagers/administration; Associer le plus étroitement possible tout l encadrement, directeurs, chefs de service, il ne suffit pas de communiquer, ou de faire descendre de l information, cela passe par des séminaires, le pilotage de groupes de travail, en matière financière, faire travailler conjointement agents comptables et DAF ; Disposer d outils de suivi de projets, planning, tableaux de bord, s outiller, cet aspect est fréquemment négligé

13 Les outils nécessaires, la dimension RH Moderniser la gestion publique signifie disposer d un encadrement dont la formation initiale, mais surtout continue, répond aux exigences de la modernisation, l exemple d universités ayant fusionné peut être significatif, la formation de l encadrement intermédiaire est primordiale; De nouveaux métiers sont nécessaires pour faire évoluer nos organisations, auditeurs, contrôleurs internes, data steward, contrôleurs de gestion Le mode de management d une direction générale doit concilier coordination classique des grandes directions, et mode projet, la plupart des grands dossiers présente une dimension transversale prégnante ;

14 Quelques exemples à l université de Strasbourg La mutualisation en matière financière Mise en place de centres de services partagés, en matière d exécution budgétaire, suite au déploiement de SIFAC, près de 20 composantes sur 37 sont concernées actuellement ; Cela a permis de regrouper sur une base géographique des acteurs issus des composantes, de les rattacher à la direction financière centrale; Le pilotage du projet a été assuré par un binôme VP Finances/DG adjoint ressources, avec une équipe projet associant la direction des finances, l agence comptable, ainsi que la direction informatique;

15 Quelques exemples à l université de Strasbourg La mutualisation en matière financière Les difficultés peu de gains en ETP, les composantes n ayant pas toutes acceptées de transférer des agents, à fortiori lorsqu ils étaient à temps partiel sur la fonction financière; d autres composantes ont refusé de rentrer dans le dispositif, malgré le portage politique fort au niveau central; Les gains professionnalisation des acteurs, réduction des délais de traitement, continuité de service, meilleure articulation avec le niveau central de l université, homogénéisation des procédures, mise en qualité des flux;

16 Quelques exemples à l université de Strasbourg La déconcentration de la fonction scolarité Les raisons de cette réforme plusieurs modèles organisationnels de cette fonction soutien étaient présents depuis la création de l université de Strasbourg, fonction n ayant pas fait l objet d un travail d harmonisation, de facto une organisation peu visible ; Les objectifs déconcentration des fonctions d accueil et d accompagnement des étudiants, qui doivent être assurées par des composantes ou regroupement de composantes ; la direction centrale conservant les fonctions «d expertise», diplomation, valorisation de l offre de formation, suivi des heures d enseignement

17 Quelques exemples à l université de Strasbourg La déconcentration de la fonction scolarité Conduite du projet un binôme VP Formation/ directrice des études et de la scolarité ; un comité de pilotage politique et opérationnel, trois VP, RH, patrimoine, formation, la DGS, des directeurs et responsables administratifs de composantes Les clés du succès un projet ayant étroitement associé l ensemble des parties prenantes, sur toute la durée du projet, une information récurrente des instances, CHSCT, comité technique, la prise en compte de toutes les dimensions d une telle réorganisation, y compris la dimension patrimoniale, un portage politique fort.

18 Quelques exemples à l université de Strasbourg La mise en place d un pôle unique d ingénierie Un projet initié par 7 services de l Université sous la supervision de la DGS Les constats des procédures non harmonisées, voire inexistantes; pas d accompagnement pour la gestion des projets en matière de formation; un manque de visibilité des chargés d affaires; un retard dans la justification des contrats recherche; un besoin de formations. Objectifs : Offrir un accueil unique et un service performant en matière de montage et de gestion de projets quelle que soit la nature du projet, recherche et formation. Harmoniser nos procédures Sécuriser la gestion financière des contrats Professionnaliser les personnels

19 Quelques exemples à l université de Strasbourg La mise en place d un pôle unique d ingénierie

20 Quelques exemples à l université de Strasbourg La démarche de calcul de coût de l offre de formation OBJECTIF maîtriser la charge d enseignement en concertation avec les équipes pédagogique Associer la communauté aux choix de l établissement, responsabiliser les composantes, renforcer la culture de pilotage; Rôle central des directeurs de composante Par la construction de l Offre de formation : Cadrage : un schéma directeur de l offre de formation Echanges avec les composantes lors de l élaboration des maquettes Réflexion commune sur le coût de l offre de formation : axes prioritaires de la politique de formation, critères pertinents pour les décisions d ouverture, la ventilation des moyens (postes, dotations HC), coûts des formations,

21 Quelques exemples à l université de Strasbourg La démarche de calcul de coût de l offre de formation Pilotage du projet assurée par la DG adjointe appui aux missions, qui a associé le service d aide au pilotage, maître d œuvre, la direction des études, la direction des finances, ainsi qu un VP délégué; Gains cela a permis de comparer objectivement les coûts de formation entre composantes, et d objectiver les échanges lors des dialogues de gestion, et ainsi d objectiver l arbitrage des moyens alloués, en heures ou en personnels

22 Quelques exemples à l université de Strasbourg La plate forme de services partagés Unistra CNRS Les objectifs du projet faciliter la gestion financière des unités mixtes de recherche avec le CNRS, via une solution alternative à la délégation globale de gestion; rendre homogène les modalités de fonctionnement des acteurs financiers des deux entités, fluidifier la chaîne d exécution financière L organisation envisagée des centres de gestion de proximité, agrégeant des agents CNRS et université de plusieurs unités mixtes, sur une base géographique, chargé de l exécution budgétaire; un «back office» comptable, chargé des opérations de caisse et de comptabilité, création d une agence comptable secondaire de l université; r

23 Quelques exemples à l université de Strasbourg La plate forme de services partagés Unistra CNRS Une organisation projet complexe quatre directions de l université impliquées, la DGS, le 1 er VP, ainsi que la délégation régionale du CNRS, et le niveau central de ce dernier, deux instances de gouvernance, un calendrier très étiré Un projet qui n a pas abouti l absence d outils de gestion commun a été pénalisante, l organisation envisagée, en particulier sur la partie stricto sensu comptable était trop complexe, le cahier des charges initial était insuffisamment précis, les volumes financiers à traiter ont significativement variés en cours de projet, les cultures «projet» étaient différentes

24 Conclusions La modernisation de la gestion publique ne se décrète pas, c est avant tout un sujet de management public, qui nécessite bien souvent un changement culturel au sein de nos établissements, un soutien politique indispensable, et un accompagnement au changement soutenu Le rôle des cadres est primordial, ils doivent être les acteurs et surtout les vecteurs de ce changement de culture, la posture managériale doit occuper une place de plus en plus importante, et bien souvent primer sur l expertise technique, à fortiori dans un environnement qui encourage les regroupements et depuis le passage aux RCE

25 Merci pour votre attention

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