CONSEIL RÉGIONAL DE LA MARTINIQUE. Note de synthèse portant conclusion de l audit d organisation et du fonctionnement des services régionaux

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1 Jérôme DUPUIS CONSULTANT Conseil en Gestion Des Organisations Publiques CONSEIL RÉGIONAL DE LA MARTINIQUE portant conclusion de l audit d organisation et du fonctionnement des services régionaux Le Cardenal BELBEZE DE LAURAGAIS Tél. : Fax : N SIRET : Code APE : 7022 Z Organisme de Formation Professionnelle n Conseil Régional de la Martinique 1

2 SOMMAIRE I LES CONSTATS SUR LA PERIODE CLOSE AU 31/03/ Une configuration organisationnelles relevant plus de la constellation que d une administration régionale en ordre de marche 4 2. Des modalités de fonctionnement éloignées de la rigueur et peu efficaces 6 3. Des fonctions RH et management en déserrance 9 II DES ATOUTS QUI CONSTITUENT UN POINT D APPUI AUX EVOLUTIONS A CONDUIRE Des points forts de l organisation existante méritant d être consolidés Des initiatives déjà lancées par la nouvelle équipe de nature à répondre aux attentes dans les services 13 III DES RECOMMANDATIONS PROPRES A REPONDRE AU DIAGNOSTIC ET AUX ENJEUX Un scénario d organisation à privilégier Une proposition d organisation administrative qui répond aux principaux dysfonctionnements identifiés lors du diagnostic Une proposition d organisation administrative qui répond aux axes prioritaires du projet de la nouvelle équipe politique Une proposition d organisation administrative qui répond en grande partie aux principes directeurs et objectifs arrêtés avec l Exécutif et la Direction Générale 23 Conseil Régional de la Martinique 2

3 L audit que notre cabinet a réalisé avait pour objectif de prendre en compte les forces et les points de progrès de l organisation et du fonctionnement des services régionaux afin de proposer un nouvel organigramme en lien avec les axes stratégiques définis par la nouvelle mandature. Notre travail s est appuyé sur l analyse des rapports d activité des services sur les 3 dernières années, l exploitation de données internes (délibérations, procédures, tableaux de bord.. ), la réalisation d entretiens avec l ensemble des directeurs et chefs de service, des réunions de travail avec des cadres et une rencontre avec les représentants des organisations syndicales (CGTM-FSM, UPCTM-UNSA, CGTM-SGEN et Equipement CGT, FO). Nous avons livré nos conclusions de diagnostic le 4 octobre 2010, proposé plusieurs pistes d architecture organisationnelle le 22 octobre 2010 et remis nos préconisations détaillées (schémas d organisation, de fonctionnement et de gestion) le 13 décembre Conseil Régional de la Martinique 3

4 I LES CONSTATS SUR LA PERIODE CLOSE AU 31/03/ Une configuration organisationnelles relevant plus de la constellation que d une administration régionale en ordre de marche Le bilan de l organisation des services régionaux à l issue de la précédente mandature a fait apparaître des problèmes majeurs de clarification de celle-ci : DYSFONCTIONNEMENTS - Flou dans la définition des missions et la répartition des périmètres d intervention - Dispersion et éclatement des tâches sur plusieurs services ou personnes - De multiples niveaux intermédiaires entre le DGS et les agents - Émiettement des responsabilités - Organisation spatiale source de dysfonctionnements CONSÉQUENCES Tâches en doublon, conflits de compétences, prises de décisions difficiles Cloisonnement des services et des personnes, tensions inutiles Répartition des tâches au coup par coup de façon peu claire quant aux capacités et aux missions, des responsabilités d encadrement mal établies Démotivation et routine Problèmes de sécurité et de canalisation des flux visiteurs, conditions de travail peu satisfaisantes pour de nombreux agents, services éclatés sur plusieurs étages, fonction accueil dispersée... Conseil Régional de la Martinique 4

5 Ces premières conclusions conduisent à des incidences sur le plan de la «dynamique» organisationnelle et principalement de la communication dans les services et entre les services : DYSFONCTIONNEMENTS - Des services qui s inscrivent dans une culture du chacun chez soi voire du chacun pour soi - Une difficulté des (certains) services à coproduire avec les élus - Un éclatement de missions / activités entre plusieurs services, une hétérogénéité des regroupements administratifs - Des changements incessants de priorité - Un manque de réflexion sur les projets sans analyse des incidences sur les charges de travail, les modes de travail et d organisation, les nouvelles tâches à accomplir, la formation nécessaire, le temps d appropriation - Une guerre inter-services souvent larvée, parfois manifeste mais difficilement admise (hypocrisie) - Une absence d animation globale inter-services et le plus souvent en intra-services CONSÉQUENCES Décalage avec la mise en œuvre du projet régional Culture de l «impossible» qui peut bloquer les initiatives des élus Difficulté de communication interne, absence ou multiplication (voire contradiction) des lieux de régulation Urgence comme règle de fonctionnement Des charges de travail souvent soit surestimées, soit sous-estimées par manque de connaissance des tâches réelles effectuées par les agents Difficultés de dialogue entre cadres et collaborateurs, une autonomie de certains agents confinant au «laisserfaire» Résolution des problèmes le plus souvent entre collègues de même niveau hiérarchique ou en fonction d affinités communes Conseil Régional de la Martinique 5

6 2. Des modalités de fonctionnement éloignées de la rigueur et peu efficaces La situation examinée à l issue de l ancienne mandature laisse apparaître des problèmes d absence ou d insuffisante efficacité des procédures et outils de gestion : DYSFONCTIONNEMENTS - Circuits internes complexes et lourds - Procédures budgétaires et comptables incertaines - Une gestion en Autorisations de Programme / Crédits de Paiement non stabilisée CONSÉQUENCES Bureaucratisation, lenteur des réactions, tâches réalisées en doublon Absence de cadrage, non distinction des temps de l arbitrage administratif et de l arbitrage politique Un budget initial qui n est plus un acte de prévision compte tenu du vote de DM en décembre en même temps que BP n+1 visant à annuler les crédits inutilisés Logique d affectation sur opérations préalables à l engagement peu usitée, absence d engagement sur AP avant la commission sectorielle, engagements pluriannuels peu lisibles et des Restes à Couvrir incertains - Absence ou lourdeur de procédures administratives et d accès aux outils de partage de l information - Développement incomplet de l informatisation ou inadaptation des outils de gestion - Absence de plan de formation global - Absence de critères d évaluation de l efficacité des actions - Absence de contrôle interne et de contrôle de gestion Circuits parallèles de circulation de l information Maintien de tâches primaires de gestion Insuffisance de la capacité d adaptation des compétences internes aux nouvelles exigences de l équipe politique régionale Impossibilité de reconnaître l atteinte des objectifs Manque de maîtrise de gestion, absence de vigilance des risques de toute nature - Absence d outils statistiques Absence de visibilité sur l activité des services, sur l avancement des projets et dispositifs régionaux Conseil Régional de la Martinique 6

7 Même si la plupart des services sont concernés par ces observations, il convient de relever des difficultés majeures en matière de gestion patrimoniale avec entre autres : Un patrimoine bâti du Conseil Régional en retard d entretien et d investissement (10 ans entre la décision de réaliser une opération et sa livraison ; nombre d avis défavorables des commissions de sécurité dû à des défauts d attestation de conformité électrique, des non-réalisation ou production des justificatifs de maintenances obligatoires ) De nombreux problèmes de contentieux aussi bien pour les constructions neuves que pour les programmes de rénovation (opérations non soldées : estimations ; problèmes d évaluation du patrimoine régional ; problème de gel financier des retenues de garanties ou de seuils de travaux à compléter) Un morcellement des travaux de rénovation Une absence de garantie technique sur les prestations réalisées, sans respect des procédures de commande publique, le manque ou la mauvaise mise en œuvre de la concurrence produisant des coûts plus élevés des prestations Une fonction de maîtrise d ouvrage peu ou mal assurée en matière bâtimentaire Une fonction de conduite d opération à renforcer Une répartition entre maintenance / petit entretien peu claire, des choix d externalisation mal appréciés conduisant à des avenants systématiques Des fonds versés en subvention pour travaux aux lycées pour suppléer le manque de réactivité des interventions conduisant à un gonflement des fonds de réserves, une non maîtrise de l usage des fonds régionaux, un risque d incohérence des interventions techniques L aspect précédent se combine avec des problèmes de pilotage des services : DYSFONCTIONNEMENTS - Missions non clairement attribuées - Faiblesse de la programmation - Faiblesse des concertations administratives - Absence de procédures d échanges et de coordination des actions CONSÉQUENCES Absence de définition des objectifs de travail Fonctionnement à l urgence Conflits inter-individuels Insuffisante animation des services et défaut d anticipation - Absence de reconnaissance et de valorisation des performances Autonomie des services, sentiments de méfiance Conseil Régional de la Martinique 7

8 DYSFONCTIONNEMENTS collectives et individuelles CONSÉQUENCES - Système de management éclaté Manque de transversalité et de travail en commun (logique «guichet» au détriment de la logique «projet») Conseil Régional de la Martinique 8

9 3. Des fonctions RH et management en déserrance Le diagnostic en termes de GRH nous a conduit à faire le constat d une organisation dans laquelle la fonction RH était pour le moins peu considérée, voire abandonnée DYSFONCTIONNEMENTS - Absence de reconnaissance du travail, des responsabilités exercées - Opacité sur les droits et devoirs - Une gestion administrative des personnels déficiente (retards CAP, règles incertaines de mobilité, absence de bourse de l emploi, des dossiers individuels des agents éparpillés dans les différents services de la DPH et non sécurisés - Dossiers du personnel tenus de façon imparfaite CONSÉQUENCES Démotivation, manque de signes positifs Absence de règles du jeu, arrangements divers Problème d énonciation et de respect des règles Absence de tableau de bord de gestion des entrées et des sorties - Des missions ne correspondant pas aux grades et catégories (une gestion des affectations problématique, une absence de fiches de postes ) - Une durée du travail illégale et des horaires inadaptés (au besoin des services, des agents et du public) Problème de reconnaissance Problème de flexibilité - Des questions d hygiène et de sécurité ignorées (absence de fiche de risque, de rapport annuel de prévention) ; des conditions de travail largement ignorées ; une absence ou un sous dimensionnement d ACMO et ACFI Des risques mal ou peu pris en considération Conseil Régional de la Martinique 9

10 DYSFONCTIONNEMENTS - Système de promotion et avancements peu transparent - Un système de notation et d évaluation contestable et contesté (absence de critères clairement énoncés, absence d harmonisation ) CONSÉQUENCES Frustrations, conflits, suspicions Problème d équité - Une politique de formation peu soutenue Une professionnalisation incertaine - Absence de stratégie de développement des compétences - Des attributions d avantages en nature incertaines sur la plan juridique et peu transparentes (véhicules, logements, GSM, micro-ordinateurs portables...) Formations intra sous-développées, formations catalogues Risques juridiques Après avoir entendu de nombreux cadres et collaborateurs, quelque soit les secteurs et niveaux hiérarchiques, un malaise managérial est apparu de façon forte et insistante qui, pour notre part, est en grande partie la résultante du point précédent. DYSFONCTIONNEMENTS - Des problèmes restés sans solution par la voie hiérarchique normale (Chefs de service et Directeurs) dans un grand nombre de cas - Une absence de points de repères, de lieux d échange, d occasions de mutualisation des connaissances - Une déresponsabilisation des cadres intermédiaires et des agents de plus en plus forte - Une prise de risques ou d initiatives souvent mal vue CONSÉQUENCES Une information en grande partie descendante ; frustration, sentiment d impuissance Une écoute quasi inexistante Un nombre conséquent de «responsables» qui jouent les «chefs» et se contredisent pour exister Reconnaissance et soutien sont des mots inconnus Conseil Régional de la Martinique 10

11 DYSFONCTIONNEMENTS - Des exécutants peu ou pas tenus informés des différentes étapes nécessaires au bon déroulement des opérations CONSÉQUENCES Des problèmes au moment de la réalisation concrète En conclusion, les dispositifs d organisation et de management et les outils de pilotage audités semblent manifestement insuffisants, inappropriés, voire déficients : - Le constat est, pour le moins partagé, l incohérence actuelle de l organisation de la collectivité régionale, ce qui est un frein fort à la mise en œuvre des actions pour les services en lien avec les objectifs de l Exécutif, et ce, dans un contexte économique, financier et institutionnel turbulent ; - Une attente forte existe, à cet égard en matière d organisation et de stabilisation de la structure, vu les incohérences (regroupements et séparations inadaptés de directions, de services, de missions) motivées par l absence de ligne stratégique, de règles du jeu et parfois même l existence de conflits entre cadres et / ou collaborateurs ou une volonté (plus ou moins subie) d isolement de certains d entre eux ; - Un manque de transversalité entre services et directions est dommageable à l efficacité et à l efficience de l institution ; - Les procédures en vigueur au sein de la collectivité ne sont pas suffisantes pour assurer la sécurité juridique notamment pour les achats, la gestion budgétaire et financière, le patrimoine, les ressources humaines... ; - Par ailleurs l institution n a pas développé les outils essentiels d une gestion dynamique des ressources humaines ce qui a pour conséquence notamment une carence de certaines compétences clés (insuffisance de l encadrement, déficit des missions de programmation et d évaluation...), une mobilité interne mal maîtrisée, une démotivation générale voire une souffrance au travail ; - Enfin ces difficultés d organisation sont également liées à des déficiences propres au management, irréguliers et incertains à tous les niveaux de la collectivité, souvent causés par l absence de vision stratégique partagée et de règles de fonctionnement claires, connues et pérennes. Conseil Régional de la Martinique 11

12 Aussi, la situation laissée par l ancienne mandature laisse-t-elle pendante une série de problématiques organisationnelle et managériale qui constituent autant de défis pour la nouvelle mandature, et par la même, de contraintes à lever pour mener non seulement son projet, mais aussi pour remettre en ordre et en dynamique normale de fonctionnement l ensemble des services régionaux. Ces aspects suscitent désormais de fortes attentes. II DES ATOUTS QUI CONSTITUENT UN POINT D APPUI AUX EVOLUTIONS A CONDUIRE 1. Des points forts de l organisation existante méritant d être consolidés D un côté, trois conclusions constituent les premières perceptions des initiatives depuis l installation de la nouvelle mandature : - Une impulsion politique forte et la plupart du temps énoncé (même si la traduction programmatique est encore en constitution) Une volonté des élus à faire ensemble, une dynamique de projets et d initiatives nouvelles Enthousiasme de l équipe politique - Une nouvelle Direction Générale à l écoute Une Direction Générale soucieuse de redonner un cadre de travail rigoureux et méthodique Une DGS disponible et donnant des points de repères - Un personnel en attente d un nouveau mode de fonctionnement Un personnel globalement consciencieux dans les tâches qu il accomplit et souvent en attente d une autre organisation du travail et mode de fonctionnement Sens du service public De l autre, trois autres sont pour nous des constats présents de façon plus ancienne : - Des compétences «métiers» reconnues de nombreux chefs de service et cadres intermédiaires Capacité à faire, souvent à bien faire - Une gestion par chacun de la charge de travail attachée à sa fonction liée à la confiance accordée par les encadrants aux agents qui dépendent d eux et à la connaissance qu ils ont de leurs compétences et contraintes respectives Capacité à l autonomie - Des relations intra services (parfois même interservices) qui constituent un moyen de fluidité de fonctionnement Conseil Régional de la Martinique 12

13 Des agents ayant quasiment tous leur «réseau social» leur permettant de partager des connaissances, les façons de faire, de se rendre service 2. Des initiatives déjà lancées par la nouvelle équipe de nature à répondre aux attentes dans les services Le Président du Conseil Régional, au vu de nos conclusions, a sans attendre nos recommandations complètes souhaité associer dès le 18 octobre dernier l ensemble des cadres et agents à la mise en mouvement de l organisation régionale à travers des groupes de travail transversaux : - Un groupe chargé de faire des propositions d initiatives réalisables à court terme - Un groupe chargé de formaliser une charte des valeurs partagées prenant appui sur les attentes identifiées par notre Cabinet - Des groupes chargés de répondre de façon concrète aux attentes pointées dans le rapport de diagnostic (besoin de transparence, de règles du jeu, de points de repères dans la conduite des projets, les pratiques managériales et organisationnelles ; besoin de reconnaissance et de justice ; besoin de responsabilités, d initiatives et de décisions ; besoin d anticipation et de programmation des actions, une priorisation des projets ; besoin de transversalité, de communication à tous les niveaux, dans les services et entre les services ; besoin d écoute, de dialogue, et d association plus large à la prise de décision) III DES RECOMMANDATIONS PROPRES A REPONDRE AU DIAGNOSTIC ET AUX ENJEUX 1. Un scénario d organisation à privilégier Il s'agirait de créer : 4 directions générales adjointes opérationnelles au sein desquelles seraient regroupés les cœurs de métiers opérationnels de la collectivité - DGA compétitivité (économie - emploi / recherche et innovation / agriculture pêche / tourisme ) - DGA formation tout au long de la vie (éducation - enseignement supérieur / formation professionnelle et apprentissage) - DGA cohésion sociale (culture / jeunesse et sports / vie associative / solidarités ) - DGA interventions techniques et cohésion territoriale (routes / bâtiments / aménagement et politiques territoriales / transport-mobilités / TIC / environnement et énergies ) 6 Directions déléguées rattachées à la Direction Générale des Services qui porteraient les fonctions supports stratégiques permettant l'opérationnalité des métiers de la Région : - Direction déléguée aux ressources financières et patrimoniales Conseil Régional de la Martinique 13

14 - Direction déléguée aux ressources humaines - Direction déléguée aux ressources logistiques (matérielles et techniques) secrétariat général - Direction déléguée aux systèmes d information et télécommunications - Direction déléguée à la sécurité juridique (Assemblées, Commande publique, affaires juridiques et contentieux ) - Direction déléguée, aux affaires européennes et internationales Et enfin 2 missions d appui transversales permettant à la Présidence de piloter et d évaluer l efficacité des métiers régionaux - Mission d appui au pilotage, à la performance et à l évaluation des politiques régionales - Mission d appui aux études, à la prospective et à la stratégie régionale (mission 2020) Avantages - Cette organisation permet de favoriser la combinaison entre la logique verticale autour des métiers de politique publique (services rendus à la population et aux territoires) et la logique horizontale à 2 niveaux : entre secteurs proches et complémentaires dans chaque DGA, entre fonctions supports et l ensemble de l organisation - La DGS peut alors s appuyer pour conduire l organisation, tout autant sur un d un «état major» de 6 directions déléguées et 2 missions d appui que sur les dirigeants des directions opérationnelles - Cette organisation présente donc trois axes de pilotage de la collectivité : Un axe fonctionnel de pilotage assuré grâce aux directions supports fonctionnelles donnant de la visibilité et facilitant le pilotage des actions opérationnelles sur les aspects juridiques, financiers, humains Un axe opérationnel de pilotage assuré grâce aux directions opérationnelles en adéquation avec le programme «projet» du Président et de son équipe politique Un axe transversal de pilotage assuré grâce aux missions d appui et facilitant le travail en mode projets des services - Ces fonctions supports auront un rôle important à jouer dans la fusion des collectivités Financier : adéquation des nomenclatures, budget... RH : uniformisation des statuts et conventions collectives Juridique : suivi juridique de la fusion SI : adéquation des systèmes d'information et des outils Etc Points de vigilance - Cette organisation nécessite l organisation d un Codir régulier mais aussi de Coordinations administratives à géométrie variable pour ne pas couper la DGS du lien direct avec les services Conseil Régional de la Martinique 14

15 - Elle exige que les Unités composant les DGA soient, en fonction des périmètres des missions à venir, des effectifs à gérer, des profils de cadres susceptibles de manager des Directions ou des services pour ne pas multiplier le nombre de niveaux hiérarchiques Conseil Régional de la Martinique 15

16 2. Une proposition d organisation administrative qui répond aux principaux dysfonctionnements identifiés lors du diagnostic Problèmes de clarification de l organisation des services régionaux DYSFONCTIONNEMENTS - Flou dans la définition des missions et la répartition des périmètres d intervention - Dispersion et éclatement des tâches sur plusieurs services ou personnes - De multiples niveaux intermédiaires entre le DGS et les agents - Émiettement des responsabilités - Organisation spatiale source de dysfonctionnements RÉPONSES Une organisation en Directions Générales Adjointes repensées par vocations et domaines d actions stratégiques Des regroupements par missions (déclinées elles-mêmes en activités et tâches de gestion) Des centres de responsabilités (directions, services) considérés comme unités structurantes de l organisation Une réduction des niveaux de responsabilités (DGA ; Directeurs ou Chefs de services, encadrants de proximité en fonction de l importance des effectifs ou d une répartition géographique sur le terrain) Un réaménagement cohérent par DGA et site, une signalétique fondée sur des couleurs (par DGA) pour faciliter le repérage Conseil Régional de la Martinique 16

17 Problèmes de pilotage des services et d animation interne DYSFONCTIONNEMENTS - Faiblesse de la programmation - Faiblesse des concertations administratives - Absence de procédures d échanges et de coordination des actions RÉPONSES La création d une entité spécialement dédiée aux grands projets et à la programmation (charte projet) Des coordinations administratives à géométrie variable directement impulsées par la DGS Des circuits courts et une réactivité dans la coordination administrative (reporting et outils de pilotage) - Absence de reconnaissance et de valorisation des performances collectives et individuelles - Système de management éclaté - Missions non clairement attribuées Des directions et/ou services considérés comme de réels centres de responsabilités (conduite de missions avec des objectifs et des moyens contractualisés) Des liens directs entre la DGS et les cadres (DGA et centres de responsabilités) Une charte organisationnelle précisant les missions, activités... de chaque DGA, direction et service Conseil Régional de la Martinique 17

18 Problèmes d absence ou d insuffisante efficacité des procédures et outils de gestion DYSFONCTIONNEMENTS - Absence de plan de formation global - Absence de critères d évaluation de l efficacité des actions - Absence ou lourdeur de procédures administratives et d accès aux outils de partage de l information - Développement incomplet de l informatisation ou inadaptation des outils de gestion - Circuits internes complexes et lourds - Procédures budgétaires et comptables incertaines RÉPONSES Une dynamique programmée et concertée de mobilité et de progression des cadres (+ détection et accompagnement des potentiels) Des critères de mesure de réalisation (activités des services) et de résultats (au regard des objectifs de gestion et des objectifs de politique publique) Une simplification et une diffusion de procédures structurantes (+ outils partagés) Un schéma directeur des systèmes d information Une réduction des visas, une incitation à la prise d initiative et de responsabilité Un règlement financier rénové - Une gestion en Autorisations de Programme / Crédits de Paiement non stabilisée Une gestion pluriannuelle formalisée Conseil Régional de la Martinique 18

19 Problèmes de communication dans les services et de cohérence entre projet politique et organisation / fonctionnement des services DYSFONCTIONNEMENTS - Des services qui s inscrivent dans une culture du chacun chez soi voire du chacun pour soi - Une difficulté des (certains) services à coproduire avec les élus - Un éclatement de missions / activités entre plusieurs services, une hétérogénéité des regroupements administratifs - Des changements incessants de priorités RÉPONSES Des centres de responsabilité en charge de la mise en œuvre avec des politiques fonctionnelles (services rendus en interne) et des politiques publiques (services rendus à la population) et des missions transversales en appui Des règles de fonctionnement (Élus/services/DGS/Cabinet) partagées et énoncées Une organisation lisible et simple ; une identification cohérente du ou des commissions référentes pour chaque centre de responsabilité Des lettres de mission annuelles entre DG et directions précisant les objectifs et actions de projets et de progrès - Un manque de réflexion sur les projets sans analyse des incidences sur les charges de travail, les modes de travail et d organisation, les nouvelles tâches à accomplir, la formation nécessaire, le temps d appropriation - Une guerre inter-services souvent larvée, parfois manifeste mais difficilement admise (hypocrisie) Une charte de la gestion par projets Une clarification du qui fait quoi - Une absence d animation globale inter-services et le plus souvent en intra-services Une charte managériale de la collectivité Conseil Régional de la Martinique 19

20 Problèmes de gestion des ressources humaines DYSFONCTIONNEMENTS - Système de promotion et avancements peu transparent - Absence de reconnaissance du travail, des responsabilités exercées - Opacité sur les droits et devoirs - Absence de stratégie de développement des compétences RÉPONSES Un processus de promotion et d avancements repensé et concerté Une charte managériale précisant les valeurs partagées, les règles de subsidiarité et de partage, les critères d appréciation Des règles du jeu relatives au fonctionnement quotidien des services coproduites La mise en place comme chantier prioritaire d une réelle GPEEC accompagnant la mise en œuvre de la nouvelle organisation - Une gestion administrative des personnels déficiente (retards CAP, des dossiers individuels des agents éparpillés dans les différents services de la DPH et non sécurisés ) Des procédures RH formalisées - Des missions ne correspondant pas aux grades et catégories (une gestion des affectations problématique, une absence de fiches de postes ) - Une durée du travail illégale et des horaires inadaptés (au besoin des services, des agents et du public) Des procédures de promotion et d affectation garantes des règles Un régime de travail repensé en régularité, efficacité et équité - Des questions d hygiène et de sécurité ignorées (absence de fiche de risque, de rapport annuel de prévention) ; des conditions de travail largement ignorées ; une absence ou un sous dimensionnement d ACMO et ACFI Un plan d Hygiène et de Sécurité formalisé Conseil Régional de la Martinique 20

21 DYSFONCTIONNEMENTS - Un système de notation et d évaluation contestable et contesté (absence de critères clairement énoncés, absence d harmonisation ) - Une politique de formation peu soutenue RÉPONSES Un système d évaluation rénové fondé sur des entretiens professionnels Un plan de formation rénové Conseil Régional de la Martinique 21

22 3. Une proposition d organisation administrative qui répond aux axes prioritaires du projet de la nouvelle équipe politique L organisation générale de la Région proposée s inscrit dans le double souci de répondre d une part aux exigences de qualité des prestations dans les domaines de base des compétences régionales ; à la conduite et à la réalisation des grands projets transversaux portés par l équipe politique, d autre part. C est ainsi que : - L axe «relance de l emploi et de l activité» sera piloté administrativement par la Mission d appui Pilotage Performance et Evaluation des politiques publiques en s adossant à l ensemble des DGA et plus particulièrement Interventions techniques - Cohésion territoriale / compétitivité - L axe «gouvernance» sera piloté administrativement par les missions d appui «Etudes, prospective et stratégie régionale (Mission 2020)» et «Pilotage, performance et évaluation des politiques régionales» en s adossant particulièrement aux directions désignées - L axe «culture et éducation» sera piloté administrativement par les DGA Formation tout au long de la vie et Cohésion sociale - L axe «solidarités» sera piloté administrativement par la DGA Cohésion sociale - L axe «autonomie énergétique» sera piloté administrativement par la DGA interventions techniques / cohésion territoriale - L axe «coopération» sera piloté administrativement par la Direction déléguée aux affaires européennes et internationales en s adossant plus particulièrement à la DGA Compétitivité Conseil Régional de la Martinique 22

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