CONTRIBUTION DU CH-FO Le dialogue social et la gestion des ressources humaines

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1 CONTRIBUTION DU CH-FO Le dialogue social et la gestion des ressources humaines 1/ Les constats les plus marquants sont : - l absentéisme de courte durée qui continue d évoluer fortement et qui met sous tension les effectifs ainsi que le fonctionnement en équipe ; - une augmentation et/ou une meilleure expression des risques psycho-sociaux ; - une augmentation des problématiques de reclassements professionnels et d adaptation des postes de travail (vieillissement des professionnels et organisation du travail qui laisse moins de latitude) - difficultés grandissantes d articulation vie professionnelle/ vie personnelle (famille monoparentale) - des conditions matérielles de travail dégradées (matériel vétuste, peu ergonomique et locaux pas toujours adaptés) - un encadrement de proximité en difficulté face à l empilement des réformes (en demande de reconnaissance, besoin de formation) - une perte de repères des professionnels, liée notamment à une mise en place encore partielle des pôles et une organisation insuffisante de la concertation à ce niveau. - un faible taux de syndicalisation, une faible représentativité des représentants du personnel, et question très polémique des ordres. - Enfin, problème d attractivité de l hôpital (contraintes de service publics) qui prend une acuité particulière avec les problèmes de démographie dans certaines professions de santé (médecins, mais aussi kinésithérapeutes, Ide dans les services de gériatrie, ) 2/ Les acteurs et les instances du dialogue social Au niveau local : Le CH-FO ne demande pas d évolution majeure dans le fonctionnement des instances. Le CH-FO propose: 1

2 - un CHSCT avec une participation renforcée des médecins et l accent mis sur les conditions de vie au travail des médicaux et des non médicaux et la relance des CLACT (avec l appui de financements régionaux) et/ou renforcement des compétences de la CME sur les questions de conditions de travail ou de sécurité ; - donner plus d importance aux accords locaux, conditions du dialogue social et de la reconnaissance des syndicats au sein de nos établissements. - Revoir le fonctionnement des CAPD et des commissions de réforme qui s est fortement dégradé depuis leur réorganisation ; - Revoir le fonctionnement des instances dans le cadre des directions communes : La multiplication des instances rend leur fonctionnement très difficile et la nécessité d une simplification s impose pour permettre au contraire l instauration d un dialogue social constructif. Le CH-FO insiste également sur la nécessité de structurer le dialogue social au niveau des pôles mais dans le cadre d un dispositif souple et adaptable. Le CH-FO préconise que les projets de pôle et les contrats de pôle comprennent un volet social qui définit les modalités du dialogue avec les personnels des structures internes/du pôle. Par ailleurs, un travail de formation de l ensemble des acteurs doit être engagé. Il paraît également important de préciser plus clairement ce qui relève du dialogue social au niveau du pôle (définition des profils de poste, évaluation, formation, affectation des personnels au sein du pôle) et ce qui doit relever d un pilotage central (définition de la politique RH, gestion du temps de travail et accords locaux), pour des raisons de cohésion interne et de cohérence institutionnelle. Au niveau régional : Le CH-FO défend l idée d un dialogue social au plus près des besoins du terrain. Dans le contexte actuel, les principales marges de manœuvre résident dans la recherche d organisation du travail plus collective et mieux coordonnée. Le CH-FO ne souhaite pas l immixtion des ARS qui risque de complexifier l organisation du dialogue social au plan local et générer des stratégies de contournement des directeurs et présidents de CME. La pleine responsabilisation des acteurs locaux et leur professionnalisation constitue un axe fort qui doit être conforté. L intervention des ARS ne se conçoit que dans le cadre du principe de subsidiarité. L ARS peut néanmoins impulser une dynamique tout d abord en reconnaissant mieux les initiatives réalisées dans la région. Cet échelon peut également être le lieu de la coordination des politiques de recrutement notamment médical (modalités du recours aux contrats de clinicien, à l intérim), de la mise en place d une GPMC afin d identifier et anticiper les difficultés à moyen terme et définir une politique d accueil des internes et des assistants en lien avec la faculté, de création de poste de PH à temps partagé afin de faciliter la création 2

3 de stages dans l ensemble des structures hospitalières et de garantir ainsi une certaine équité entre les établissements (voir exemple de la Champagne Ardenne) : Création d une instance régionale avec représentants de médecins et des fédérations? Enfin l ARS doit porter la construction du schéma cible de la permanence des soins bâti sur le principe du partage et de la recherche de complémentarité entre les établissements de la région ; elle doit accompagner sa mise en œuvre au plan organisationnel et financier en appui des chefs d établissement. Au niveau national : Le niveau national doit jouer un rôle clé dans l apport d une expertise via la diffusion de guides méthodologiques de nature à favoriser la professionnalisation des personnels. Il doit également pourvoir à la production pédagogique des informations concernant les évolutions réglementaires et statutaires. Concernant plus spécifiquement les DH : - Donner toute sa place au CCN avec des réunions régulières (2 par an) et une réunion commune à l ensemble des corps de direction sur la question des conditions de travail et de la formation, - Réintroduire l avis obligatoire du CCN sur les sujets relevant de sa compétence (nombre de postes au concours par exemple), - Expérimenter un dialogue social plus approfondi sur le sujet des emplois et des compétences des trois corps de direction, avec des accords signés entre les parties prenantes, - Organisation à un niveau national de la médecine préventive pour les PH et les directeurs, - Création au CNG d'un comité des conditions de travail et de la formation continue des trois corps de direction. Concernant plus spécifiquement les PH: Organiser un dialogue social en clarifiant la représentativité syndicale des praticiens, qui permette notamment de décliner des règles de gestion et chartes de bonnes pratiques en matière d animation des équipes médicales. 3/ Evolution de la fonction RH Pour faire évoluer la fonction RH au sein de nos établissements, les principales pistes suivantes doivent être approfondies : 3

4 - Positionner la DRH davantage comme un service prestataire expert auprès des cadres opérationnels ; - Renforcer la formation des chefs de pôle, responsables de structure interne et cadres leur donnant un socle de connaissances et de compétences partagés ; - Encourager au niveau de chaque établissement la clarification des rôles et missions de chacun (DRH/DS/Chef de Pôle/responsables de structure/cadres) ; - Développer dans les contrats de pôle un volet RH et concertation interne. L enjeu essentiel consiste à créer les conditions d un management participatif au sein des pôles. Cela nécessite : - la structuration du rôle des équipes d encadrement médical et non médical de pôle et le développement des compétences d animation d équipe et d expertise. - le développement des capacités collectives à analyser les problématiques (formation à la résolution de problèmes) - le développement d outils participatifs (contractualisation) Quelques points concernant plus spécifiquement le personnel médical Il est indispensable mettre l accent sur la recherche de l équité dans les démarches de mutualisation et d adaptation des effectifs à l activité. Cela passe par : - la formalisation de la notion d équipe médicale à travers l élaboration des profils de poste, la fiabilisation, en lien avec les chefs de pôle, de tableaux de service réalistes et l optimisation du temps de travail ; - le recentrage sur la prise en charge des malades (professionnalisation du codage, meilleure articulation entre l organisation médicale et paramédicale, allègement des charges administratives) - le développement d indicateurs en matière de productivité avec des effectifs de références pour des services de même spécialité et de même taille ; - la formation, la sensibilisation à l organisation du travail au niveau de l'unité de soins et au travail en équipe doit enfin être fortement développée car il existe encore trop souvent des approches individualistes de l'organisation. - Répertoire des métiers : élaborer les fiches pour les métiers. Enfin, le CH-FO propose qu un volet spécifique soit consacré au recrutement et à l organisation médicale dans le projet médical d établissement. 4

5 Dialogue social dans les pôles Lieu privilégié de l articulation médecin/non médecins Les activités médicales ont été regroupées dans des pôles d activité afin de rapprocher les décisions au plus près du terrain, de raccourcir les chaînes décisionnelles et d associer les professionnels au fonctionnement des pôles d activité. Le pôle est donc le lieu par excellence de la collaboration entre médecins et non médecins. Les idées force des pôles: Déconcentrer les procédures internes ; principe de subsidiarité des décisions au plus près des personnes qu elles concernent, l accent est mis sur l initiative des équipes ; Décliner les objectifs de qualité des soins et d activités médicales Développer le dialogue entre la direction et les équipes, dans le respect du projet d établissement et des moyens globaux. Elaborer un contrat négocié et la mise en œuvre de délégation de gestion. Ce contrat a pour but de fixer les objectifs et les moyens, et d intéresser les équipes à la réalisation des objectifs. Le dialogue au sein des pôles repose donc sur une logique projet, basée sur les compétences. L enjeu de ce dialogue est de permettre l intégration et l articulation des différentes logiques, le rapprochement de cultures afin d optimiser l organisation du travail et parvenir à la compétence collective. Le dialogue au sein des pôles doit se structurer sur la base de règles souples, adaptables aux différentes tailles de pôle et d établissement. Il doit permettre d associer l ensemble des catégories de personnels mais également les différentes structures qui le composent. Les quatre principales raisons de l échec des conseils de pôles : - des règles de compositions trop complexes et rigides ; - l absence de réflexion préalable au niveau des établissements sur les champs du dialogue qui relèvent des pôles et ceux qui relèvent de l établissement dans son ensemble; - l absence d un accompagnement opérationnel : insuffisance de formations des acteurs et notamment des chefs de pôle, responsables de structure et des cadres de santé et peu d outils. 5

6 La relance de la concertation dans les pôles passe donc par une clarification de la loi HPST qui se contente d affirmer que le chef de pôle «organise une concertation interne associant toutes les catégories de personnels». Afin de faire vivre pleinement les pôles, il paraît intéressant de proposer : - la formalisation d un accord cadre local négocié concernant les contours et l organisation de la concertation au sein des pôles qui préciserait notamment les thèmes relevant des pôles et ceux à maintenir au niveau central ainsi que les modalités de mise en œuvre de cette concertation (mode de désignation/niveau d organisation entre structures et pôles, etc.) ; - l introduction dans les contrats de pôle d un volet concertation comprenant des objectifs en matière de conduite du dialogue au sein des pôles ; - le développement d outils opérationnels qui peuvent contribuer à faire vivre le dialogue au sein des pôles (outils d autodiagnostic, outils participatifs autour de la qualité) - la formalisation au niveau national d un cahier des charges de formation de l ensemble des acteurs (compétence d animation d équipe, développement des capacités collectives à analyser les problématiques et à la résolution de problèmes) - la clarification des rôles et missions de chacun (DRH/DS/Chef de Pôle/responsables de structure/cadres) à travers l actualisation des fiches métiers et la formalisation de fiches pour les médecins ; - Enfin, en lien avec le point précédent, la reconnaissance de la fonction spécifique des cadres responsables de pôle dont le rôle, aux côtés du chef de pôle, est déterminant dans le fonctionnement de ce dernier. Qualité de vie au travail la santé au travail Point de définition. Cette notion très large recouvre : - la qualité des relations sociales (reconnaissance au travail, écoute, information, dialogue, participations aux décisions) ; - la qualité du contenu du travail, autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité ; - la qualité de l environnement physique (sécurité) - la qualité de l organisation du travail (réduction pénibilité) - la possibilité de réalisation et de développement professionnel (formation, acquis de l expérience, développement des compétences) - la conciliation vie privée / vie professionnelle - la création d un collectif de travail 6

7 La qualité de vie au travail et la santé au travail est un champ qui relève assez largement de niveau local (établissement/pôle). L enjeu c est : - mieux former et repérer les savoir-faire - améliorer les conditions de travail - impliquer davantage les professionnels dans les décisions et rendre plus visible la contribution de chacun au service public hospitalier Propositions : 1/ Fonctionnement des instances - Elargissement du CHSCT aux problématiques des médecins avec renforcement de la composition médicale - Relancer la concertation dans les pôles 2/ Renforcement de la prise en compte des spécificités de l organisation médicale - Organisation d un niveau régional de la médecine du travail, notamment pour les médecins (et les corps de direction) - Organisation médicale : élaboration d une charte de bonnes pratiques d animation des équipes médicales et règles de gestion au niveau national - Elaborer les fiches métiers (chef de pôle/responsable de structure) 3/ Développer les indicateurs - Développement d indicateurs spécifiques, notamment en matière d'activité médicale avec des effectifs de référence pour les services de même spécialité et de même taille. - Quelques indicateurs o Taux de rotation interne des infirmiers o Trun over global o Taux de vacances de postes (infirmiers, PH, etc) o Taux de recours à du personnel intérimaire o Taux de fidélisation à trois ans o Principaux taux d absentéisme et comparaison avec la moyenne régionale (déclinaison par structure) 7