Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Transcription

1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion

2 Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une capacité de réaction plus rapide «Une entreprise ne peut se gérer efficacement sans un ensemble cohérent d objectifs et de prévisions, i de chiffres permettant t d identifier les résultats et les causes d écarts pour pouvoir agir à bon escient.» Jean-Loup Ardoin (1986) Complexité des entreprises a obligé les entreprises à déléguer, et surtout décentraliser la prise de décision d où nécessité accrue de coordonner et d harmoniser l action des divers centres de décision

3 Introduction 3 Objectif : arriver à la convergence des buts dans l entreprise entreprise. Anthony (1993) D où l importance de la circulation de l information au sein de l organisation. Réalités très diverses de l exercice de la fonction suivant la taille des entreprises : - dans les PME, fonction à dominante comptable et financière - dans les grandes entreprises, fonction davantage tournée vers la planification et les systèmes de gestion.

4 Introduction au contrôle de gestion 4 1. Définitions iti (contrôle, contrôle de gestion) 2. Finalités du contrôle de gestion 3. Le processus du contrôle de gestion 4. La structure en centres de responsabilité 5. Les outils du contrôle de gestion 6. Le métier de contrôleur de gestion

5 1. Définitions 5 A ) Les sens du terme «contrôle» Contrôle souvent associé à «vérification» sanction si règles non respectées Préférable de le prendre dans le sens «maitrise et influence sur l action» A quel niveau s établit le contrôle? Doit s appliquer aux actions contrôle : ensemble des dispositifs qui vont essayer d orienter l action laction - Dispositifs visibles du contrôle : hiérarchie, planification - Dispositifs invisibles du contrôle : culture d entreprise

6 1. Définitions 6 B ) La vision classique du contrôle de gestion Différents niveaux de gestion dans une organisation : - Niveau stratégique : concerne les activités et choix qui concourent à la définition des buts de l entreprise (relève du LT) - Niveau opérationnel : concerne l exploitation courante (CT) - Niveau tactique : concerne la mise en œuvre de la stratégie sur le CT et MT à travers une gestion des ressources la plus efficace et la plus efficiente possible Définition iti de l efficacité ité et de l efficience i ROI = Return on Investment = Résultat / Capital investi

7 1. Définitions 7 A ces différents niveaux de gestion correspondent trois types de contrôle : contrôle stratégique, contrôle opérationnel et contrôle de gestion. Position privilégiée du contrôle de gestion : rôle d interface entre la planification stratégique et le contrôle opérationnel

8 1. Définitions 8 Contrôle stratégique (ou planification stratégique) : Détermine les buts de l organisation et formule la stratégie té permettant t d atteindre ces buts (en fonction des forces et faiblesses, de l environnement) Contrôle opérationnel (ou contrôle d exécution) Focalisé sur les tâches répétitives, permet aux responsables de garantir que les règles d exécution de ces tâches sont observées. Contrôle de gestion Assure la cohérence du contrôle organisationnel : - en concrétisant les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne - en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau stratégique

9 1. Définitions 9 C ) Définitions du contrôle de gestion «Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.» (PCG 1982) «Processus par lequel les managers obtiennent l assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l organisation» (Anthony, 1965). «Processus par lequel les managers influencent d autres membres de l organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l organisation.» (Anthony, 1988).

10 1. Définitions 10 Remarque : contrôle de gestion et audit Confusion parfois possible entre audit et contrôle de gestion : Différents types d audit : audit financier, audit fiscal, audit informatique - Audit financier : a pour objectif de certifier l image fidèle des comptes - Audit opérationnel : doit contribuer à améliorer les performances de l entreprise dans différents domaines de gestion Principale différence entre le contrôle de gestion et l audit opérationnel : - Caractère ponctuel de la mission de l audit - Contribution permanente du contrôle de gestion à l amélioration des performances de l entreprise.

11 Introduction au contrôle de gestion Définitions iti (contrôle, contrôle de gestion) 2. Finalités du contrôle de gestion 3. Le processus du contrôle de gestion 4. La structure en centres de responsabilité 5. Les outils du contrôle de gestion 6. Le métier de contrôleur de gestion

12 2. Les finalités du contrôle de gestion 12 A) Permettre la décentralisation des responsabilités et favoriser la coordination entre responsables opérationnels Décentralisation pour motiver les acteurs, mais surtout nécessaire si complexité de l organisation. Avantages de la décentralisation : - décharge la DG des problèmes de gestion courante au profit de la réflexion stratégique - améliore la rapidité de réaction de l organisation en réduisant le circuit décisionnel - accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de décision

13 2. Les finalités du contrôle de gestion 13 Inconvénients de la décentralisation : - peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général - peut augmenter la consommation de ressources à cause de la redondance de certaines activités - mais surtout augmente le besoin de coordination contrôle de gestion : mode de coordination d une organisation décentralisée D où une délégation de l autorité qu il faut organiser : Problème : quel niveau de délégation? encourager les responsables opérationnels à prendre les décisions qui servent le mieux les intérêts de l entreprise.

14 2. Les finalités du contrôle de gestion 14 D où la mission essentielle du contrôle de gestion : veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie faire converger les buts de l organisation minimiser les conflits entre les objectifs des individus ou différentes parties de l entreprise et les grands objectifs de l entreprise. Pour cela, le système de contrôle de gestion doit être total : englober tous les aspects des diverses activités de l entreprise et aider à obtenir l équilibre des secteurs de l entreprise

15 2. Les finalités du contrôle de gestion 15 B) Permettre d évaluer les performances des entités décentralisées Nécessité de surveiller l organisation décentralisée (afin de vérifier l utilisation de la délégation d autorité) contrôle de gestion est un système de surveillance - Doit permettre d analyser les causes des écarts entre les objectifs et les résultats - Doit permettre d identifier la responsabilité réelle d un centre lorsque celui-ci i n a pas atteint t ses objectifs.

16 2. Les finalités du contrôle de gestion 16 Au final, le contrôle de gestion doit fournir des informations Nécessité que l information circule dans le sens vertical et horizontal. Exemples : - La DG doit diffuser des informations sur l environnement économique et les options stratégiques retenues (information descendante) - Les responsables opérationnels doivent organiser la remontée d informations indispensables à la réflexion stratégique (information ascendante) - Les unités décentralisées doivent échanger leurs informations pour se coordonner (information transversale) Fonction du contrôle de gestion : concevoir, formaliser et traiter les flux d informations qui circulent au sein de l organisation.

18 3. Le processus du contrôle de gestion 18 Le contrôle doit s exercer avant d agir, pendant l action et après l action. D où les 3 étapes du processus de contrôle (H. Bouquin, 2000) : - Avant l action, finaliser - Pendant l action, piloter - Après l action, post-évaluer A) Finaliser Définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie. Clarifier les responsabilités et définir les critères de performance. Cf notions d efficacité et efficience.

19 3. Le processus du contrôle de gestion 19 B) Piloter Observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper l avenir pour évaluer ce qu il reste à parcourir objectif : prendre les décisions correctives qui peuvent être nécessaires si dérive : - soit ajustement des moyens aux situations nouvelles - soit remise en cause des objectifs initialement définis. C) Post-évaluer Mesurer les performances atteintes t et faire progresser l ensemble du système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).

21 4. La structure en centres de responsabilité 21 Structure de décision décentralisée découpage de l organisation en entités autonomes : centres de responsabilité. Structure divisionnelle : découpage de l entreprise en produitsmarchés (ex : GM dans les années 20) Divisions autonomes et responsables de ses ventes et marges centres de responsabilité ayant pour objectif la maximisation du profit Structure fonctionnelle à l inverse extrêmement centralisée et peu favorable à une délégation d autorité.

22 4. La structure en centres de responsabilité 22 A) Caractéristiques des centres de responsabilité - Chaque centre de responsabilité est investi d une mission et d objectifs à atteindre (obligation de résultat pour le responsable du centre) la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de lui permettre d atteindre les objectifs fixés mais aussi déléguer une partie de l autorité afin que le centre puisse disposer d une autonomie en matière de décision. - Le centre doit être doté d un système de mesure de la performance la DG est informée des réalisations par rapport à l objectif assigné, de la consommation de ressources - Fonction du contrôle de gestion : veiller à ce que le responsable du centre soit jugé uniquement sur les éléments dont il a la maitrise

23 4. La structure en centres de responsabilité 23 B) Typologie des centres de responsabilité Ce qui différencie les centres de responsabilité entre eux : - la diversité ité de leurs missions i - leur degré d autonomie On distingue essentiellement : - les centres de chiffre d affaires - les centres de coûts - les centres de profit - les centres d investissement

24 4. La structure en centres de responsabilité 24 1) Les centres de chiffre d affaires - Objectif : maximiser leurs ventes. - Possibilité pour les responsables de ces centres d agir sur l ensemble des éléments de négociation commerciale : prix de vente, remises, délais de paiement (relations avec le marché aval). - Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA ( par produit, par client, ou par région). 2) Les centres de coûts - Objectif : fournir des prestations aux autres centres à moindre coût (organisation de la production, sélection des fournisseurs ) - Délégation d autorité porte sur les relations avec le marché amont. - Indicateur de mesure de la performance : respect de coûts standard, de normes de qualité

25 4. La structure en centres de responsabilité 25 3) Les centres de profit - Objectif : maximiser leur résultat ou la marge donc agir à la fois sur les coûts et le CA pour maitriser le résultat - Délégation d autorité porte sur les relations avec le marché amont et aval - Indicateur de mesure de la performance : niveau de profit 4) Les centres d investissement - Forme la plus avancée du processus de décentralisation. - Délégation d autorité importante comme centre de profit + autonomie pour l acquisition d actifs dactifs nécessaires à l exploitation (immos) - Objectif : maximiser la rentabilité du capital investi - Indicateur de mesure de la performance : ROI

27 5. Les outils du contrôle de gestion 27 A) La comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique) - Réalise le calcul et l analyse des coûts qui sont nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats. - Apporte aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer la performance de l organisation. - Plusieurs méthodes de calcul des coûts : Méthode des coûts complets : incorpore l ensemble des charges dans les coûts des produits / activités / centres de responsabilité Méthode des coûts partiels : n affecte qu une partie des charges (variables et/ou directes) aux coûts

28 5. Les outils du contrôle de gestion 28 B) Les budgets - Affectations prévisionnelles quantifiées, aux centres de responsabilité, d objectifs et/ou de moyens, pour une période limitée au court terme. - Traduction financière de l adaptation au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel - Instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de responsabilité. - Permettent de maitriser le processus de décentralisation en introduisant la notion d engagement Cf gestion prévisionnelle

29 5. Les outils du contrôle de gestion 29 C) Les tableaux de bord - Instruments de pilotage à court terme dirigés vers l action. Comportent un nombre limité d indicateurs clairs, pertinents, obtenus rapidement traduisant les facteurs de compétitivité de l entreprise. - Aspect synthétique, améliorent la prise de décision. D) Les prix de cession interne - Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilité. - Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilité au résultat global de l entreprise.

31 6. Le métier de contrôleur de gestion 31 Evolution du métier de contrôleur de gestion : d une fonction technique traditionnelle à une fonction de conseil et de communication. nouvelle place du contrôleur de gestion dans l organigramme A) Les fonctions du contrôleur de gestion 1) Ses attributions classiques - Doit établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion afin de créer les outils et procédures appropriées p à ces besoins. - Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prévision - Doit être en mesure d expliquer la formation du résultat en analysant les coûts, les résultats, t en comparant les états t prévisionnels i aux réalisations. - Doit assurer le reporting (=post-évaluer) et rendre compte à la DG

32 6. Le métier de contrôleur de gestion 32 2) Le rôle novateur du contrôleur de gestion - Activités de conseil et d aide à la décision auprès de : la DG sur des projets stratégiques des responsables opérationnels sur des problèmes de gestion courante conception d indicateurs non financiers (indicateurs de qualité, de satisfaction de la clientèle ) - Réflexion sur l amélioration du processus de fixation des objectifs - Communication avec les opérationnels pour les former aux outils de gestion

33 6. Le métier de contrôleur de gestion 33 B) Place du contrôleur de gestion dans l organigramme - Souvent rattaché à la direction financière (mission classique) - Rattaché directement à la DG si mission davantage tournée vers le conseil et la communication. - Décentralisation de la fonction dans les grandes organisations : Contrôleur C t de gestion «central» : assiste la DG dans la formalisation de la stratégie Contrôleur de gestion «division» : assiste les directeurs opérationnels dans l élaboration de leurs budgets, des tableaux de bord Au final, le métier de contrôleur de gestion nécessite des compétences techniques, des qualités d organisation et de rigueur mais aussi des qualités humaines.