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1 MBA EN GOUVERNANCE, AUDIT ET CONTRÔLE INTERNE REALISE PAR : -AIL : MME RAJA -ATL : MR ABDERRAOUF LAKHOUA -BCT: MR NIZAR CHEDDED -BNA : MR TAOUFIK AOUITI PROFESSEUR: EL HASSEN TAKTAK OCTOBRE 2013

2 SOMMAIRE 1-Introduction II-Le Contrôle de Gestion III-Le Rôle du Système d information d une banque IV-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque V-Conclusion 2

3 I-INTRODUCTIONINTRODUCTION Avec l informatique, la banque à connu une rapide évolution de ses systèmes d information et son contrôle de gestion n a nacessé d en denêtre influencé. En effet, les banques font face à une chute brutale des marges, à une fragilisation de la rentabilité des opérations et l augmentation des risques. Par conséquent, la mise en place d une structure de contrôle de gestion est indispensable pour assurer le calcul et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction d assistance et d aide à la décision aux différents niveaux hiérarchiques. Le contrôle de Gestion s est insérée,donc, parmi les grandes fonctions du management, pour devenir ainsi, responsable du fonctionnement d un véritable système nerveux de la banque grâce à la mise en œuvre d un S.I. et de pilotage. Aujourd hui hui, le S.I. est le noyau de la stratégie de la banque et pourtant l informatique est l une des fonctions les plus difficile à gérer et à piloter d où la nécessité de la mise en place du contrôle de gestion du SI 3

4 II-Le contrôle de Gestion Définition Objectifs Rôles Outils 4

5 II-Le contrôle de Gestion 1-Définition C est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l'organisation. (R. N Anthony -1965). A partir de 2001, une définition commune s est dégagée : Le contrôle de gestion (C.G.) est "un système depilotage mis en œuvre par un responsable de programme dans son champ d'attribution envued'améliorerlerapportentreles moyens engagés et les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique gq préalable ayant fixé les orientations". Le C.G. agit comme un outil de pilotage de la performance. 5

6 II-Le contrôle de Gestion 2-Objectifs Dans la mise en œuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise : L efficacité, l efficience et l économie. Efficacité : Efficience : Elle se définit par rapport à un objectif donné, Elle indique à quel point l objectif est atteint, Elle est complètement indépendante du coût. L évaluation de l efficacité ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production. Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. 6

7 II-Le contrôle de Gestion 2-Objectifs Economie : Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants : moindre coût, quantité et qualité conforme à la norme établie, moments et lieux opportuns. L économie touche l acquisition des ressources. L efficience, leur transformation. 7

8 II-Le contrôle de Gestion 3-Rôles -Optique traditionnelle : Vérification comptable et/ou de maîtrise de la gestion. Concevoir et faire fonctionner le système d information, Contribuer à la conception de la structure de la banque sur la base d une décentralisation effective de l autorité, Effectuer des analyses économiques dans le but d améliorer la rentabilité de l organisation, Traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses après leur adoption par la DG. 8

9 II-Le contrôle de Gestion 3-Rôles -Optique traditionnelle : (Suite) Autrement dit, ces tâches s illustrent par : Etablir des plans à long terme et les budgets, Contribuer au choix des méthodes de prévisions, Etablir une coordination du processus budgétaire, Faire respecter les délais, Analyser les résultats, Et proposer des actions correctives. 9

10 II-Le contrôle de Gestion 4-Rôles - Optique rénovée : Pilotage de la performance organisationnelle Autrement dit, Le contrôleur de gestion : Est communicateur et pédagogue au service de la performance. Il anime une équipe et des groupes de réflexion, forme les utilisateurs à l exploitation des documents, apporte une aide méthodologique dans le choix de nouveaux outils. Ce qui fait accepter les divers changements et les nouveaux outils et contribue à la lisibilité des objectifs à tous les niveaux de la hiérarchie. N est pas seulement réactif, mais proactif, jouant ainsi un rôle d anticipation et pratiquant une veille technologique sur le management, un benchmarking des méthodes en se comparant aux pratiques des meilleures entreprises qu elles soient concurrentes ou non, ce qui autorise une validation externe des objectifs. 10

11 3-Rôles (Résumé) II-Le contrôle de Gestion Le Contrôle de Gestion traditionnel Surveiller Programmer Réactif Méfiance Exécutants Subalternes Directifs Maintenir les acquis Le Contrôle de Gestion renouvelé Stimuler Orienter Proactif Confiance Décideurs Collègues Participatifs Gagner du terrain 11

12 IIII--Le contrôle de Gestion 12

13 III-Le Système d Information dans une banque Définition Architecture Utilisateurs Objectifs Relation avec le Contrôle de Gestion 13

14 III-Le Système d Information dans une banque 1-Définition C est l ensemble des éléments (employés, ordinateurs, serveurs, outils, règles, méthodes, applications et interfaces) chargés de collecter, stocker et traiter les informations pour les mettre à la disposition des différents utilisateurs. C est la mémoire de la banque. 2-Architecture Le système d information de la banque peut être décentralisé entre le Sièges, les succursales et les agences (exemples : STB, BNA ) ou encore centralisé (Global Banking) (exemples : BIAT, ATTIJARI BANK,BZ, BZ BTK ). On parle de nos jours de l architecture 3 tiers dessystèmes:unserveurpour loger les applications, un serveur pour les données et un serveur pour le WEB. On parle également du Cloud Computing : c est le fait d héberger tout le système d information chez une institution spécialisée, dotée d outils performants de gestion informatique. 14

15 III-Le Système d Information dans une banque 3-Utilisateurs Le système d information d une banque collecte, traite et fournit une panoplie d informations sous différentes formes (tableaux, graphiques, ratios ) et selon des fréquences multiples pour satisfaire : -les mandataires sociaux, -les stakehoders khd (les actionnaires, i les clients, le personnel, les autorités ié de tutelle et réglementaire Pour être utiles, ces informations doivent être : -fiables, -complètes, -pertinentes. t Les sources d informations sont essentiellement l environnement extérieur et le fonctionnement interne de la banque. 15

16 III-Le Système d Information dans une banque 4-Objectifs Le système d information d une banque est dit performant s il permet de réaliser les objectifs suivants : -aider à la prise de décision ; -être réactif face à la concurrence pour une meilleure adaptation aux mutations de plus en plus accrues; -aider à motiver le personnel en mettant à leur disposition des indicateurs permettant de se situer par rapport à la stratégie mise en œuvre et au objectifs fixés; -communiquer la performance de la banque : communiquer aux ayant droit le degré de réalisation des objectifs à travers les tableaux de bord et les reporting. 16

17 III-Le Système d Information dans une banque 5-Relation avec le contrôle de gestion Le contrôleur de gestion est responsable avec d autres collaborateurs de la conception du système d information dans une banque du moment où il est responsable de la mise en œuvre de la stratégie de manière efficace et efficiente. En effet, le contrôleur de gestion assure : -la définitioni i des facteurs clés de succès qui sont à surveiller étroitement; -la mise au point d un système d alerte précoce assurant une réactivité dans des délais acceptables. Par ailleurs, il est du ressort du contrôleur tôl de gestion de veiller à l évaluationl des coûts du système d information. 17

18 IV-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque Objectifs Positionnement Outils Enjeux 18

19 IV-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque 1-Objectifs -Efficacité et efficience du S.I. -Préparation du budget du S.I. -Elaboration de tableaux de bord utiles pour le bon fonctionnement du S.I. -Aide à la mise en œuvre de la stratégie quant aux ressources informatiques. 19

20 V-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque 2.Positionnement Scénario-1- Direction générale D. Contrôle de gestion DAF D.A.F. DSI D.S.I. DE D.Exploitation Contrôle de gestion S.I. 20

21 V-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque 2.Positionnement Scénario-1- Avantages : Inconvénients : -maitrise du problème d asymétrie d informations et des projets informatiques, -faciliter l accès à l information. -Risque de conflits d intérêt. -Coûts supplémentaires de la mise en place de la structure Pour y remédier : Maîtrise des coûts et responsabilisation du Directeur du S.I. 21

22 V-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque 2. Positionnement Scénario-2- Direction générale D. Contrôle de gestion DAF D.A.F. DSI D.S.I. DE D.Exploitation 22

23 V-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque 2. Positionnement Scénario-2- Avantages : Inconvénients : -Avoir le concours de la Direction Générale. -Difficultés d accès à l information. Pour y remédier : il y a lieu de prévoir la possibilité d accès direct du contrôleur de gestion au système d information. 23

24 V-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque 3. Outils - Budgétisation du S.I. : élaboration, coordination et contrôle des budgets du S.I. dans la banque (B. fonctionnement, B. développement ) ; -Tableau de bord : préparation et actualisation des indicateurs pertinents du S.I. -Comptabilité analytique : découpage des coûts en unités et/ou activités -Reporting : faire des comptes rendus périodiques au top management. 24

25 V-Le Contrôle de gestion du SI dans une banque 4-Enjeux -la complexité du S.I., -l innovation continue des TIC, -la nécessité de profils adaptés du contrôleur de gestion informatique : facilité de contact, la capacité d analyse et de synthèse la maîtrise de l outil informatique, -les.i.couvretouteslesfonctionsdelabanqueetnécessiteundegréde disponibilité élevé, -la réussite du contrôle de gestion nécessite des préalables notamment psychologique, organisationnel, informationnel et technologique. 25

26 VI-Conclusion Plus aucun domaine de la banque n est épargné par le phénomène d informatisation. Ainsi, la fonction informatique est la fonction la plus complexe à piloter et elle nécessite les approches les plus abouties. L idée n est pas de refaire l analyse critique du budget, du benchmarking ou encore de la valeur, mais d évoquer un certain ti nombre d opportunités d amélioration. 26

27 Annexes Ouvrage : le Contrôle de gestion du SI Christophe Legrenzi et Jacques Nau. Edition Dunod méthodes et outils pour la maîtrise des coûts informatiques. Articles : Les principes et outils essentiels de contrôle de gestion Cabinet ACORS- septembre Revue : Best Practices-Système d information : Le contrôle de gestion informatique. Par Legrenzi juin Christophe Mémoires de MBA : Contrôle de gestion et système d information d une entreprise : Cas de AFRILAND FIRST BANK. Par Emmanuel MBA de

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