PROJET DE REFERENTIEL D ACTIVITES ET DE COMPETENCES CADRE DIRIGEANT D ENTREPRISE AGRICOLE FRUITS ET LEGUMES

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1 29 septembre 2006 PROJET DE REFERENTIEL D ACTIVITES ET DE COMPETENCES CADRE DIRIGEANT D ENTREPRISE AGRICOLE FRUITS ET LEGUMES DOCUMENT DE TRAVAIL REMARQUES PREALABLES SUR LES MODALITES D ELABORATION DU PROJET DE REFERENTIEL Un premier référentiel de compétences de chef d entreprise en fruits et légumes a été élaboré en 2005 à la suite d une étude conduite dans le cadre du contrat d objectifs du secteur agricole et rural, par le GIE Fruits et légumes et la Chambre régionale d agriculture d Aquitaine, avec le soutien du Conseil régional d Aquitaine, de la DRTEFP et du FSE. Ce référentiel n est pas apparu suffisamment développé et adapté pour entreprendre la conception d un référentiel de formation initiale des futures cadres dirigeants ou la formation continue des dirigeants actuellement en activité. En effet, il met essentiellement l accent sur les comportements généraux du cadre dirigeant dans la mise en œuvre de son métier. Mais aborde peu les grandes fonctions qui structurent l action du dirigeant : stratégie de veille et de développement ; fonction marketing et commerciale, fonction gestion financière, fonction GRH, fonction de gestion de la production. Autant de fonctions qui nécessitent de maîtriser tout un ensemble de connaissances et de savoir faire spécifiques que l on peut considérer comme une sorte de socle de la compétence du cadre dirigeant sur lequel il peut déployer un ensemble de comportements professionnels que le référentiel de décembre 2005 a bien formalisés. La différenciation des compétences par fonctions a un double intérêt : elle permet d élaborer un cursus de formation initiale (référentiel de formation) elle ouvre la possibilité de concevoir des actions de perfectionnement des compétences (par la formation continue) dans telle ou telle fonction pour les cadres dirigeants en activité. Projet de référentiel d activités et de compétences du cadre dirigeant d entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL

2 C est dans cet esprit et avec cette finalité (élaborer ensuite un référentiel de formation) qu a été entreprise l élaboration de ce nouveau projet de référentiel d activités et de compétences. La construction de ce référentiel a reposé sur les principes suivants : Prendre en compte les réflexions du GIE Fruits et légumes d Aquitaine (document de juin 2005) qui met fortement en avant la nécessité pour les (futurs) chefs d entreprises de la filière de développer des compétences en matière d innovation, de stratégie, d organisation, ces compétences constituant des enjeux majeurs, plus importants encore que l enjeu de compétences en termes de gestion technique de la production. Réintégrer le plus possible les acquis de la proposition initiale de référentiel (document de décembre 2005) qui a pris en compte les contributions des professionnels de la filière. S inscrire dans la démarche régionale de modularisation par les compétences mise en œuvre par le conseil régional Aquitaine pour les formations initiales en apprentissage : il s agit de finaliser le mieux possible la formation par l acquisition de compétences professionnelles en vue d améliorer davantage encore «l employabilité» des apprentis et de développer la mixité des formations : accueillir dans des modules de formation identiques des publics différents (jeunes et adultes) inscrits dans des parcours de formation différents (initiale/continue ; long/court ; certifiant/qualifiant, ). La modularisation des formations qui est en cours de conception et d expérimentation au sein des CFA aquitains s inspire des référentiels d activités et de compétences qui fondent les titres du ministère de l emploi (AFPA) ; on s est ainsi pour une part inspiré du référentiel d activités et de compétences du titre d «Adjoint de direction de PME» pour élaborer le document qui suit. La sélection des domaines d activités retenus dans ce document s est également appuyée sur les thématiques développées par un certain nombre d institutions de formation qui visent une fonction similaire : notamment Master «Gestionnaire de domaines viticoles» de l ENITAB ; programme de formation de cadres et dirigeants d entreprises par des CCI. Le Document de travail qui suit est le fruit d un travail collectif qui a réuni Mme N. GILLE du GIE Fruits et Légumes, M. A. GALINAT de la Chambre Régionale d Agriculture, M. BASCLE, Directeur de l EPLA, Mme BOURGELA, référente du projet au sein de l EPLA et Mme MR MENARD, formatrice. Avec l appui technique de Patrick LECHAUX (Cairn Ingénierie), consultant qui accompagne la démarche de modularisation mise en œuvre par le conseil régional au sein des CFA aquitains. Projet de référentiel d activités et de compétences du cadre dirigeant d entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL

3 PLAN DU DOCUMENT «PROJET DE REFERENTIEL D ACTIVITES ET DE COMPETENCES» Le document est constitué de trois parties : L emploi-type visé : il s agit de présenter de façon résumée le profil professionnel du cadre dirigeant d entreprise fruits et légumes. Les cinq grandes fonctions assimilées à des activités types et déclinées en 37 compétences principales Les composantes de chaque compétence : connaissances, savoir faire, savoir être ou compétences relationnelles et comportementales. I- L EMPLOI-TYPE VISE Le responsable d entreprise agricole est en règle générale à la tête d une très petite PME (moins de 20 salariés pour ce qui concerne le noyau permanent de salariés). Il est de ce fait très rarement secondé par un cadre faisant fonction d adjoint de direction. Il délègue toutefois une partie de ses fonctions (notamment la gestion de la production) à un collaborateur, dès que l entreprise atteint un certain nombre de salariés (une dizaine). Il est le plus souvent impliqué dans un groupement de producteurs ou une coopérative, qui de ce fait prend en charge une partie des fonctions (politique de distribution par exemple). Il a en effet tout intérêt à s impliquer dans les activités de développement de la filière, afin de ne pas rester isolé et d être le mieux possible en mesure de définir sa stratégie de développement de sa propre entreprise et de s inscrire dans une approche innovante. Le responsable d entreprise agricole a une fonction très polyvalente, généraliste et en même temps très opérationnelle, intégrant une bonne maîtrise de la culture des fruits et légumes. Cette maîtrise de la culture des fruits et légumes et de la fonction centrale de la gestion de la production ne suffit cependant pas à assurer la survie et le développement de l entreprise fruits et légumes au regard des évolutions permanentes des technologies, des marchés, des attentes des consommateurs, Il lui faut donc assurer une fonction clé de type stratégique reposant notamment sur la capacité à anticiper les évolutions nécessaires de son entreprise dans cet environnement complexe et incertain. Les compétences liées aux fonctions commerciale, de gestion, d animation et de management de son équipe sont bien entendu importantes. Mais elles sont de moins en moins des fonctions supplémentaires (périphériques) venant s ajouter à la fonction centrale de gestion de la production. Projet de référentiel d activités et de compétences du cadre dirigeant d entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL

4 En effet, le responsable d entreprise agricole fruits et légumes doit être en mesure d effectuer les choix de production au regard des enjeux stratégiques, commerciaux, gestionnaires. En résumé, le profil professionnel du responsable d entreprise agricole fruits et légumes n est pas celui d un ingénieur de production, expert dans la culture des fruits et légumes. C est avant tout celui d un ingénieur gestionnaire qui appréhende la culture des fruits et légumes à partir d une approche globale largement fondée sur les enjeux commerciaux et financiers (recherche de la rentabilité et de la compétitivité de l entreprise). On a employé l expression de «responsable d entreprise» agricole fruits et légumes. Ce profil professionnel peut être également celui d un cadre dirigeant de l entreprise, impliqué dans une fonction d adjoint de direction ou de collaborateur direct avec un profil relativement généraliste et gestionnaire au sens où on l a défini précédemment : celui qui a une vision globale participe à la détermination des objectifs de l entreprise en prenant en compte l ensemble des incidences des choix techniques opérés : stratégiques, commerciaux, financiers, humains, II- SIX FONCTIONS CLES (SIX ACTIVITES-TYPES 1 ) DECLINEES EN 37 COMPETENCES Les six activités-types AT 1 : Concevoir et animer une démarche stratégique associant développement compétitif et innovation AT 2 : Adopter une démarche de marketing et déployer l action commerciale AT 3 : Maîtriser la rentabilité de l entreprise par une bonne intégration de la gestion financière dans le pilotage de l entreprise et une gestion prévisionnelle adaptée AT 4 : Gérer les ressources humaines de l entreprise AT 5 : Mettre en œuvre la gestion de la production de l entreprise AT 6 : Adopter une démarche de communication externe et interne. 1 Activités-types = AT. Projet de référentiel d activités et de compétences du cadre dirigeant d entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL

5 Projet de référentiel d activités et de compétences du cadre dirigeant d entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL

6 Les 37 compétences des six activités-types AT 1 : Concevoir et animer une démarche stratégique associant développement compétitif et innovation Enjeu : connaître ses domaines d activité stratégiques mieux que ses produits. C1.1 : exercer une veille globale : géopolitique, du marché (producteurs et consommateurs), réglementaire, technologique C1.2 : formaliser le diagnostic stratégique de sa propre entreprise (forces et faiblesses, opportunités, menaces, DAS) C1.3 : élaborer un projet de développement stratégique et opérationnel prenant en compte l ensemble des paramètres (environnement concurrentiel, évolutions techniques, évolution du marché, rentabilité de l entreprise, ressources humaines mobilisables, ) C1.4 : conduire, contrôler et évaluer la politique générale de l entreprise C1.5 : formaliser les modes de fonctionnement entre associés C1.6 : Effectuer des arbitrages entre tout piloter par soi-même, externaliser certaines activités, recourir au travail partagé, déléguer à un adjoint ou collaborateur CT 2 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d une PME AT 2 : Adopter une démarche de marketing et déployer l action commerciale Enjeux : maîtriser les compétences de cette fonction en vue d avoir une stratégie prenant bien en compte le marché (situation d entreprise devant avoir sa propre stratégie de gestion commerciale) en cas d adhésion à une organisation professionnelle ou de liens avec un négociant : maîtriser les compétences de cette fonction en vue de mieux comprendre leurs stratégies et éventuellement de contribuer à l évolution de celle de l organisation professionnelle. C2.1 : concevoir et faire évoluer l offre globale de l entreprise fruits et légumes C2.2 : identifier les marchés cibles l entreprise fruits et légumes et élaborer la stratégie commerciale C2.3 : élaborer le plan d action commerciale ( «mix»marketing) de l entreprise fruits et légumes C2.4 : mettre en œuvre et évaluer l action commerciale de l entreprise fruits et légumes CT1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d une PME 2 CT = compétence transversale, selon le référentiel du ministère de l emploi pour le titre d «Adjoint de direction de PME». On a repris ici ces deux compétences transversales que l on retrouvera donc dans chaque AT. Projet de référentiel d activités et de compétences du cadre dirigeant d entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL

7 AT 3 : Maîtriser la rentabilité de l entreprise par une bonne intégration de la gestion financière dans le pilotage de l entreprise et une gestion prévisionnelle adaptée Enjeux : Disposer des outils clés de gestion en vue de maîtriser au mieux les choix stratégiques sur le plan financier Savoir échanger et négocier avec le centre de gestion et les banques et ne pas en être dépendant dans ses choix stratégiques. C3.1 : contrôler l activité comptable nécessaire au pilotage de l entreprise fruits et légumes C3.2 : déterminer et analyser les coûts et les marges des productions et des systèmes de production C3.3 : Analyser le bilan et le compte de résultat dans un environnement concurrentiel C3.4 : gérer la trésorerie C3.5 :prévoir, négocier et gérer les investissements et les financements C3.6 : mettre en œuvre les tableaux de bord de gestion C3.7 : mettre en œuvre et suivre les budgets C3.8 : diagnostiquer le processus de gestion de l entreprise en vue de son amélioration. CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d une PME AT 4 : Gérer les ressources humaines de l entreprise Enjeux : Savoir être disponible Savoir déléguer, formaliser des règles de coopération, Savoir se remettre en cause et reconnaître une valeur à autrui. C4.1 : définir et mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences C4.2 : Déléguer à un adjoint ou collaborateur C4.3 : mettre en œuvre, contrôler et évaluer la politique de RH de l entreprise fruits et légumes C4.4 : organiser les relations avec les instances représentatives du personnel C4.5 : anticiper et gérer les conflits C4.6 : manager les individus et les équipes C4.7 : Gérer sa propre compétence de manager de l entreprise C4.8 : Accueillir et former des jeunes. CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d une PME Projet de référentiel d activités et de compétences du cadre dirigeant d entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL

8 AT 5 : mettre en œuvre la gestion de la production de l entreprise Enjeux : connaître et comprendre les relations entre le produit et le marché (lien indissociable agronomieéconomie) gérer la production (objectifs, récolte, ) en prenant en compte les facteurs de rentabilité eu égard à l évolution du marché. C5.1 : définir les choix de production, les modes culturaux, les capacités de production, en intégrant le seuil minimal de rentabilité C5.2 : organiser rationnellement la production et la cohérence des différents systèmes de production C5.3 : gérer les achats, les transports, les approvisionnements, et les stocks C5.4 : définir et mettre en œuvre la politique qualité (C23). CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d une PME AT 6 : Adopter une démarche de communication externe et interne. Enjeux : Etre communicant (compréhensible, compréhensif) en interne à l entreprise et à l externe Savoir valoriser ses produits et son entreprise (une bonne image de celle-ci). C6.1 : Réaliser le diagnostic de l image de l entreprise et de son système de communication externe C6.2 : Elaborer une démarche de communication externe C6.3 : Réaliser des opérations de communication externe et les évaluer C6.4 : Réaliser le diagnostic du système de communication interne C6.5 : Structurer la communication interne C6.6 : Faire le diagnostic de sa propre communication (communication personnelle du cadre dirigeant) C6.7 : Faire évoluer sa propre communication (communication personnelle du cadre dirigeant). CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d une PME Projet de référentiel d activités et de compétences du cadre dirigeant d entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL

9 III- SAVOIR FAIRE ET CONNAISSANCES ASSOCIEES 3 COMPETENCES SAVOIR FAIRE CONNAISSANCES AT 1 : Fonction stratégique C1.1 : exercer une veille globale : - identifier les sources d information - en économie générale géopolitique, du marché (producteurs et - analyser l information et en tirer les conséquences - dans l économie du secteur : les marchés, les consommateurs), réglementaire, - adapter la fréquence de la veille à la nature du produit et aux innovations et recherches en cours technologique humaines mobilisables, ) évolutions climatiques - comprendre la stratégie des principaux partenaires (OP) - sur l environnement local et territorial de l entreprise - les approches prospectives - les systèmes d information et de veille - les aides au financement, les personnes ressources C1.2 : formaliser le diagnostic stratégique de sa propre entreprise (forces et faiblesses, - déterminer le positionnement concurrentiel de l entreprise dans opportunités, menaces, domaines d activités ses différents domaines : vente directe, sous-traitance, - modèles d analyse de portefeuille - approche systémique stratégiques) - caractériser le portefeuille d activités de l entreprise - disposer d un cadre de référence - identifier les dysfonctionnements - techniques de recueil d informations - techniques du diagnostic et de l audit - méthodes de résolution de problèmes - respecter les règles d un diagnostic C1.3 : élaborer un projet de développement stratégique et opérationnel prenant en compte l ensemble des paramètres (environnement concurrentiel, évolutions techniques, évolution du marché, rentabilité de l entreprise, ressources - formaliser la politique générale de l entreprise (valeurs, règles de fonctionnement, dynamiques d évolution, ) - déterminer des objectifs de positionnement et dans les différents domaines : marketing, commercial, production, GRH - traduire les objectifs en plans d action adaptés à la diversité des productions - déterminer les actions à mener / prendre des risques mesurés - démarche stratégique - démarche de projet - méthodes et outils de planification - méthodes de résolution de problèmes 3 On a renseigné le tableau en intégrant des savoir faire et connaissances listées par le référentiel du ministère de l emploi et retenues par la proposition de décembre 2005.

10 C1.4 : conduire et contrôler la politique générale de l entreprise C1.5 : formaliser les modes de fonctionnement entre associés C1.6 : Effectuer des arbitrages entre tout piloter, externaliser certaines activités, recourir au travail partagé, déléguer à un adjoint ou collaborateur - mettre en place la veille stratégique et le système d information - définir des critères de contrôle - élaborer des tableaux de bord stratégiques - déterminer des périodicités de contrôle - décider et mettre en place les actions correctives - définir des règles de répartition des rôles - se donner des temps et procédures de régulation et coordination - mesurer les atouts et inconvénients des différentes options pour son entreprise - hiérarchiser les points forts et points faibles des options - prendre des risques mesurés - les avantages et inconvénients des différentes options - des exemples d options ayant bien marché et ayant posé problème auprès de ses concurrents ou des adhérents de l OP

11 COMPETENCES SAVOIR FAIRE CONNAISSANCES AT 2 : Fonction marketing et commerciale C2.1 : concevoir et faire évoluer l offre globale de l entreprise - intégrer la démarche d innovation - analyser la demande du marché et l évolution des cahiers des charges - gérer un projet d étude - intégrer les contraintes légales de mise sur le marché - sur les marchés : segmentation des marchés ; évolution des couples prduits/marchés ; évolution des cahiers des charges (normalisations, réglementations) ; impacts sanitaires et environnementaux des techniques culturales - en gestion de production en maraîchage / arboriculture : avantages comparatifs des techniques culturales, C2.2 : identifier les marchés cibles - analyser la demande du marché, les «besoins-clients» - segmenter un marché de - déterminer le positionnement d un produit l entreprise et élaborer la stratégie - écouter les consommateurs commerciale - décider les marchés cibles - utiliser les modèles d analyse de portefeuille - élaborer le plan marketing C2.3 : élaborer le plan d action commerciale ( «mix» marketing) de l entreprise - élaborer le mix d un produit - mettre en œuvre le calcul des coûts - contrôler la politique marketing C2.4 : mettre en œuvre l action commerciale - négocier avec des acheteurs, financeurs, partenaires, - modèles d analyse de portefeuille - techniques de recueil d informations - méthodes de résolution de problèmes - méthodes et outils de planification - méthodes de construction de scénarios - droit commercial - connaissances en marketing - méthodes et outils de planification - techniques de vente

12 de l entreprise - mettre en place (et animer) un réseau de distribution - se situer par rapport aux logiques et réseaux de distribution - décider (et animer) les actions commerciales - contrôler la politique de distribution de son entreprise - mettre en place des indicateurs pertinents d évaluation des résultats de l action commerciale - techniques de vente - droit commercial - méthodes et techniques d évaluation

13 COMPETENCES SAVOIR FAIRE CONNAISSANCES AT 3 : Maîtriser la rentabilité de l entreprise par une bonne intégration de la gestion financière dans le pilotage de l entreprise et une gestion prévisionnelle adaptée C3.1 : contrôler l activité comptable nécessaire au pilotage de l entreprise fruits et légumes - mettre en place le cadre comptable - planifier les tâches comptables (payes, facturations, déclarations fiscales et sociales, ) - suivre et contrôler les procédures et délais comptables - mettre en place et suivre des documents comptables internes à l entreprise - formaliser les documents comptables et les circuits Connaissances en gestion et comptabilité générale et analytique C3.2 : déterminer et analyser les coûts et les marges des productions et des systèmes de production - analyser l entreprise en sous-ensembles homogènes par rapport aux chaînes de valeur et selon différents points de vue : productions, systèmes de production, clientèles, - utiliser les techniques d évaluation et de rattachement des charges et produits par sous-ensembles - mettre en place le système d information adéquat à ce découpage en sous-ensembles - la formation des coûts - les coûts moyens des différents systèmes de production - les marges considérées comme souhaitables pour les différents systèmes de production - analyse de la valeur C3.3 : Analyser le bilan et le compte de résultat dans un environnement concurrentiel - analyser les grandes masses du bilan - optimiser la structure financière nécessaire au fonctionnement de l entreprise - analyser l évolution de l autofinancement en vue de rembourser l endettement et rémunérer le capital - contrôler l évolution des différents postes Connaissances en gestion et comptabilité générale et analytique Législation financière La structure d un bilan et d un solde de gestion

14 - établir le tableau de financement - analyser les niveaux de constitution des résultats (exploitation, financier, exceptionnel) - interpréter les différents soldes (intermédiaires de gestion, ) - interpréter les ratios de productivité et rentabilité économique et financière - analyser le positionnement de l entreprise dans son évolution et par rapport à celles du secteur C3.4 : gérer la trésorerie - organiser un système de suivi du solde net de trésorerie - construire un budget de trésorerie - négocier et contrôler l application des conditions bancaires (taux, commissions, dates de valeur) - arbitrer entre crédit fournisseur, mobilisation des créances et découvert - rechercher le meilleur équilibre entre disponibilité et besoin de financement - utiliser au mieux les formules de placement à court terme - équilibrer les soldes bancaires (crédit et débit) -conduire les réunions de travail avec son banquier Terminologie et techniques financières et bancaires C3.5 :prévoir, négocier et gérer les investissements et les financements - calculer les coûts des investissements directs et induits - calculer la rentabilité des projets selon différents critères - définir des critères de décision adaptés à la nature des investissements et à l activité de l entreprise - négocier avec la banque à partir du calcul des incidences des différents modes de financement - établir un plan de financement - valider investissements et capacité d autofinancement Terminologie et techniques financières Techniques de budgétisation

15 C3.6 : mettre en œuvre les tableaux de bord de gestion - bien caractériser les finalités et missions de chaque unité - rechercher et tester les indicateurs les plus représentatifs de l activité - modéliser la palette des indicateurs - mettre en place sur le plan technique et humain les tableaux de bord - analyser et corriger les écarts - faire évoluer les tableaux de bord en fonction des changements de l organisation et de la production Méthodes et outils de «reporting» Méthodes de construction de tableaux de bord Statistiques C3.7 : mettre en œuvre et suivre les budgets - établir les différents budgets adaptés à l organisation de l entreprise - contrôler périodiquement les écarts budgets/réalisations - analyser les écarts et les interpréter - déterminer les révisions budgétaires sur la base de l analyse des écarts et proposer des redressements - modifier le tableau de bord en conséquence C3.8 : diagnostiquer le processus de gestion de l entreprise en vue de son amélioration - définir les points clés à observer et surveiller - recueillir l information sur ces points clés - vérifier l exactitude des informations avant interprétation - analyser les résultats du diagnostic - mettre en place les correctifs et améliorations Techniques de diagnostic et audit

16 COMPETENCES SAVOIR FAIRE CONNAISSANCES AT 4 : Gérer les ressources humaines de l entreprise C4.1 : définir et mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences - recenser les postes ou types de postes - définir les critères de performance de chaque poste - établir la carte des compétences des salariés de l entreprise - traduire des besoins d activité liés au projet de l entreprise en besoins de compétences - conduire les opérations de recrutement d un salarié - recenser les besoins en formation et mettre en place un plan de formation connaissances relatives : - à la GRH : GPEC - au profil des salariés en place (âge, qualifications, ) - aux postes de travail en fruits et légumes C4.2 : Déléguer à un adjoint ou collaborateur - formaliser des attentes et des objectifs - définir les modalités de compte rendu et de suivi - contrôler les résultats de la délégation et en revoir le contenu si nécessaire C4.3 : mettre en œuvre, contrôler et évaluer la politique de RH de l entreprise - suivre l évolution de la masse salariale - connaître et respecter la législation du travail - assurer les interventions relatives à la paie et aux déclarations sociales - mettre en œuvre la gestion du personnel - analyser les besoins en formation du personnel et mettre en œuvre un plan de formation - procéder à une analyse critique du fonctionnement de la RH dans l entreprise et définir les améliorations nécessaires Connaissances relatives : - en droit du travail - en gestion du personnel - en paie et déclarations sociales - en conduite d entretien - en GPEC - en management

17 C4.4 : organiser les relations avec les instances représentatives du personnel - conduire une négociation - passer des alliances - faire adhérer à des règles collectives - droit du travail C4.5 : anticiper et gérer les conflits C4.6 : manager les individus et les équipes C4.7 : Gérer sa propre compétence de manager de l entreprise - repérer les tensions entre les personnes - désamorcer ces tensions - tenir compte des personnalités dans la composition des équipes - objectiver les désaccords et les raisons de ces oppositions - négocier des compromis et arrangements - formaliser les relations hiérarchiques en relation avec les tâches - développer la coopération entre les salariés - faire évoluer les compétences et les tâches des salariés en prenant en compte leurs compétences et motivations - faire adhérer à des règles collectives - rechercher une relation «gagnant-gagnant» - évaluer ses besoins de perfectionnement et de développement de nouvelles compétences - actualiser ses connaissances - gérer un équilibre vie professionnelle vie non professionnelle - apprécier et transférer ses propres compétences - techniques de management C4.8 : Accueillir et former des jeunes - développer des relations avec les centres de formation - mettre en place des modalités d intégration des nouveaux recrutés (jeunes notamment) - faciliter le transfert de connaissances et savoir faire : auprès des nouveaux recrutés, entre salariés Connaissance des mesures/dispositifs d emploi et formation plus spécifiques aux jeunes

18 COMPETENCES SAVOIR FAIRE CONNAISSANCES AT 5 : Fonction gestion de la production C5.1 : définir les choix de production, les modes culturaux, les capacités de production, - déterminer les capacités actuelles de production en intégrant le seuil minimal de rentabilité - calculer les charges de production - identifier les flux - définir des critères de choix (variétés, calendrier, ) - construire des tableaux de bord - élaborer des hypothèses chiffrées Gestion de la production en maraîchage/arboriculture - agronomie et avantages comparatifs des techniques culturales - techniques hors sol - irrigation C5.2 : organiser rationnellement la production - gestion de l énergie et la cohérence des différents systèmes de - identifier les ressources critiques - gestion d une serre production - raisonner les investissements - gérer les outillages - choisir et justifier une organisation adaptée aux choix de production et à la saisonnalité - formaliser qui fait quoi, quand et comment? - - statistiques - calcul des coûts - analyse des organisations - rédiger des procédures, organiser des plannings - sécuriser la production : identifier et gérer les risques (climatiques, phytosanitaires, ) C5.3 : gérer les achats, les transports, les approvisionnements, et les stocks - fixer les règles et procédures de gestion et tenue des stocks - valoriser les stocks prenant en compte le caractère «denrées périssables» - calculer les besoins - choisir une méthode de réapprovisionnement - calculer les coûts de stockage, commande, livraison - définir et rédiger des règles de gestion et des procédures - définir une stratégie d achats - statistiques - logiciels de tenue de stocks - calcul MRP - méthodes de gestion des stocks - méthodes de réapprovisionnement - analyse de postes de travail - contraintes logistiques

19 C5.4 : définir et mettre en œuvre la politique qualité - connaître et mettre en œuvre les cahiers des charges - se situer par rapport aux stratégies qualité (certification ou non) - adopter éventuellement une démarche en vue d une certification - mettre en œuvre une démarche qualité - définir et énoncer des indicateurs qualité - contrôler les indicateurs qualité - mettre en œuvre les outils de traçabilité - normes qualité - méthode PDCA - méthode QQOCQP - connaissance des enjeux et contraintes de la qualité

20 COMPETENCES SAVOIR FAIRE CONNAISSANCES AT 6 : Adopter une démarche de communication externe et interne C4.1 : Réaliser le diagnostic de l image de l entreprise et de son système de communication externe C4.2 : Elaborer une démarche de communication externe C4.3 : Réaliser des opérations de communication externe et les évaluer C4.4 : Réaliser le diagnostic du système de communication interne - recueillir et analyser les caractéristiques de l image de l entreprise pour ses clients et les organisations professionnelles auxquelles l entreprise adhère - analyser les effets des différents outils de communication mis en place - analyser la politique et les outils de communication des concurrents - traduire la politique de l entreprise en cibles et axes de communication - identifier des axes de communication pertinentes compte tenu des cibles visées - faire appel aux prestataires adéquats pour mettre en œuvre ces actions de communication - se doter de moyens permettant de mesurer l impact des différentes actions de communication sur les ventes et sur l image de l entreprise - recueillir et analyser les caractéristiques de l image de l entreprise pour le personnel - analyser les effets des différents outils de communication interne mis en place Théories de la communication Méthodes et outils de communication externe Théories de la communication Méthodes et outils de communication interne