Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

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1 Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour les directions générales et les directions des systèmes d information de maîtriser les coûts engagés dans les investissements informatiques, d en mesurer toutes les valeurs ajoutées et de s assurer de leur efficacité. Ceci répond à un objectif d amélioration permanente de l organisation, tant au niveau opérationnel que stratégique. Dans ce contexte, le projet d élaboration du tableau de bord de la DSI devient incontournable aussi bien au sein des grandes structures que des entités moyennes, des entreprises que des collectivités. Le projet doit être l occasion de se poser les questionsclés quant à la gestion de son informatique : comment mesurer les performances et la qualité des prestations informatiques internes et externes? Comment évaluer correctement la contribution du système d information aux objectifs stratégiques et opérationnels de l organisation? Comment rendre compte à la Direction Générale de l activité et des performances des systèmes d information? Et par conséquent comment utiliser le tableau de bord ainsi conçu comme un véritable outil de pilotage et d aide à la décision? VOIRIN Consultants Page 1/11

2 Le but du présent dossier du mois n est pas d être exhaustif sur le sujet mais, en restant pratique et opérationnel, de donner les premiers éléments de réponses à ces questions et réflexions, et de souligner les principaux pièges à éviter pour assurer la réussite du projet. Toute l équipe de VOIRIN Consultants qui a contribué à l élaboration de ce dossier se tient à votre disposition pour toute information sur le sujet. Les objectifs du tableau de bord de la DSI Les objectifs justifiant la mise en place d un tableau de bord de la DSI sont multiples, tout comme les destinataires de l outil qui sera élaboré (Direction Générale, Direction Administrative et Financière, Direction des Systèmes d Information de groupe...). Cette diversité d utilisateurs potentiels entraîne inévitablement une multiplicité des besoins, exprimés ou non. La première étape est donc de déterminer, et de valider, les objectifs assignés au projet. De manière générale, les objectifs peuvent être identifiés de la manière suivante : des objectifs de stratégie et de pilotage répondant à des besoins exprimés au niveau de la direction générale et/ou de la direction du système d information, dans le but d obtenir une vision globale du système d information et de ses performances. Les informations attendues sont les indicateurs clés, les tendances, une représentation chiffrée des résultats des investissements effectués des objectifs de gestion, de contrôle et d anticipation, au niveau des équipes managériales. Les informations retenues concernent davantage des vues consolidées, parfois détaillées, de l activité. enfin, les acteurs de la DSI sont également demandeurs d informations sur leurs activités au quotidien, sous forme de rapport plus détaillé. VOIRIN Consultants Page 2/11

3 Ces objectifs correspondent aux principes fondamentaux des tableaux de bord. Leur détermination, effectuée dans la phase amont du projet, doit aider à mettre en avant les apports d un bon tableau de bord pour chaque niveau hiérarchique concerné. Cependant, les aspects spécifiques à la DSI doivent être étudiés et doivent guider les différentes étapes de la construction du tableau de bord. En définitive, déterminer les objectifs doit permettre d identifier et d évaluer toutes les valeurs ajoutées apportées par le Système d Information. La conception du tableau de bord de la DSI La validation des objectifs permet au projet de passer à la définition des orientations du futur tableau de bord. Cette phase a pour finalité de déterminer le choix des indicateurs à intégrer dans l outil. Dans la méthodologie à adopter, trois grandes phases sont primordiales, sans pour autant être exhaustives et suffisantes : le choix des dimensions fonctionnelles à suivre, mesurer et piloter, le choix des indicateurs potentiels à retenir, qui doivent être en phase avec les dimensions fonctionnelles définies précédemment, le choix d un outil technique en parfaite adéquation avec les besoins et les objectifs. La dimension financière : La dimension financière est un axe de mesure principal de l efficacité de la DSI. Dans un contexte d intégration poussée des outils informatiques dans toutes les fonctions de l organisation, la Direction Générale est particulièrement sensible aux indicateurs liés à l impact financier. L analyse de la dimension financière a plusieurs finalités. Elle permet VOIRIN Consultants Page 3/11

4 notamment d effectuer des observations par rapport au reste de l entreprise, et de mesurer l efficacité des investissements informatiques proprement dits. Les indicateurs possibles pour cet axe d analyse sont : la part de budget SI rapportée au volume globale des investissements, le retour sur investissements des projets SI, la répartition du budget SI La dimension «Relation client fournisseur 1» La relation «client fournisseur» mesure la qualité des prestations de l ensemble de l équipe informatique envers le reste de l organisation. Elle mesure à la fois l efficacité des hommes, des outils informatiques mis à la disposition des collaborateurs ainsi que leur adéquation aux besoins exprimés. La mesure de la relation client fournisseur est basée sur un ensemble d engagements de la DSI (le «contrat de service») pour offrir une meilleure qualité de service au moindre coût. Pour atteindre cet objectif, il est indispensable de formaliser le lien entre la DSI et ses différents clients internes ou externes. La création de l outil de suivi et de pilotage permet de faire vivre ce lien. La mesure de la performance des équipes de la DSI dans ce cadre peut s effectuer grâce aux indicateurs tels que le niveau de service atteint par les activités de support, le niveau de service ou de disponibilité des applications, le respect des engagements pris dans le cadre du «Contrat de service», la qualité de la relation métier-dsi, 1 Pour plus d information sur le concept de relation client-fournisseur, voir le dossier du mois de mars 2004 disponible sur le site VOIRIN Consultants Page 4/11

5 La dimension organisationnelle La mesure de l efficacité organisationnelle vise à déterminer la qualité des processus au sein desquels intervient la DSI. Il s agit des processus propres à la DSI comme ceux liés aux différents métiers de l organisation au sein desquels interviennent les équipes informations. Cette dimension va donc bien au-delà des aspects liés aux activités de supports. Elle mesure également l implication de la DSI dans les différents projets transversaux de l entreprise et aborde les notions de normes et standards. Quelques indicateurs performants pour suivre et piloter l efficacité organisationnelle sont : l efficacité des processus (métier, SI), l efficacité du SI, le respect des normes et standards, l efficacité dans le management des projets, le taux de satisfaction des relations avec les prestataires externes La dimension «perspectives d évolution» du SI La performance de l ensemble du système d information se mesure également à sa pérennité. Pour chaque brique du système d information (ERP, CRM, Supply Chain Management, Portails XNet ), la direction des systèmes d information et la direction générale se doivent de connaître les perspectives d évolution, tant techniques que fonctionnelles des outils dont l organisation dispose. Plusieurs axes d analyse, donc de mesure, sont à prendre compte : la pérennité des différentes technologies utilisées (par rapport aux tendances informatiques essentielles), l existence de connaissances et compétences internes ou externes pour gérer et faire évoluer les outils actuels, VOIRIN Consultants Page 5/11

6 la capacité des outils à évoluer, à intégrer et à s intégrer à d autres standards notamment dans un contexte où se succèdent les rapprochements entre firmes. La compatibilité des différents systèmes d information constitue un facteur clé de réussite de ces opérations de fusions/acquisitions. L existence d un tableau de bord fiable et complet constitue ainsi une base de travail essentielle. Les indicateurs basiques pour mesurer l évolutivité du système d information sont : le taux de maintenabilité ou de modularité du système, l adaptabilité et la flexibilité, la modernité VOIRIN Consultants Page 6/11

7 Fig1 : Modèle d orientations de construction d un tableau de bord DSI VOIRIN Consultants Page 7/11

8 Le contenu du tableau de bord de la DSI : Au-delà de l aspect conceptuel du projet, il s agit surtout de suivre et de comprendre les différents domaines d interventions de la DSI. Dans cette optique, nous présentons ciaprès quelques exemples de points à prendre en compte au sein des activités principales de la DSI. Le pilotage et le suivi des études informatiques. Il s agit de fournir les informations afin de piloter les études et projets initiés avec une implication de l informatique, en insistant sur les aspects tels que le respect des cahiers des charges, des délais et des budgets, la gestion du portefeuille des projets. L analyse des indicateurs retenus sert notamment à la priorisation des projets au sein de ces portefeuilles de projets. Le tableau de bord de la maintenance. Il prend en compte la gestion des projets de maintenance des applications. Les indicateurs doivent donner aux équipes managériales les éléments de décision quant aux périodes de remplacement des applications, l évaluation de la qualité de la maintenance en terme technique (résultats de la maintenance) et organisationnel (choix de la période de maintenance) Le tableau de bord de l exploitation. Le suivi de l exploitation a pour objectif de mieux connaître l ensemble des ressources présentes dans l entreprise : ressources humaines, matériels, logiciels et autres périphériques. Il présente les statistiques d utilisations des ressources informatiques. L ensemble des informations fournies doit présenter un équilibre entre les indicateurs à vocation VOIRIN Consultants Page 8/11

9 technique (taux de disponibilité des serveurs, temps de réponses aux requêtes, nombres de demandes traitées, ) et «client» (taux de satisfaction des services support). Le tableau de bord administratif. Cet ensemble d indicateurs permet de piloter l ensemble des fonctions support de l informatique : la gestion des procédures d achats, les relations avec les fournisseurs (sous-traitance, prestataires en régie), le suivi des actifs informatiques, la gestion des ressources humaines et des compétences disponibles au sein de l organisation. Les règles de base de la construction du tableau de bord de la DSI Lors du lancement du projet de conception d un tableau de bord de la DSI, quelques règles simples de gestion de projet sont indispensables : - la prise en compte des avis des utilisateurs de l outil, - l adéquation de l outil aux besoins réels. Ce risque est d autant élevé que le marché des logiciels dédiés à la Business Intelligence est très large, - l implication de la Direction Générale qui est un destinataire plus que probable du tableau de bord, - l équilibre entre les indicateurs «techniques» et les indicateurs «orientés clients» : l objectif du projet est de concevoir un tableau de bord des systèmes d information et non un tableau de bord informatique, - le choix des indicateurs pertinents et non «muets» ou pléthoriques, - la conception d un outil en parfaite adéquation avec la stratégie globale de l entreprise. VOIRIN Consultants Page 9/11

10 Conclusion La construction du tableau de bord de la DSI s intègre dans une méthodologie de projet prédéfinie. L objectif pour les destinataires de l outil étant de comprendre l information fournie, suivre la performance de l ensemble du système d information et de piloter les processus métier, dans le but de prendre les décisions adéquates à la stratégie globale de l organisation. Pour conclure, il convient d évoquer une étape importante, abordée mais non développée dans le présent dossier : le choix de l outil à utiliser. Il est à noter qu il existe de nombreux logiciels qui traitent de la Business Intelligence et adaptée à toutes les formes et structures des organisations. Cependant, pour garantir une parfaite réussite du projet, nous recommandons, avant tout choix, de déterminer l ensemble des spécifications attendues, par l intermédiaire d un cahier des charges clair et précis qui servira de base au choix final de l outil. Les points clés Méthodologie de la conception d un tableau de bord de DSI Objectif : suivre la performance de la DSI, comprendre les informations et piloter les processus Choix des indicateurs pour mesurer l ensemble des valeurs ajoutées de la DSI Les axes d analyse : financier, organisationnel, client-fournisseur, évolutivité VOIRIN Consultants Page 10/11

11 Bibliographie «Les nouveaux tableaux de bord des managers», Alain FERNANDEZ. Editions d organisation, «The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action» Robert S. Kaplan & David Norton, Harvard Business School Press, VOIRIN Consultants Page 11/11

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