Le tableau de bord de gestion

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1 Le tableau de bord de gestion Concepts, composantes et démarche de conception

2 Éléments abordés Qu est-ce qu un tableau de bord de gestion (tbg)? Quelle est l utilité du tbg? Quels sont les composantes et les types de tbg? Démonstration d un tbg Comment lire et utiliser un tbg? Démarche de conception en 5 étapes Conclusion

3 Introduction Qu est-ce qu un tableau de bord DE GESTION? Basé sur la méthode créée par Pierre Voyer, professeur à l ENAP

4 Cadrans et jauges (ressources: carburant) Odomètre: vitesse Tachymètre (régime du moteur) Compteur de km: distance parcourue Clignotants avertisseurs (surveillance) Présente un ensemble d information significative: les indicateurs de performance

5 Définition : tableau de bord Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d'agencer et de présenter des indicateurs de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de «coups d œil» accompagnés de reportage ventilé ou synoptique. Ce qui permet au gestionnaire de dire: «Je vois ce qui se passe...» P. Voyer

6 Métaphore des Jeux olympiques Divers acteurs clients intérêts objectifs résultats : Individualité : chaque sport possède ses caractéristiques et ses façons de mesurer les résultats Universalité : tous les sports partagent certains objectifs communs, des mesures homogènes On peut ramener toutes les mesures de résultats à: des indicateurs spécifiques des indicateurs globaux

7 Qu est-ce qu un «indicateur»? Un indicateur est un élément ou un ensemble d éléments d information représentative par rapport à une préoccupation ou un objectif résultant de la mesure tangible ou de l observation d un état, de la manifestation d un phénomène, d une réalisation. P. Voyer

8 Transformer les données en information à valeur ajoutée Données Message brut non évalué, non traité et non valorisé Information Produire une donnée pouvant être interprétée et mise en contexte. Augmenter la connaissance et réduire les incertitudes Communication Permettre l échange et faciliter le consensus. Faire converger l action Défi : Rendre l'information compatible avec les besoins de l'organisation

9 Partie 1 QUELLE EST L UTILITÉ D UN TABLEAU DE BORD DE GESTION?

10 Les indicateurs et les TBG : pourquoi? Un autre exercice à la mode? 1. Stratégie et gestion de la performance Mesure rigoureuse des résultats en plus des ressources et des activités Loi sur l administration publique 2. Besoin d information «qui informe» Indicateurs ciblés, significatifs, riches, faciles à analyser, interpréter, utiliser Les indicateurs, une nécessité!

11 Performance et qualité: le cycle de la gestion axée sur les résultats agir connaître adapter S'améliorer apprendre changer S'engager planifier mesurer Évaluer comprendre livrer manager vérifier Rendre compte suivre Réaliser mettre en oeuvre Adaptation de la roue de Deming

12 Quelques questions suscitées Quel est le résultat obtenu? Est-ce une réussite? Un échec? Pourquoi? Quel est le résultat des 3 derniers mois? Quelle pourrait être la cible du mois prochain? Où se situe le problème? Devons-nous optimiser ce processus? Qu est-ce qui a déjà été fait? Que faire maintenant? Etc

13 Qualité et non quantité d information! Outil de gestion rigoureuse: suivi assidu des clients et de la réponse à leurs besoin, des activités, de l utilisation des ressources et de l atteinte des résultats visés Questionnement et guide d analyse: Fait ressortir les situations anormales, écarts, tendances et exceptions Présentation cohérente et évocatrice: Communication, rétroaction, reddition de compte Seulement les indicateurs essentiels et pertinents, «au-dessus et au-delà des statistiques»

14 Les limites d un tableau de bord Le tbg n est pas un outil qui: Prend des décisions Fait des analyses et porte des diagnostics Explique des situations Établit des relations de causes à effets Ce sont les utilisateurs qui le font avec leur «gros bon sens»! Le tableau de bord n est qu un soutien à la gestion, un miroir, un portrait de la situation

15 Partie 2 QUELS SONT LES COMPOSANTES ET LES TYPES DE TBG?

16 La capacité de FORAGE L analogie du journal quotidien La «une» : page sommaire, grands titres en relief, pictogrammes «en bref» ($$, résultats, météo ) Sections : page titre et manchettes contenu regroupé par grands titres pages de «classement» : tableaux ventilés, graphiques, statistiques détaillées analyses et commentaires sur les vedettes Le FORAGE permet de passer d un niveau global d information à des niveaux plus détaillés

17 Démonstration LE TABLEAU DE BORD DU CENTRE D INTERVENTION EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

18 Les types de TBG selon Eckerson (2006) Tableau de bord stratégique : indicateurs stratégiques liés à la mission. Stratégies avec résultats à atteindre et déterminants à suivre. Emphase sur l atteinte des objectifs. Tableau de bord tactique : indicateurs d avancement d initiatives et de projets, indicateurs de suivi des changements et des tendances. Emphase sur les fonctions d analyse et de gestion. Tableau de bord opérationnel : indicateurs sur les processus opérationnels clés, «right-time information». Emphase sur les fonctions de suivi (monitoring).

19 Exemple d un TB stratégique (Kaplan & Norton)

20 Type de tbg = paire de lunette! Suivi de la clientèle à l urgence (opérationnel) Analyse populationnelle - offre de services (stratégique et tactique) Gestion de la qualité (tactique) Utilisation des ressources d hébergement - réponse aux besoins (opérationnel et tactique) Révision des activités du continuum (tactique) Gestion financière - utilisation optimale des ressources (stratégique et tactique) Analyse prévisionnelle - clientèle et environnement Évaluation de la performance (stratégique, tactique et opérationnel)

21 Un TBG pour performer! Le type de tableau de bord développé dépend directement des préoccupations de gestion de ses utilisateurs Il est nécessaire de documenter les finalités de gestion identifiées: «j ai besoin de pour» Défi: transformer les préoccupations en objets de mesure concrets pour prendre des décisions, initier une action, faire un changement... agir et améliorer!

22 Quelques messages-clés On ne peut avoir d indicateurs plus pertinents que les objectifs auxquels ils sont rattachés! L important n est pas de connaître votre type de tbg mais de constamment se remémorer ses finalités de gestion! Un indicateur peut être utile à plusieurs fins, prouvant ainsi sa pertinence! La clé: un cadre d analyse clair, compris et partagé!

23 COMMENT LIRE ET UTILISER UN TBG?

24 Logique d interprétation et d utilisation d un TBG 1.Interprétation et diagnostic Constat général: résultats Constats spécifiques, symptômes apparents et diagnostic Documentation complémentaire (objectifs / préoccupations et ficheindicateur) Analyse des facteurs et des causes des résultats obtenus

25 Logique d interprétation et d utilisation d un TBG 2.Utilisation et prise de décision (suite) Premières informations sur l utilisation de l indicateur pour décider Solutions envisagées: actions correctrices et mobilisatrices Degré d avancement d une action déjà amorcée

26 Logique d interprétation et d utilisation d un TBG 3. Maintien du tableau de bord de gestion à son niveau optimal Ajout d indicateurs : Voulons-nous ou devons-nous mesurer de nouveaux éléments? (suite) Modification d indicateurs : La méthode et l outil de mesure sont-ils toujours valides? Retrait d indicateurs : Pourrions-nous modifier nos mesures? Certains indicateurs sont-ils obsolètes?

27 Partie 3 LA DÉMARCHE DE CONCEPTION D UN TABLEAU DE BORD DE GESTION

28 Quatre critères applicables au TBG et aux indicateurs Pertinence : indicateurs arrimés à la gestion, cohérents à travers les divers paliers ou secteurs Qualité : précision de la définition, mesure, paramètres, rigueur possible dans l interprétation Convivialité : facilité d utilisation : visualisation, compréhension, interprétation contextée Faisabilité : localisation, disponibilité, coût des données, responsabilité de les produire/fournir

29 Trois voies convergentes et essentielles VOIE 1 Besoins de gestion Organisation et gestionnaires Objectifs et préoccupations Indicateurs voulus et paramètres 1 VOIE 3 Indicateurs Organisations génériques comparables existants Ex.: banque d indicateurs 3 VOIE 2 Données disponibles Systèmes d information Indicateurs existants ou possibles 2 Indicateurs retenus, pertinents, de qualité et exploitables

30 Projets actuels: constats La nécessité d une réflexion de gestion préalable : le projet nécessite temps et engagement Tableau de bord universel? Non mais de bons exemples, de bonnes pratiques! Système informatique? Plutôt un système de gestion informatisé Ne remplace pas les systèmes opérationnels mais s en alimente Simplement identifier l information de gestion? Beaucoup plus, l ORGANISER!

31 5 étapes de réalisation d un TBG 1. Organisation du projet TBG 2. Identification des préoccupations de gestion et des indicateurs correspondants 3. Précision des paramètres des indicateurs 4. Design visuel du TBG et informatisation 5. Implantation et mise en œuvre du TBG P. Voyer

32 Les membres-clés de l équipe de projet TBG Gestionnaire: l engagement de la haute direction Chargé de projet: la coordination du projet Utilisateurs: la réflexion et l expression des besoins de gestion concrets auxquels doit répondre le tbg Expert-conseil: le guide et la spécialisation sur les indicateurs et les tbg Spécialiste interne des systèmes d information: le lien entre le tbg et les autres systèmes Représentant des services informatiques: la faisabilité du tbg versus la capacité des systèmes

33 Étape 1: L organisation du projet TBG 1.1 Analyse : attentes et pertinence/vision partagée TBG 1.2 Identification secteurs ciblés, possibles 1.3 Analyse des conditions de succès 1.4 Diagnostic système existant de gestion d information 1.5 Organisations comparables et indicateurs disponibles 1.6 Analyse de faisabilité, «rentabilité» du secteur choisi 1.7 Plan de réalisation pour les secteurs choisis Pierre Voyer

34 Analyser les conditions de succès présentes Maturité et culture de gestion «résultats»? Perceptions souvent divergentes: vision claire et partagée de l outil Discours de désirabilité vs volonté réelle: attentes et bénéfices attendus, efforts à consentir et enjeux Gestion du changement: volets humain, budgétaire, informationnel et technologique Systèmes de gestion suffisamment articulés Ressources disponibles

35 Un prototype de TBG Une maquette d écrans Application restreinte mais réelle Prouve l applicabilité «gestion» du concept tbg Apprendre à penser tableau de bord Permet de «jouer» avec les indicateurs, en améliorer le contenu et la forme selon ses préférences Cerner les caractéristiques techniques souhaitées Une commande claire pour un outil utile!

36 Étape 2: Identification des préoccupations de gestion et des indicateurs 2.1. Découpage du secteur ciblé 2.2. Identification des préoccupations de gestion 2.3. Précision des cibles, objectifs chiffrés et balises d interprétation, comparaison (normes, marges) 2.4. Identification des indicateurs correspondants 2.5. Inventaire : l information + les indicateurs disponibles 2.6. Priorisation et choix des indicateurs à retenir Pierre Voyer

37 Des résultats à atteindre Tiré de Mazouz et Leclerc Pour qui? client Pourquoi? objectif Comment? activités Combien? ressources Pour quand? échéancier

38 Structure logique de performance

39 EXEMPLE Objectif stratégique : Réduire la morbidité, la mortalité et les coûts de santé reliés à l influenza

40 Un trio inséparable: Objectif Cible - Indicateur Objectif: Finalité de ce qu on entend réaliser (par le biais d activités) Favoriser la réussite scolaire des étudiants Traiter rapidement toutes les demandes reçues Cible: Présente le résultat chiffré visé par l objectif et ce, au cours d une période définie 75 % de réussite en % des demandes traitées en 10 jours maximum Indicateur: outil d information sur l atteinte du résultat visé Taux de réussite % de demandes traitées en 10 jours ou moins

41 Structurer sa logique de performance Outil : TABLEAU PRÉOCCUPATIONS-INDICATEURS Objectifs, projets ou activités Préoccupations de gestion Cibles chiffrées Indicateurs

42 Faire le diagnostic d indicateurs Analyser la correspondance des indicateurs existants aux objectifs/préoccupations et aux cibles énoncés : le «type» d indicateur selon la formulation de l objectif l existence et l identification de cibles quantifiables la disponibilité d indicateurs liés si nécessaire Même un système informatique très sophistiqué ne peut compenser pour des objectifs imprécis ou des indicateurs qui sont mal définis ou qui ne correspondent pas aux préoccupations de gestion ou aux objectifs.

43 Étape 2 : suite à l élaboration du tableau préoccupations indicateurs Inventaire des indicateurs disponibles ou rendus possibles par l existence d'informations pertinentes 2.6 Priorisation des indicateurs pertinents et possibles Choix des indicateurs à développer

44 Étape 3: Design des indicateurs et du tbg 3.1. Les paramètres des indicateurs 3.2. Design des panoramas et agencement des indicateurs 3.3. Structure logique de navigation et possibilités de forage par niveaux d information 3.4. L information complémentaire 3.5. Le tableau de suivi décisionnel P. Voyer

45 «Faire parler» un indicateur Ajouter à sa valeur interprétative et évaluative plus précisément : quantité, qualité, montant, temps relatif et absolu (nombre et %) plus largement : le mettre en perspective, choix des ventilations plus clairement : le présenter de façon visuellement évocatrice plus utilement : interprétation articulée, utilisation de gestion pertinente et reddition de comptes précise DÉFI TBG: Transformer les données en informations de gestion riches, significatives et faciles à analyser!

46 Besoin d information «qui informe» Et non De piètre qualité / peu fiable Trop fragmentée pour montrer le portrait global et la contribution relative à l organisation Trop détaillée ou trop générale : difficile à comprendre, à analyser et à interpréter Présentation trop disparate : mesures différentes / périodes différentes comparaison erronée

47 Exemple de fiche-indicateur : zones 1 et 2

48 Exemple de fiche-indicateur : zones 3 et 4

49 Suite à l élaboration des fiches-indicateurs Création du prototype Design des panoramas et agencement des indicateurs (illustration visuelle) Éléments et destinations de navigation Choix des possibilités de forage par niveaux d information Niveaux d information complémentaire, emplacement et accessibilité Tableau de suivi décisionnel: responsables de la documentation, type d information et fréquence

50 Étape 4: La réalisation informatique 4.1. Design de la structure: schémas informationnel et technologique 4.2. Choix technologiques: équipements et logiciels 4.3. Modifications et ajouts aux systèmes existants 4.4. Réalisation technique du tbg 4.5. Test et installation du prototype au site pilote P. Voyer

51 Les préoccupations liées à l informatisation Informationnelles: calcul et ventilation des indicateurs à partir des bases de données Logicielles: applications à utiliser, développer ou acquérir Matérielles: équipement et architecture technologique (actuel ou nouveau) Fonctionnelles: lien avec bases de données, extraction, conversion, écrans, accès, ) Budgétaires: ressources disponibles

52 Les limites d un tableau de bord Le tbg ne remplace par les systèmes d information opérationnels: il sert d interface intégratrice Il n existe pas de tbg universel Le tbg n est pas la solution au «grand ménage» des données et statistiques organisationnelles toutefois, la validité de l information qu il présente en dépendra!

53 Étape 5: La mise en œuvre du tbg 5.1 Plans : implantation, déploiement et changement 5.2 Implantation graduelle : installation et tests 5.3 Intégration à la gestion et exploitation du TBG 5.4 Gestion du changement organisationnel et technologique 5.5 Validation et ajustements périodiques du TBG P. Voyer

54 Étape 5.2 : Implantation graduelle Produire un prototype dans un secteur pilote Valider et évaluer le système auprès des utilisateurs Compléter le système et étendre progressivement l implantation Consolidation permanente des acquis Préparer le terrain pour les prochaines unités Maintenir le TBG à jour et à niveau : contenu, forme et support à l utilisation

55 Étape 5.3: intégration à la gestion Nécessité d un cadre d analyse: retour sur la structure logique de performance Monitorage: calendrier, fréquence et responsables Communication de l information: objectifs (réflexion, rétroaction et reddition de comptes) et destinataires Amélioration continue: actions et cycle intégré de gestion Évolution de l information de gestion: pertinence

56 Un tableau de bord doit évoluer! Améliorer le design des TBG : contenu et forme Effectuer les ajustements périodiques pour : respecter l évolution de l organisation : nouveaux objectifs, cibles et indicateurs (retraits des indicateurs inutiles) respecter l évolution de la gestion : cibles et comparatifs modifiés, amélioration continue et reddition de comptes en évolution Adapter le soutien à l utilisation selon l évolution du TBG et l étendue de son utilisation

57 Un tableau de bord doit évoluer! Améliorer le design des TBG : contenu et forme Effectuer les ajustements périodiques pour : respecter l évolution de l organisation : nouveaux objectifs, cibles et indicateurs (retraits des indicateurs inutiles) respecter l évolution de la gestion : cibles et comparatifs modifiés, amélioration continue et reddition de comptes en évolution Adapter le soutien à l utilisation selon l évolution du TBG et l étendue de son utilisation

58 Utilisation = rentabilité

59 CONCLUSION

60 «Vérités» Un TBG ne peut être implanté de force peut entraîner de vifs débats requiert des efforts de toute l équipe Conséquences possibles de l exercice : Remise en question des objectifs et activités Exigence de rationalisation des processus Remaniement en profondeur des systèmes

61 Conditions de réussite La réussite dépendra entre autres de : La compréhension des enjeux de la mesure par tous et leur motivation Le rythme d appropriation des méthodes rigoureuses et des outils de «gestion informée» et leur crédibilité La sensibilité croissante aux avantages de la mesure et de l amélioration continue des «outputs» aux clients (valorisation) Est-ce que le contenu du TBG répond aux besoins de ses destinataires / utilisateurs? Est-ce que la présentation visuelle facilite la compréhension et l analyse des résultats?

62 Le choix d un système métrique «Un tableau de bord efficace emploie un système métrique pertinent et compréhensible pour les parties prenantes et les métiers. Les sociétés qui maîtrisent convenablement la conception de leur tableau de bord commencent par analyser et préciser les attentes des métiers et des divers destinataires - ce qui doit être communiqué et à qui. Un des tableaux de bord opérationnels étudiés comprenait, par exemple, plus de 90 systèmes métriques qui produisaient des volumes de données importants mais, en réalité, très peu d informations substantielles. Fournir des données ou des outils sans lien avec les objectifs métiers. Cela rend le projet de tableau de bord incompatible avec l objectif initial d amélioration des performances. Dans beaucoup de cas, les tableaux de bord produisent tout simplement des chiffres tous les mois, qui ne sont pas liés à l activité des personnes. Le système métrique ne s appuie sur rien, aucune action n en découle et l on finit par se désintéresser du tableau de bord.» Tiré d une étude européenne - Compass

63 INFORMATION COMPLÉMENTAIRE

64 Pour en savoir plus... Volet informationnel : Volet stratégique : Volet informatique : rechercher sur Internet Intelligence d affaires (Business intelligence) Informatique décisionnelle

65 Références Voyer, P., Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2 ième Édition, Presses de l'université du Québec, Ste-Foy, Kaplan R., Norton D., Le tableau de bord prospectif : pilotage stratégique, les 4 axes du succès, Éditions d organisation, Paris, 1998 (traduction de The Balanced Scorecard- Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996) Public Productivity and Management Review: divers articles sur: mesure, performance... Kaplan R., Norton D., dans Harvard Business Review Loi 82 sur la modernisation de la gestion publique, adoptée le 25 mai 2000 : Pour de meilleurs services aux citoyens - Un nouveau cadre de gestion pour la fonction publique