BSC du discours à la réalité

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "BSC du discours à la réalité"

Transcription

1 BSC du discours à la réalité B. Morard HEC-Genéve/Mai 2007

2 Un peu d Economie D un point de vue théorique économique, sur des marchés concurrentiels, l entreprise ne peut avoir d action que sur ses coûts, les prix s imposent à elle. Sur des marchées concurrentiels les ressources sont rares donc coûteuses, pour être performant l entreprise doit savoir comment ces ressources sont consommées et optimiser ses consommations.

3 Un peu de stratégie Stratégiquement on peut dominer un marché par les coûts, la différentiation ou l organisation en réseau, La mondialisation des marchés intensifie la concurrence et donc la nécessité de savoir comment se consomment les ressources, Les actionnaires veulent plus d information sur la gestion opérationnelle

4 La performance. Ce concept n existe que par rapport à un référentiel ( consensuel!), qui sert de repère, Ce référentiel peut être basé sur des indicateurs internes ( performance antérieure) ou externes ( progression moyenne du secteur), Ce référentiel peut être à but interne ( les cadres) ou externe ( actionnaires ou commission de B.Morard contrôle) HEC-Genéve/Mai 2007.

5 Balanced Scorecard Auteurs: Robert S. Kaplan : professeur à la Harvard Business School David P. Norton: praticien consultant Concept né en 1992

6 Les 5 principes directeur 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels (liens de causes à effets, FCS, objectifs, indicateurs, TdB) 2. Mettre l organisation en adéquation avec la stratégie (synergies et processus) 3. Faire de la stratégie l affaire quotidienne de tous (communiquer, former) 4. Faire de la stratégie un processus continu (apprentissages et adaptations développer une vision synthétique commune) 5. Provoquer le changement grâce au leadership des dirigeants (mobilisation, incitations)

7 Les étapes du projet. Choix du dirigeant (choc?) et nécessité de mettre en œuvre une nouvelle stratégie Enjeux forts, concurrence, fusion, redressement, etc. Demandes des actionnaires et investisseurs (modèle économique) Information dispersée, pas d efficacité du système de pilotage Fixation des principes (participatif?) et du cadre (stratégie, objectifs en nombre limité) Information des cadres dirigeants Interviews (quels rôles et quels ratios retenir?) Arbitrages Carte stratégique Informatisation Procédures d examen et d utilisation (comité de direction) Révisions et ajustements.

8 Les étapes du projet. Quels sont les principaux leviers pour mettre en œuvre la stratégie et les objectifs? (Qualité? Prix? Coûts? Distribution? Nouveaux produits? Etc.) Quels indicateurs liés à chaque objectif stratégique (indicateurs stratégiques)? Avec la participation des usagers (= managers) Avec des entretiens et arbitrages Périodicité? Sources d information? Délais? Fréquence? Qui s en charge

9 Liens entre les perspectives Financière Quelle performance financière devons-nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Clients Processus internes Que devons nous apporter aux clients pour réaliser notre vision? Dans quels processsus devons nous exceller pour satisfaire nos actionnaires et clients? Innovation et apprentissage Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour soutenir notre vision à long terme?

10 L axe financier.. Pour parvenir à la performance financiére on peut suivre deux stratégies: La stratégie de croissance, 1- Créer la franchise ; nouvelles sources de revenu provenant de nouveaux produits ou de nouveaux clients, 2- Accroitre la valeur de la prestation pour le client. On va alors tenter de resserrer ses liens avec les clients acquis, par des ventes croisés ou par de nouvelles solutions. La stratégie de productivité. 1- Améliorer la structure des couts, donc abaisser les couts directs, réduire les couts indirects et partager les ressources communes avec d autres unités 2- Améliorer l utilisation des actifs en réduisant par exemple les capitaux fixes et le fond de roulement.

11

12 Axe client. Trois stratégies pour identifier l axe client - La supériorité du produit, - l intimité avec le client, - l excellence opérationnelle.

13

14 Les processus.

15 Gestion de l innovation et des connaissances

16 La chaine de causalité.vision 1

17 Chaine de causalité 2: Perspectives Facteurs clés de succès Indicateurs Financier Retour sur capital engagé ROI Clients Loyauté du client Livraison à temps % variation CA clients existants Nombre de dépassements de délais Processus internes Qualité des processus Durée des cycles Durée de cycle Indice de qualité Innovation, apprentissage Compétences des employés Indice des compétences

18 Répartition des indicateurs selon Kaplan Perspectives Nombre de mesures Poids Financière 5 22% Client 5 22% Processus 8 à 10 34% Gestion du changement 5 22%

19

20

21 La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins

22 Forces et Faiblesses du BSC Combiner dans un même rapport des éléments en apparence disparates, Traduire et concrétiser la vision stratégique, Approche holistique, Flexibilité et adaptabilité pour chaque organisation, Interdépendance des différents secteurs de l organisation. Modèle conceptuel non aisément transférable en système de mesure, Les relations de causalité sont problématique, Les clients sont ciblés..mais les autres stakeholders? Ciblé uniquement sur les résultats, Coûts élevé de mise en œuvre.

23 Considérations théoriques : Dans sa forme actuelle le BSC, ne possède aucun fondement scientifique, Il existe très peu d exemples documentés, mais une abondante littérature de vulgarisation à valeur ajoutée faible ou nulle, Il existe autant d exemples de réussite que d échec et nul ne peut rationnellement dire pourquoi il y a échec et/ou succès. La mise en place constitue en soit un problème fort délicat, mal éclairé et peu traité.

24 Quelques questions brûlantes.. Les relations de causalités sont-elles à la base du BSC et ont-elles toujours le même sens? Le BSC est-il un système de contrôle de la performance ou de mesure? Le BSC comporte-il toujours systématiquement 4 axes? Les variables lead et lag sont-elles autres choses que des évidences indémontrables? Le BSC doit-il comporter des normes à atteindre comme dans la méthodes des standards avec analyse éventuelle des écarts?

25 En vrac quelques études Hoque et James (2000), pour ces auteurs 4 perspectives paraissent suffisantes ( étude australienne), Bringnall (2001), il faudrait rajouter la perspective environnementale et sociale, soucis principaux des stakeholders, G.K Debusk ( 2003), le nombre de perspectives dépend de la situation de l entreprise, Ittner et Larker ( 1998), manque de lien de causalité entre qualité et résultats financiers: 55 % des DG pouvaient associer qualité et amélioration opérationnelle mais seulement 29 % à des retours comptable et seulement 12 % à la valeur de la société.

26 En pratique pour construire un BSC on peut suivre deux pistes: Soit on approche la question en organisant des groupes de discussion pour dégager de façon consensuelle les indicateurs qui devraient alors s imposer à tous car en rapport avec la stratégie ( l aspect causalité devient accessoire et implicite), Soit on procède par analyse statistique pour approximer les axes ( 4 peut être..) et définir les indicateurs liés aux axes. Pour cela on se sert soit de la méthode des équations structurelles ou de la méthode des moindres carrés partiels (la relation de causalité reste au cœur du BSC).

27 Kanji s business school scorecard (2000 ASQ congres Indianapolis: 1- La satisfaction des clients aide à générer des revenus et des gains pour les investisseurs finaux, 2- L augmentation des revenus aide à trouver des investissements pour le développement de la formation et l amélioration des processus, 3- L amélioration des processus et des connaissances aide l organisation à satisfaire le stakeholders et à créer l excellence dans le business.

28 Excellence Des processus Valeur de L organisation Apprentissage organisationnel Indice de Performance De Kanji Satisfaction Des partenaires

29 Les étapes de la construction du BSC.. 1- réunir toutes les informations disponibles ; financières et non financières, sur le plus long intervalle de temps possible et homogène pour toutes les variables, 2- Estimer le nombre d axes tels que l on résume au moins 90% de l information disponible et pour chaque axe rechercher les indicateurs corrélés avec l axe, 3- Comme chaque axe représente un bloc de données, rechercher l agencement optimal des blocs, soit suivant le schème de KAPLAN, soit suivant la logique propre de l organisation, 4- Comme les relations entre blocs sont quantifiées, onpeut tester la cohérence de objectifs cibles.

30 Pour l étape 1: La base de donnée doit étre la plus large possible pour intégrer toutes les informations disponibles, Les informations collectées, sont de périodicité équivalente, mois, trimestre ou semestre, L information doit être de qualité et si possible sans erreurs, Les informations doivent faire l objet d une normalisation ( avec leur moyenne et écart type).

31 Etape 2: Il va s agir de réduire la dimension du tableau par la réduction du nombre de variables indicatives. Cette réduction s obtient de différentes façons ; Par analyse en composantes principales, Par les méthodes de classifications, Par création de groupements arbitraires de variables comme le fait Kaplan

32 Remarques sur l analyse en composantes principales. Quelques principes : 1- réduire le nombre de dimensions du tableau de données normalisées, 2- conserver le maximum d information, 3- pouvoir donner une interprétation naturelles aux axes. y z x

33 Étape 3: Algorithme global PLS Les X décrivent les indicateurs et les Y et Z les variables latentes ou axes

34 Revenons au cas de EMS Taux d occupation (occup), Ratio Personnel/patient (perspat), Rotation personnel (turnover), Ratio soignant/patient (soigpers), Taux de satisfaction (satis), Taux d impotence (impote), Nombre de patients (patients), Ratio honoraires médicaux/charges (honora), Ratio Salaires /charges (salcharg), Taux de patients subventionnés (pdclas),

35 Schéma structurel à tester

36 Premier schéma structurel validé

37 Position de l application Nous sommes une chaîne hôtelière internationale, Nous désirons mettre en place un BSC, consensuel et lisible par tous, Ce tableau de bord doit résumer l information de notre organisation et s adapter au différents niveaux hiérarchique,..

38 Les étapes. 1- réunion de toutes les informations statistiques disponibles pour au moins 5 années ( ratio, CA, personnel, concurrence, production), 2- construction des axes par analyse en composante principale, 3- définition des indicateurs liés aux axes, et permettant de donner une signification à ces derniers, 4- définitions et test de la position hiérarchique de chacun des axes. 5- définition des objectifs par indicateurs.et simulation..

39

40 Nous disposons d une statistique sur les indicateurs (30) suivants

41

42

43

44 Formulation classique du BSC..

45 Formulation optimale du BSC

46

47

48

49 Un autre exemple.. Total Number of network members Total Restricted Expenditures (salaries and other recoverable) Globalink - Total No of networks members STAKEHOLDERS No of. exhibition stands Media presence Number of Fellowship awards No of meetings with member organization/donors Fellowship selection/decision delay Total number of Staff BUSINESS PROCESS US Income from publications and royalties Staff training costs Number of new Organizational members No of Staff and Team meetings combined PEOPLE Total number of conference and workshop participants No of Staff servicing donors/corporate members Value added USD Restricted Income $ % from corporate FINANCE Total Restricted and Unrestricted income combined in USD Restricted Income $ % from other Total Restricted and Unrestricted Expenditure combined

50 Pour mémoire. Le modéle de BSC décrit par Kaplan n est qu un cas particulier; le nombre d axes et les indicateurs par axes sont à définir, Il faut conserver l idée que le schéma doit pouvoir résumer toute l information de l organisation, Un BSC dynamique devrait supposer des liaisons cycliques donc boucler sur luiméme.

51 Bibliographie très succincte. Groot T., Lukka K., Cases in management accounting, Pearson Education, Kaplan R. S. and Norton D. P., The strategy-focused organization, Harvard Business School Press, 2001 (publié en français aux Editions d Organisation). Kaplan R. S. and Norton D. P., The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996 (publié en français aux Editions d Organisation). Mendoza C., Zrihen R. (1999), Du balanced scorecard au tableau de pilotage, L expansion Management Review, pp Mendoza C., Delmond M-H., Giraud F., Löning H. (1999), Tableau de bord pour managers, Guide de gestion RF, Groupe Revue Fiduciaire. Giraud F. et autres, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, éditions Gualino - Montchrestien, Paris, Mendoza et autres, Coûts et Décisions, éditions Gualino - Montchrestien, Paris, Revues : Echanges n 179 (revue de la DFCG), Harvard Business Review, Strategic Finance, Financial Management, Journal of Management Accounting Research, Revue Fiduciaire (n 242), etc. Sites Web : (DFCG association française des directeurs financiers et de contrôle de gestion - FR) - (CIMA, Chartered Institute of Management Accountants -UK) - (IMA, Institute of Management Accountants-USA) - (IFAC, International Federation of Accountants) (Site de R. Kaplan et D. Norton sur le Balanced Scorecard) +une multitude de sites ou l on propose des logiciels de construction de tableaux de bord ( chez SAS par exemple). B.Morard HEC-Genéve/Mai 2007

Indicateurs et tableaux de bord

Indicateurs et tableaux de bord Indicateurs et tableaux de bord Fiche 19 Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards). 1. Définition. Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) ont été conçus initialement par Robert

Plus en détail

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international 1 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : La mondialisation L accélération des changements L incontournable performance Le

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

CAVES COOPERATIVES VITI- VINICOLES,

CAVES COOPERATIVES VITI- VINICOLES, CAVES COOPERATIVES VITI- VINICOLES, ET SI NOUS ADOPTIONS UN PILOTAGE INNOVANT? La problématique pour les dirigeants de caves est de trouver un outil capable de lier les politiques d investissement, de

Plus en détail

Evaluer et piloter la performance humaine Paru dans : Employeur Suisse, 17.8.2000, pp. 780-783

Evaluer et piloter la performance humaine Paru dans : Employeur Suisse, 17.8.2000, pp. 780-783 Daniel Held Mesurer les facteurs qualitatifs de l entreprise Evaluer et piloter la performance humaine Paru dans : Employeur Suisse, 17.8.2000, pp. 780-783 La difficulté actuelle que rencontrent presque

Plus en détail

Une approche fédérative de construction d un outil de pilotage de la performance dans un environnement à but non lucratif

Une approche fédérative de construction d un outil de pilotage de la performance dans un environnement à but non lucratif Une approche fédérative de construction d un outil de pilotage de la performance dans un environnement à but non lucratif Z.Alimazighi*,**, R,N.Belhous*, A.Ouaret* *Laboratoire LSI, Faculté d Electronique

Plus en détail

Section 2 : Contrôle de gestion, Stratégie et Performance. 1. Concepts de base. 1.1. Stratégie

Section 2 : Contrôle de gestion, Stratégie et Performance. 1. Concepts de base. 1.1. Stratégie Section 2 : 1. Concepts de base 1.1. Stratégie Une définition : «Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l obtention d un avantage concurrentiel et la création de valeur pour

Plus en détail

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DOSSIER 1 : CALCUL DES COUTS 1. Présenter le tableau de répartition des charges. Calculer le coût de production des particules obtenues. Tableau

Plus en détail

Les FAQs du tableau de bord Mythes et réalités du tableau de bord à l ère de la mondialisation

Les FAQs du tableau de bord Mythes et réalités du tableau de bord à l ère de la mondialisation Les FAQs du tableau de bord Mythes et réalités du tableau de bord à l ère de la mondialisation Par Didier Van Caillie Professeur Ordinaire, Université de Liège Directeur du Centre d Etude de la Performance

Plus en détail

Par Didier Van Caillie, Professeur à l Université de Liège, Directeur du C.E.P.E. Et Charles Kabwigiri, Assistant, Doctorant à l Université de Liège

Par Didier Van Caillie, Professeur à l Université de Liège, Directeur du C.E.P.E. Et Charles Kabwigiri, Assistant, Doctorant à l Université de Liège La gestion d une organisation grâce aux tableaux de bord stratégiques : application au cas d'une officine hospitalière Pourquoi un tel projet? Comment le gérer? Ophain, 14 avril 2005 Par Didier Van Caillie,

Plus en détail

Implanter un tableau de bord stratégique de type «Balanced ScoreCard» en contexte PME : pourquoi et comment?

Implanter un tableau de bord stratégique de type «Balanced ScoreCard» en contexte PME : pourquoi et comment? Implanter un tableau de bord stratégique de type «Balanced ScoreCard» en contexte PME : pourquoi et comment? Le cas «Didan Sport SPRL» 22 avril 2005 Institut des Experts-Comptables, Verviers Par Didier

Plus en détail

IODE Consulting I Intelligence on Demand Slide 1

IODE Consulting I Intelligence on Demand Slide 1 IODE Consulting I Intelligence on Demand Slide 1 Présentation Tableau de bord prospectif Définition Fonctions Perspectives Indicateurs Carte stratégique Vision globale IODE Consulting I Intelligence on

Plus en détail

Sommaire. Chapitre 1 - Le contrôle de gestion : outil de la stratégie...23. Chapitre 2 - Les coûts : divers concepts pour diverses situations...

Sommaire. Chapitre 1 - Le contrôle de gestion : outil de la stratégie...23. Chapitre 2 - Les coûts : divers concepts pour diverses situations... Sommaire Préface... 13 Introduction... 15 Pourquoi une fonction contrôle de gestion?... 15 Comment peut-on définir le contrôle de gestion?...16 Quels sont les grands domaines et activités du contrôle de

Plus en détail

Gestion de l information

Gestion de l information MODELE LOGIQUE DE CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES PROSPECTIVES Tableau de Bord de la Performance Point «académique» sur l alignement des objectifs opérationnels et stratégiques Les démarches

Plus en détail

Evaluation d un SCD : quels indicateurs, quels tableaux de bord

Evaluation d un SCD : quels indicateurs, quels tableaux de bord Evaluation d un SCD : quels indicateurs, quels tableaux de bord Pourquoi mesurer? Quelques concepts et définitions Les indicateurs Construction d un tableau de bord : méthodologie Evaluation d un SCD :

Plus en détail

Mesurer la valeur ajoutée par la gestion des ressources humaines

Mesurer la valeur ajoutée par la gestion des ressources humaines Mesurer la valeur ajoutée par la gestion des ressources humaines Par Daniel Held, Dr. ès Sc. Econ. Paru dans Personnel, Janvier 2001, no 416, pp. 34-37 La création de valeur a toujours été le moteur du

Plus en détail

UE 13 Contrôle de gestion. Responsables : Henri Bouquin, Professeur Stéphanie Thiéry-Dubuisson, Maître de Conférences

UE 13 Contrôle de gestion. Responsables : Henri Bouquin, Professeur Stéphanie Thiéry-Dubuisson, Maître de Conférences UE 13 Contrôle de gestion Responsables : Henri Bouquin, Professeur Stéphanie Thiéry-Dubuisson, Maître de Conférences www.crefige.dauphine.fr polycopié de TD Ouvrage de référence : Henri BOUQUIN, Comptabilité

Plus en détail

E-monitoring : intégrer l émotionnel dans votre «balanced scorecard»

E-monitoring : intégrer l émotionnel dans votre «balanced scorecard» E-monitoring : intégrer l émotionnel dans votre «balanced scorecard» Par Daniel Held, Dr. Es Sc. écon. et Benoit Moransais, lic. ès Sc. écon., associés du cabinet Qualintra SA, Genève Le «balanced scorecard»

Plus en détail

Le pilotage de la performance dans les entreprises publiques : une approche par le Tableau de Bord Equilibré

Le pilotage de la performance dans les entreprises publiques : une approche par le Tableau de Bord Equilibré Le pilotage de la performance dans les entreprises publiques : une approche par le Tableau de Bord Equilibré Par Didier Van Caillie, Professeur, Centre d'etude de la Performance des Entreprises, HEC Ecole

Plus en détail

Finance et «Immatériels»

Finance et «Immatériels» Finance et «Immatériels» Franck Bancel Professeur ESCP-EAP Doyen Associé à la Recherche 25 novembre 2004 - SFEV 1. Introduction Sommaire 2. Comment les reconnaître? 3. Comment les évaluer? 4. Comment les

Plus en détail

Programme détaillé. LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h)

Programme détaillé. LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Programme détaillé LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Public : Toute personne assurant ou participant à la gestion d une

Plus en détail

1101-1100 10 Résumé: Mots clé مدقملا

1101-1100 10  Résumé: Mots clé مدقملا 1101-1100 10 Résumé: Cette étude vise à souligner l'importance de l'intégration entre les outils de contrôle de gestion traditionnel et moderne à la lumière des changements importants qui ont lieu dans

Plus en détail

Master Contrôle-Audit Apprentissage Master 2

Master Contrôle-Audit Apprentissage Master 2 Master Contrôle-Audit Apprentissage Master 2 2014/2015 UE1 CONTRÔLE AUDIT ET ORGANISATION Marion Soulerot Cette UE introductive est consacrée à la mise en perspective du contrôle et de l audit au sein

Plus en détail

FICHES. Objectif BAC. Tle STMG. Gestion. et finance. Sacha TISSERAND. Professeur agrégé d Économie et Gestion

FICHES. Objectif BAC. Tle STMG. Gestion. et finance. Sacha TISSERAND. Professeur agrégé d Économie et Gestion Objectif BAC FICHES Gestion Tle STMG et finance Sacha TISSERAND Professeur agrégé d Économie et Gestion Pour réviser efficacement! Des fiches synthétiques et complètes Le cours concis et complet 3 Le processus

Plus en détail

Rencontre Ecobiz Créateurs / Jeunes Entreprises Chambre de Commerce et de l Industrie de Grenoble Le 04 novembre 2014

Rencontre Ecobiz Créateurs / Jeunes Entreprises Chambre de Commerce et de l Industrie de Grenoble Le 04 novembre 2014 Rencontre Ecobiz Créateurs / Jeunes Entreprises Chambre de Commerce et de l Industrie de Grenoble Le 04 novembre 2014 Isabelle EMONET 13 Rue des Verdiers 38120 SAINT-EGREVE Tel : 04 80 80 58 80 / Mobile

Plus en détail

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion?

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Novembre 2011 Préface Depuis de nombreuses années,

Plus en détail

Contribution du SI à la valeur de l entreprisel

Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Cadre d approche Y. Gillette, 4tivity C. Leloup, consultant www.4tivity.com www.afai.fr Plan Historique Problématique Mesure de la valeur de l entreprise

Plus en détail

Considérations importantes au succès d un Tableau de bord. Gestion de la performance de vos services au sein de votre organisation

Considérations importantes au succès d un Tableau de bord. Gestion de la performance de vos services au sein de votre organisation Considérations importantes au succès d un Tableau de bord Gestion de la performance de vos services au sein de votre organisation 1. Agenda Pourquoi parler de la gestion de performance Cas vécus Comment

Plus en détail

TABLEAU DE BORD ET INDICATEURS DE PERFORMANCE

TABLEAU DE BORD ET INDICATEURS DE PERFORMANCE TABLEAU DE BORD ET INDICATEURS DE PERFORMANCE Tous droits réservés. Ce manuel ne peut être reproduit en tout ou parti, sous aucune forme, sans la permission du détenteur des droits d auteur. LA GESTION

Plus en détail

Comptabilité à base d activités (ABC) et activités informatiques : une contribution à l amélioration des processus informatiques d une banque

Comptabilité à base d activités (ABC) et activités informatiques : une contribution à l amélioration des processus informatiques d une banque Comptabilité à base d activités (ABC) et activités informatiques : une contribution à l amélioration des processus informatiques d une banque Grégory Wegmann, Stephen Nozile To cite this version: Grégory

Plus en détail

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT)

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) 1) 0rientations générales L enseignement de «management et sciences de gestion» intègre des approches

Plus en détail

Elaboration et Suivi des Budgets

Elaboration et Suivi des Budgets Elaboration et Suivi des Budgets 1 1- La Notion Du contrôle de Gestion 2- La Place du Contrôle de Gestion dans le système organisationnel 3- La Notion des Centres de responsabilité 4- La procédure budgétaire

Plus en détail

SYMPOSIUM L IT Governance en actions Piloter la Performance : IT Scorecard

SYMPOSIUM L IT Governance en actions Piloter la Performance : IT Scorecard SYMPOSIUM L IT Governance en actions Piloter la Performance : IT Scorecard Nous accompagnons durablement votre performance Patrick JAULENT, Directeur Business Unit CIMPA Consulting Président du Club Balanced

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

Définition et finalités de l analyse financière

Définition et finalités de l analyse financière Définition et finalités de l analyse financière FICHE I Définition L analyse financière recouvre un ensemble de techniques et d outils visant à traduire la réalité d une entreprise en s appuyant sur l

Plus en détail

Chapitre I : L analyse statique du bilan

Chapitre I : L analyse statique du bilan Chapitre I : L analyse statique du bilan Toute entreprise se trouve devant l impératif de solvabilité c-à-d d effectuer sans interruption des règlements qui résultent, soit : - d engagements antérieurement

Plus en détail

Voici le troisième et dernier d une série d articles sur. La mesure du rendement dans un service informatique de la fonction publique du Canada

Voici le troisième et dernier d une série d articles sur. La mesure du rendement dans un service informatique de la fonction publique du Canada La mesure du rendement dans un service informatique de la fonction publique du Canada Bryan Shane et Gary Callaghan La mise en œuvre d un système de mesure du rendement équilibré exige l adoption d un

Plus en détail

Simplifier vos projets d avenir

Simplifier vos projets d avenir Simplifier vos projets d avenir FINANCEMENT Ouvrir à nos clients l accès aux marchés de capitaux publics et privés par le biais de formules innovatrices d emprunt et de recapitalisation. S O L U T I O

Plus en détail

Version État Date de publication

Version État Date de publication Titre Propriétés Type de ressource Niveau Matière Description Proposition de progression en 1 ère année de STS management des entreprises Progression STS 1 ère année Public Professeur Description Thème

Plus en détail

Présentation de l épreuve

Présentation de l épreuve MÉTHODO Présentation de l épreuve 1. Programme de l arrêté du 22 décembre 2006 DURÉE DE L ENSEIGNEMENT ÉPREUVE N 11 CONTRÔLE DE GESTION (à titre indicatif) : 210 heures 18 crédits européens 1. Positionnement

Plus en détail

GLOSSAIRE. Actif. Annexe. Balance

GLOSSAIRE. Actif. Annexe. Balance GLOSSAIRE Actif «Un actif est un élément identifiable du patrimoine ayant une valeur économique positive pour l entité, c est-à-dire un élément générant une ressource que l entité contrôle du fait d événements

Plus en détail

Apport du Knowledge Management dans l amélioration de la prise de décision dans une Organisation

Apport du Knowledge Management dans l amélioration de la prise de décision dans une Organisation Apport du Knowledge Management dans l amélioration de la prise de décision dans une Organisation Abdelkader Baaziz To cite this version: Abdelkader Baaziz. Apport du Knowledge Management dans l amélioration

Plus en détail

de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent

de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent Offre 2013 de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent citoyenneté, culture et action éducative cycle de formation professionnelle restauration

Plus en détail

Harvard Business Review www.hbr.org

Harvard Business Review www.hbr.org Harvard Business Review www.hbr.org La clé de la mise en œuvre de votre stratégie : vous assurer que votre personnel la comprend bien même les processus essentiels mais complexes qui permettent de convertir

Plus en détail

Agenda. Impact d une mauvaise gestion des données. Les stratégies de promotion interne de la gestion de données

Agenda. Impact d une mauvaise gestion des données. Les stratégies de promotion interne de la gestion de données Comment définir les enjeux métier de la gestion de données Christophe Toum Chef de Produit DQ & MDM (Titre original dans l agenda : «Cas d utilisation de la gestion de données») Agenda Impact d une mauvaise

Plus en détail

MBA L ESSENTIEL DU MANAGEMENT PAR LES MEILLEURS PROFESSEURS. Éditions d Organisation, 2005 ISBN : 2-7081-3014-5

MBA L ESSENTIEL DU MANAGEMENT PAR LES MEILLEURS PROFESSEURS. Éditions d Organisation, 2005 ISBN : 2-7081-3014-5 MBA L ESSENTIEL DU MANAGEMENT PAR LES MEILLEURS PROFESSEURS, 2005 ISBN : 2-7081-3014-5 Table des matières Introduction... 7 En résumé un MBA, qu est-ce?... 7 Quelques éléments critiques sur les programmes

Plus en détail

Méthodologie des S.I. : T2A, gouvernance et pilotage *** Les enjeux du Système d Information Décisionnel dans les établissements de santé

Méthodologie des S.I. : T2A, gouvernance et pilotage *** Les enjeux du Système d Information Décisionnel dans les établissements de santé Méthodologie des S.I. : T2A, gouvernance et pilotage *** Les enjeux du Système d Information d Décisionnel dans les établissements de santé Anne GAGNARD, 18 juillet 2007 Le système d'information décisionnel

Plus en détail

La comptabilité de gesion, un outil de pilotage financier. ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc

La comptabilité de gesion, un outil de pilotage financier. ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc qwertyuiopasdfghklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbndfghjklzxcvbnmqw ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf

Plus en détail

PARCOURS TREMPLIN MANAGER Tout employé d un site logistique ayant dans le cadre de son activité professionnelle la responsabilité quotidienne du management d une équipe 10 jours 7,5 heures 8 à 14 Professionnaliser

Plus en détail

COMPÉTENTS ET POLYVALENTS

COMPÉTENTS ET POLYVALENTS COMPÉTENTS ET POLYVALENTS Les professionnels comptables en entreprise, un élément moteur du succès durable des organisations Les professionnels comptables en entreprise exercent au sein des organisations

Plus en détail

BACCALAURÉAT TECHNOLOGIQUE SESSION 2015 (PONDICHERY) SÉRIE : SCIENCES ET TECHNOLOGIES DU MANAGEMENT ET DE LA GESTION SPÉCIALITÉ : GESTION ET FINANCE

BACCALAURÉAT TECHNOLOGIQUE SESSION 2015 (PONDICHERY) SÉRIE : SCIENCES ET TECHNOLOGIES DU MANAGEMENT ET DE LA GESTION SPÉCIALITÉ : GESTION ET FINANCE BACCALAURÉAT TECHNOLOGIQUE SESSION 2015 (PONDICHERY) SÉRIE : SCIENCES ET TECHNOLOGIES DU MANAGEMENT ET DE LA GESTION SPÉCIALITÉ : GESTION ET FINANCE ÉLÉMENTS INDICATIFS DE CORRIGÉ Ce dossier comporte des

Plus en détail

GPEC et management par les compétences. Catherine Voynnet Fourboul

GPEC et management par les compétences. Catherine Voynnet Fourboul GPEC et management par les compétences Catherine Voynnet Fourboul Conception de la GPRH Gestion prévisionnelle des ressources humaines Situation d emploi Objectifs centraux Théorie sousjacente Instruments

Plus en détail

La cartographie des stratégies

La cartographie des stratégies La cartographie des stratégies UTILISATION DES GRILLES STRATÉGIQUES POUR ACCROÎTRE LA PERFORMANCE Cam Scholey Quel est l enjeu? On trouve, dans bien des organisations, un décalage entre la formulation

Plus en détail

Les apports du balanced scorecard à la recherche de la performance

Les apports du balanced scorecard à la recherche de la performance Les apports du balanced scorecard à la recherche de la performance Youssef ERRAMI IAE des Pays de l Adour Université de Pau et des Pays de l Adour Les apports du balanced scorecard à la recherche de la

Plus en détail

ATELIER. La place du DAF et du Contrôleur de Gestion dans la stratégie : quelles influences? Quel pouvoir? Quelles limites?

ATELIER. La place du DAF et du Contrôleur de Gestion dans la stratégie : quelles influences? Quel pouvoir? Quelles limites? ATELIER La place du DAF et du Contrôleur de Gestion dans la stratégie : quelles influences? Quel pouvoir? Quelles limites? ANIMATEUR Xavier Durand, Responsable pôle d animation Angers-Chôlet, DFCG Bretagne

Plus en détail

Programme détaillé. FINANCES POUR NON FINANCIER Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h)

Programme détaillé. FINANCES POUR NON FINANCIER Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Programme détaillé FINANCES POUR NON FINANCIER Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Public : Toute personne assurant ou participant à la gestion

Plus en détail

master Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Collection BANQUE FINANCE ASSURANCE

master Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Collection BANQUE FINANCE ASSURANCE Collection master BANQUE FINANCE ASSURANCE Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Table des matières Introduction... 9 Chapitre 1 L entreprise : l investissement

Plus en détail

Vers une gestion performante du patrimoine public local

Vers une gestion performante du patrimoine public local Programme conjoint sur le renforcement de l administration locale en Serbie Vers une gestion performante du David CARASSUS Université de Pau et des Pays de l Adour 1 Eléments introductifs 1) Le des collectivités

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

Evolution des méthodes de calcul de coûts : un regard sur le marché

Evolution des méthodes de calcul de coûts : un regard sur le marché Evolution des méthodes de calcul de coûts : un regard sur le marché Jean TANNOUS Professeur à la FGM Calculer ses coûts, les optimiser deviennent actuellement une nécessité urgente. Devant une concurrence

Plus en détail

Proposition de sujet de thèse en contrat CIFRE

Proposition de sujet de thèse en contrat CIFRE Proposition de sujet de thèse en contrat CIFRE Octobre 2013 clement.appere@gmail.com Domaine Le sujet de recherche proposé concerne la responsabilité sociétale des entreprises, et plus particulièrement

Plus en détail

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés Nos convictions et notre approche Cédric Damiens Directeur - ALDEA ALDEA - www.aldea.fr Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés :

Plus en détail

DOSSIER 1 ACCOMPAGNEMENT D UN PROJET DE VILLE

DOSSIER 1 ACCOMPAGNEMENT D UN PROJET DE VILLE Corrigé indicatif DSCG UE 3 Management et contrôle de gestion DOSSIER 1 ACCOMPAGNEMENT D UN PROJET DE VILLE 1) Dans la définition de votre mission, présentez une analyse des structures de gouvernance et

Plus en détail

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION Institut supérieur du Génie Appliqué LE TABLEAU DE BORD DE GESTION Encadré par: Mme LKHOUYAALI Bouchra PLAN Partie I : Approche théorique des Tableaux de Bord Chapitre 1 : INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE

Plus en détail

Leadership et Gouvernance RH

Leadership et Gouvernance RH Leadership et Gouvernance RH Sens, Vision Stratégie Une démarche globale et systémique Sens, Vision-Mission, Stratégie et Valeurs Personnes et Organisation Organisation LEADERSHIP Personnes Une intégration

Plus en détail

CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH

CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH SOMMAIRE > OBJECTIFS 04 > STRUCTURE / FORMATION MODULAIRE 05 > DÉTAIL DU PROGRAMME 06 > CORPS

Plus en détail

CHAPITRE 1 LA MÉTHODE DISCOUNTED CASH FLOWS

CHAPITRE 1 LA MÉTHODE DISCOUNTED CASH FLOWS CHAPITRE 1 LA MÉTHODE DISCOUNTED CASH FLOWS Ce chapitre est consacré à la valorisation par les cash flows actualisés ou DCF. Cette méthode est basée sur la capacité d une entreprise à générer des flux

Plus en détail

Leçon 12. Le tableau de bord de la gestion des stocks

Leçon 12. Le tableau de bord de la gestion des stocks CANEGE Leçon 12 Le tableau de bord de la gestion des stocks Objectif : A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable de : s initier au suivi et au contrôle de la réalisation des objectifs fixés au

Plus en détail

Keywords: vision, performance, Balanced Scorecard, organisational culture

Keywords: vision, performance, Balanced Scorecard, organisational culture LA VISION MANAGERIALE CONCERNANT LA CONCEPTION DES INDICATEURS SPECIFIQUES AU CONTROLE DE PERFORMANCE DANS LE DOMAINE DES PRODUCTEURS DE CONFECTIONS TEXTILES EN ROUMANIE Olaru Adriana Universitatea «Dunarea

Plus en détail

Chronique Assurances et gestion des risques. par Gilles Bernier 1

Chronique Assurances et gestion des risques. par Gilles Bernier 1 Chronique Assurances et gestion des risques par Gilles Bernier 1 Dans le but d écrire cette chronique trimestrielle, j ai pris connaissance de la plus récente analyse de la performance financière de l

Plus en détail

LES TABLEAUX DE BORD. DES OUTILS POUR DECLINER LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE.

LES TABLEAUX DE BORD. DES OUTILS POUR DECLINER LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE. LES TABLEAU DE BORD. DES OUTILS POUR DECLINER LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE. La pratique du tableau de bord comme outil d aide à la décision pour les acteurs opérationnels est relativement ancienne. Le

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

Maîtriser les mutations

Maîtriser les mutations Maîtriser les mutations Avec UNE Supply chain AGILE La réflexion porte ses fruits www.cereza.fr TALAN Group Notre savoir-faire : maîtriser les mutations et en faire une force pour l entreprise Cereza,

Plus en détail

PARTIE 1 DE LA STRATÉGIE À LA PRISE DE DÉCISION : UNE FONCTION FINANCE AU CŒUR DE LA VIE DE L ENTREPRISE

PARTIE 1 DE LA STRATÉGIE À LA PRISE DE DÉCISION : UNE FONCTION FINANCE AU CŒUR DE LA VIE DE L ENTREPRISE PERFORMANCE : LE CPA ET L INFORMATION DÉCISIONNELLE GÉNÉRALE PARTIE 1 DE LA STRATÉGIE À LA PRISE DE DÉCISION : UNE FONCTION FINANCE AU CŒUR DE LA VIE DE L ENTREPRISE PARTIE 2 OUTILS DE GESTION DE LA PERFORMANCE

Plus en détail

Les nouveaux tableaux de bord des managers

Les nouveaux tableaux de bord des managers Alain Fernandez Les nouveaux tableaux de bord des managers Le projet Business Intelligence clés en main Sixième édition Tableaux bord NE.indd 3 26/03/13 15:22 Le site www.piloter.org, dédié au pilotage

Plus en détail

La distinction. entre charges opérationnelles et charges de structure

La distinction. entre charges opérationnelles et charges de structure La distinction 7 entre charges opérationnelles et charges de structure OBJECTIF Maîtriser les concepts de base en matière de variabilité des charges Identifier les situations où la décomposition entre

Plus en détail

Dimensions, critères et indicateurs de performance. Estelle M. Morin psychologue et professeure titulaire HEC Montréal

Dimensions, critères et indicateurs de performance. Estelle M. Morin psychologue et professeure titulaire HEC Montréal Dimensions, critères et indicateurs de performance Estelle M. Morin psychologue et professeure titulaire HEC Montréal 1 Introduction Mesurer la performance organisationnelle : un exercice nécessaire pour

Plus en détail

Sommaire. Première partie

Sommaire. Première partie Sommaire Introduction... XIX Première partie Pour bien piloter, il faut mieux mesurer Chapitre 1 Vos tableaux de bord ne sont plus efficaces... 3 Rôle du tableau de bord...3 Le modèle conducteur, automobile

Plus en détail

Gestion de placements mixtes chez Swisscanto

Gestion de placements mixtes chez Swisscanto Gestion de placements mixtes chez Swisscanto Inform Informations générales pour les caisses de pension 1 er trimestre 2005 Gestion de placements mixtes chez Swisscanto Dans le cadre de la gestion de placements

Plus en détail

TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE

TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE 1 Le pilotage de la performance... 17 I. Du contrôle au pilotage de la performance... 17 A. Le contrôle de gestion traditionnel... 17 B. Le pilotage de la performance... 19

Plus en détail

Energisez votre capital humain!

Energisez votre capital humain! Energisez votre capital humain! Nos outils, notre conseil et nos méthodologies permettent à nos clients «d Energiser leur Capital Humain». Qualintra est l un des leaders européens pour la mesure et le

Plus en détail

Le tableau de bord de gestion

Le tableau de bord de gestion Le tableau de bord de gestion Concepts, composantes et démarche de conception Éléments abordés Qu est-ce qu un tableau de bord de gestion (tbg)? Quelle est l utilité du tbg? Quels sont les composantes

Plus en détail

TABLE DES MATIÈRES. II. Les ressources humaines... 14 A. Les dirigeants d entreprise... 14 B. Les salariés... 15

TABLE DES MATIÈRES. II. Les ressources humaines... 14 A. Les dirigeants d entreprise... 14 B. Les salariés... 15 TABLE DES MATIÈRES Avant-propos... Partie 1 : Parties prenantes et structures de gouvernances XV 1 Cartographie et attentes des parties prenantes... 9 I. Les apporteurs de capitaux... 10 A. Les actionnaires...

Plus en détail

deno DATA ENGINEERING AND OPERATIONAL WISDOM PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE

deno DATA ENGINEERING AND OPERATIONAL WISDOM PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE Que la stratégie soit belle est un fait, mais n oubliez pas de regarder le résultat. Winston Churchill PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE Conseil en Organisation, stratégie opérationnelle

Plus en détail

SYNTHESE COURS D ENTREPRENEURIAT ESSEC BBA 2013

SYNTHESE COURS D ENTREPRENEURIAT ESSEC BBA 2013 SYNTHESE COURS D ENTREPRENEURIAT ESSEC BBA 2013 220 étudiants 80 heures de cours 68 heures de simulation de création d entreprise Développer les compétences entrepreneuriales par l expérimentation Présentation

Plus en détail

RESPONSABLE LOGISTIQUE

RESPONSABLE LOGISTIQUE RESPONSABLE LOGISTIQUE Programme de formation et planning Du 16 octobre 2015 au 15 octobre 2017 (dates prévisionnelles) 988 HEURES EN CENTRE Titre certifié de niveau II (BAC + 4) enregistré au RNCP : Arrêté

Plus en détail

Mastère spécialisé. «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau De l idée à la mise en marché»

Mastère spécialisé. «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau De l idée à la mise en marché» Mastère spécialisé «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau De l idée à la mise en marché» I- Présentation détaillée du programme d enseignement Répartition par modules et crédits ECTS : Intitulé

Plus en détail

La simplification de l IT pour répondre aux objectifs de l entreprise

La simplification de l IT pour répondre aux objectifs de l entreprise IBM Janvier 2007 La simplification de l IT pour répondre aux objectifs de l entreprise Une étude de la série «Les implications pour le DSI» d après l enquête Dirigeants d entreprise 2006 Page 2 Sommaire

Plus en détail

INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT INSIM BEJAIA MANAGEMENT

INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT INSIM BEJAIA MANAGEMENT INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT INSIM BEJAIA MANAGEMENT INSIM BEJAIA, tour géni sider 3eme étage, rue de la liberté 06000 BEJAIA ALGÉRIE Tel/Fax: +213 (0) 34 220 200/ +213 (0) 34 229 506 E-mail: commercial@insimbejaia-dz.org

Plus en détail

Contenu du programme. «Les sept métiers du Manager».

Contenu du programme. «Les sept métiers du Manager». Contenu du programme. «Les sept métiers du Manager». du programme : Les principaux objectifs de ce programme sont : Développer les compétences organisationnelles du manager : gérer les projets et les ressources

Plus en détail

Sciences de Gestion Spécialité : GESTION ET FINANCE

Sciences de Gestion Spécialité : GESTION ET FINANCE Sciences de Gestion Spécialité : GESTION ET FINANCE Classe de terminale de la série Sciences et Technologie du Management et de la Gestion I. PRESENTATION GENERALE 1. Les objectifs du programme Le système

Plus en détail

Méthodes de prévision des ventes

Méthodes de prévision des ventes Méthodes de prévision des ventes Il est important pour toute organisation qui souhaite survivre dans un environnement concurrentiel d adopter des démarches de prévision des ventes pour anticiper et agir

Plus en détail

Sommaire. Partie 1 Comment construire un système de pilotage : la démarche... 19

Sommaire. Partie 1 Comment construire un système de pilotage : la démarche... 19 Sommaire Introduction... 15 Partie 1 Comment construire un système de pilotage : la démarche... 19 1 Contrôle de gestion et nouveaux outils de pilotage... 20 1. La démarche du contrôle de gestion... 20

Plus en détail

LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME

LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME SOMMAIRE : Introduction Quelques définitions Principes du management de la qualité Enjeux de la mise en place d une démarche qualité La mise en oeuvre du «SMQ» : 1. L engagement

Plus en détail

I. Axes constitutifs d une situation financière

I. Axes constitutifs d une situation financière I. Axes constitutifs d une situation financière Les principaux axes constitutifs d une situation financière donnée sont la situation actuelle de l entreprise : que fait-elle, comment se positionne-t-elle,

Plus en détail

Le concept d audit. chapitre 1. 1.1. Qu est ce qu un audit? 1.1.1. Principe général

Le concept d audit. chapitre 1. 1.1. Qu est ce qu un audit? 1.1.1. Principe général chapitre 1 Le concept d audit Lorsque le brouillard ou la pénombre vient, chacun cherche à éclairer son environnement pour mener ses activités, qu elles restent traditionnelles ou qu il faille les adapter

Plus en détail

Prix «ACA O. BRUEL» C.H. VOLLET E. SALVIAC F. BERNARD. 18/20 du 2 avril 2012

Prix «ACA O. BRUEL» C.H. VOLLET E. SALVIAC F. BERNARD. 18/20 du 2 avril 2012 Prix «ACA O. BRUEL» C.H. VOLLET E. SALVIAC F. BERNARD 18/20 du 2 avril 2012 Performance et création de valeur de la fonction achats 2 idées force 1. Raccrocher l agenda des achats à l agenda de la DG Faire

Plus en détail

Une réflexion à long terme dans un monde à court terme

Une réflexion à long terme dans un monde à court terme Penser l entreprise en visionnaire Une réflexion à long terme dans un monde à court terme Un guide à l intention des gestionnaires Les gestionnaires se demandent souvent s ils doivent agir dans une optique

Plus en détail

RÉFÉRENTIEL GESTION DE LA PERFORMANCE LE CPA ET

RÉFÉRENTIEL GESTION DE LA PERFORMANCE LE CPA ET GÉNÉRALE PARTIE 1 DE LA STRATÉGIE À LA PRISE DE DÉCISION : UNE FONCTION FINANCE AU CŒUR DE LA VIE DE L ENTREPRISE PARTIE 2 OUTILS DE GESTION DE LA PERFORMANCE ET D'INFORMATION DÉCISIONNELLE Module 1 Module

Plus en détail

LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS MINISTERE DE L EDUCATION NATIONALE ET DE L ENSEIGNEMENT SUPERIEUR SESSION DE FORMATION Module 3 LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS 2 3 Terminologie de la GAR Plusieurs formulations sont utilisées : Gestion

Plus en détail