OPÉRATIONS HÔTELIÈRES

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1 OPÉRATIONS HÔTELIÈRES GESTION DES COÛTS & MARGES DE PROFITS FASCICULE 2 Gestions Hôtelières AJC inc Jo-Anne Sauvé-Taylor & André J. Côté, cha Novembre 2013

2 DÉFINITION DE LA GESTION DES COÛTS La gestion des coûts est plus qu une simple rationalisation des dépenses. Elle découle des orientations stratégiques de l entreprise. L hôtelier doit mettre en place un système de gestion des coûts pour éviter que ceux-ci augmentent de façon significative et ultimement affectent négativement la rentabilité de l hôtel Il est donc primordial que la première étape soit de rédiger votre plan d affaires. Un hôtelier rigoureux et surtout soucieux de réaliser des profits pour son entreprise devra compter investir autant d heures et d efforts sur le contrôle des dépenses que sur les ventes. Deux outils sont indispensables: Le plan d affaires Les états financiers

3 PLAN D AFFAIRES 1- La Mission 2- Sommaire exécutif 3- L Environnement 4- Description du produit, de l hôtel 5- Analyse de la compétition 6- Plan ventes / marketing 7- Plan Opérations: «par département» ** objectifs - ** stratégies- ** plan d'action Le plan d affaires vous permettra d établir les priorités de l entreprise dans sa globalité, ainsi que les priorités spécifiques à chacun des départements. Pour de plus amples informations sur l élaboration d un plan d affaires, veuillez vous référer au fascicule 1 Plan d Affaires 8- Budget annuel des opérations 9- Plan capital trois ans

4 ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Vous devez identifier les caractéristiques propres à votre établissement et prendre les décisions vous procurant le meilleur «ROI» retour sur investissement. Un bon gestionnaire hôtelier a la capacité de recevoir ses clients, opérer professionnellement son hôtel, tout en faisant des profits. Vous devrez prendre en compte, en autre : Votre produit physique Son emplacement Ses forces et faiblesses Le marché concurrentiel Les différents segments de clientèles dans votre marché

5 OPÉRATIONS HÔTELIÈRES Plan d affaires Budget Contrôle

6 BUDGET Une fois que vous aurez finalisé votre plan d affaires, vous devrez procéder à l élaboration de votre budget pour en évaluer les coûts. Comme nous l avions proposé pour le plan d affaires, responsabilisez vos chefs de service en leur demandant de compléter leurs sections respectives. Un budget sur une base mensuel est requis. Il est important de noter les détails sur lesquels sont basés vos revenus et dépenses. En ajoutant des notes explicatives ceci facilitera l acceptation du budget par les propriétaires ou les institutions financières en plus de permettre un meilleur contrôle des dépenses et de justifier les écarts à vos états financiers mensuels.

7 ÉTATS FINANCIERS Vous serez en mesure de gérer vos coûts en utilisant un système de comptes unifiés. «Uniform system of accounts for the lodging industry» est la charte comptable hôtelière la plus utilisée au monde. Elle est publiée par l AH&LA «American Hotel and Lodging Association». Cette publication établi les formats standards pour la production d états financiers et propose une charte comptable avec une classification détaillée pour l organisation de vos grands livres. Vous trouverez ci-après une liste non-exhaustive des différents «GL» comptes au grand livre à classer par catégories.

8 ÉTATS FINANCIERS / REVENUS Hébergement : Revenus chambres par segments de marché, revenus «no show», revenus sur -classement Nourriture & boissons: Restaurants, mini bars, banquets, locations de salles, location d audio visuel Téléphones: Appels locaux, interurbains, Internet Wi-Fi Autres services: Stationnement, nettoyage à sec, films payants, lits pliants, services de secrétariat Locations & autres produits: Locateurs, par exemple : spa, restaurant. Produits à vendre ( items logos ou autres ) Total des revenues $

9 ÉTATS FINANCIERS DÉPENSES Les dépenses seront comptabilisées en 3 sections distinctes: Dépenses d exploitation Charges non réparties Frais fixes

10 ÉTATS FINANCIERS / DÉPENSES D EXPLOITATION Toutes les dépenses qui fluctuent selon le nombre de chambres occupées ou de clients à servir: Hébergement / Réception Salaires & avantages sociaux, matériel de bureau & bureautique, uniformes, formation, divers Hébergement / Entretien ménager Salaires & avantages sociaux, nettoyage & buanderie, fourniture pour les chambres (savons, mouchoir etc.) décor des chambres, papeterie, achat de linge, tapis, grand ménage, équipement de location, uniformes, matériel de bureau, formation, divers Nourriture & boissons Salaires & avantages sociaux, coûts de nourriture et de boissons, audio visuel, remplacement verrerie et vaisselle, nappes et nettoyage, décor, promotions, fournitures de bureau Téléphones Frais de la ligne 1-800, frais interurbains, frais des lignes téléphoniques & coûts reliés au service Internet Wi- Fi Autres services Stationnement, nettoyage à sec, films, journaux, câble, commissions cartes de crédit, commissions agents de voyages Can, US, Locations & autres produits Frais de localisation (farm-out ), permis, transfert pour le coût d une chambre à titre gracieux Total dépenses d exploitation $ Le pourcentage des dépenses d exploitation sur les revenues vous donnera votre profit brut d exploitation

11 ÉTATS FINANCIERS / CHARGES NON RÉPARTIES Charges non réparties signifient que le coût sera le même qu une chambre soit occupée ou pas. Administratives & générales Salaires & avantages sociaux direction générale, adjointe administrative, matériel de bureau et bureautique, formation, frais de cellulaires, divers. Gestion Salaires & avantages sociaux de la comptabilité et de la sécurité, matériel de bureau, formation, frais de cellulaires consultants. Frais bancaires, mauvaises créances, services de transport de dépôts Ventes & marketing Salaires & avantages sociaux, publicité, foire commerciale, matériel publicitaire, représentation, memberships, voyages d affaires, royautés, bureautique, matériel de bureau, frais de cellulaires, frais de courrier, training Frais de franchise ou frais d administration si non franchisé Frais de la ligne 1-800, frais interurbains, frais des lignes téléphoniques & coûts reliés au service Internet Wi- Fi Énergie Hydro, gaz et autres Réparation & entretien Salaires et avantages sociaux, contrats de maintenance (ascenseurs, extermination, plantes, lavage de vitres etc.) Peinture, réparations, clefs et serrures, enseignes, ampoules, recouvrement de meubles, outils, uniformes, fournitures maintenance, training Total des charges non réparties $ Le total des charges non réparties sur les revenues vous donnera votre bénéfice avant frais fixes \ GOP «Gross operational profit»

12 ÉTATS FINANCIERS / FRAIS FIXES Taxes Municipales, affaires, scolaires, eau Hypothèque ou loyer Assurances Total des frais fixes $ Le total des frais fixes sur les revenus indiquera votre bénéfice ou perte avant intérêts, amortissement & impôts

13 ANALYSE DES RÉSULTATS Afin de pouvoir apprécier votre performance: Il est conseillé d ajouter à vos résultats actuels, le budget de l année en cours et les résultats de l année précédente. Il est fortement recommandé de faire une analyse mensuelle des états financiers. Vous ajusterez le tir, si nécessaire, en réévaluant les dépenses à venir si les ventes sont derrières les prévisions budgétées. Soumettre un sommaire exécutif des variances importantes aux investisseurs de même que suggérer des modifications afin de prévoir atteindre ou surpasser le budget annuel. Il serait efficace de prendre des notes de variations importantes ou d événements exceptionnels affectant les résultats en prévision du prochain budget annuel à préparer.

14 FLUX DE TRÉSORERIE «CASH FLOW» Le flux de trésorerie est le mouvement d argent reçu et dépensé ayant comme résultante la liquidité que vous avez de disponible à un temps donné. Vous devez préparer un flux de trésorerie une fois votre budget terminé afin de pouvoir déterminer quand vous serez en mesure de couvrir les coûts de projets spéciaux ou toutes autres dépenses qui pourraient être reportées dans le temps. Sur un base mensuelle, lors de la préparation des états financiers, le flux de trésorerie sera mis à jour.

15 DÉPENSES COURANTES - DÉPENSES EN CAPITAL Le pourcentage d investissement en capital généralement doit être en ligne avec les taux de dépréciation, autour de 2% a 3% de vos revenus. (Extrait du site officiel : Agence du Revenu du Canada) Dépenses courantes ou en capital? Une dépense courante est habituellement à refaire après une période plus ou moins courte. Par exemple, les frais que vous engagez pour faire repeindre le revêtement de bois d'un immeuble, sont des dépenses courantes. Une dépense en capital procure généralement un avantage de longue durée. Par exemple, vous faites une dépense en capital si vous remplacez le revêtement de bois sur un immeuble par un revêtement de vinyle. Les rénovations et les dépenses importantes que vous faites en vue de prolonger la durée d'utilisation d'un bien ou de l'améliorer au-delà de son état initial sont habituellement des dépenses en capital. De plus, l'augmentation de la valeur marchande du bien une fois que vous avez fait la dépense n'est pas un des facteurs importants pour déterminer si une dépense est une dépense courante ou une dépense en capital. Pour le déterminer, vous devez prendre en considération vos réponses aux questions du tableau suivant :

16 RATIO DES COÛTS «BENCHMARKS» Les ratios de l industrie «benchmarks» permettront de vous guider dans l élaboration de vos budgets Veuillez noter que les pourcentages énumérés ci-dessous ne sont qu à titre indicatif d une moyenne qui variera selon le type et l état de votre propriété Coût de main d oeuvre : varient entre 35% & 50% selon les bénéfices sociaux et les conventions d embauche. Dépenses d hébergement : en moyenne 21% Coûts de nourriture et boissons : entre 34% et 55% Administration générale : en moyenne 9% Ventes & Marketing : en moyenne 7% Réparations & entretien : entre 4% et 8% Énergie : entre 2,7% et 5% Franchise: Les frais encourus afin de devenir un hôtel franchisé peuvent représenter entre 9% et 12% des revenus en hébergement de l établissement.

17 MARGES DE PROFIT À titre indicatif, vous trouverez ci-dessous la moyenne des pourcentages de marges de profit par rapport aux ventes totales : Total des dépenses d exploitation : 49% Profit brut d exploitation : 51% Total des charges non reparties : 29% Bénéfices avant frais fixes «GOP» : 23% Total des frais fixes avant intérêt & amortissement : 7% Bénéfices avant perte, intérêts, amortissement & impôts : 16%

18 MARGES DE PROFITS Bénéfices avant perte, intérêt, amortissement & Impôts 16 % 18% 0% Bénéfices avant frais fixes '' GOP '' 23 % 25% Profit brut d'exploitation 51 % 57% Profit brut d'exploitation 51 % Bénéfices avant frais fixes '' GOP '' 23 % Bénéfices avant perte, intérêt, amortissement & Impôts 16 %

19 RÉCAPITULONS Vous débuterez par rédiger votre plan d affaires «fascicule 1» Vous rédigerez votre budget et produirez des états financiers mensuels «fascicule 2» Afin d être en mesure de gérer vos revenus & vos coûts vous devrez mettre en place des systèmes de contrôle. Pour plus d informations sur le contrôle veuillez vous référer au «fascicule 4».

20 GESTIONS HÔTELIÈRES AJC INC Ce fascicule a été préparé par André J. Côté & Jo-Anne Sauvé-Taylor André J. Côté, cha (Certified Hotel Administrator) Œuvrant dans le milieu de l industrie hôtelière depuis plus de 37 ans, il a occupé des postes séniors en gestion, tant au niveau de Directeur Général que de Vice-président des opérations. Spécialiste de la «Gestion des Revenus» et des stratégies organisationnelles, sa réputation de gestionnaire / consultant rigoureux n est plus à faire. Jo-Anne Sauvé-Taylor Elle travaille dans le domaine hôtelier depuis plus de 30 ans, dont 21 années d expérience à titre de directeur général d hôtels. Ses priorités à titre d administrateur sont : la qualité du service à la clientèle, création d un environnent plaisant et motivant pour les employés et d assurer la santé financière de l établissement. Vous trouverez leurs coordonnées à la page suivante.

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