Modèle de centralisation des achats indirects au niveau mondial. Sandra Carlos & Bernd Gladden

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Emmanuelle Fradette
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1 Modèle de centralisation des achats indirects au niveau mondial Sandra Carlos & Bernd Gladden

2 Agenda Bienvenue Autodesk histoire, produits & solutions L entreprise en chiffres Les Achats - structure, responsabilités et outils Modèle centralisé défi et notre approche

3 Histoire Autodesk fut fondée en 1982 à San Rafael en Californie avec 16 employés un 1 produit: Autocad

4 Notre mission est d aider nos utilisateurs à imaginer, dessiner et créer un monde meilleur Aujourd'hui, plus de 100 millions de concepteurs, ingénieurs, architectes, artistes, étudiants et amateurs s appuient sur la technologie Autodesk pour libérer leur créativité et imaginer, concevoir et créer à leur guise.

architectes, artistes, étudiants et amateurs s appuient sur la technologie

5 Conception & Ingénierie Concept Visualisation Conception technique Documentation Simulation

Quand vont-elles céder? Que se passe-t-il quand elles tombent?

6 Tests & Validation La pièce va-t-elle céder? Où va-t-elle céder? Est-ce que le cadre est assez solide? Supportent-elles la pression des fluides Que se passe-t-il quand les températures changent? Quand vont-elles céder? Que se passe-t-il quand elles tombent? Peuvent-elles être produites plus rapidement? Ont-elles des défauts? Comment interragissentelles? Que se passe-t-il quand elles bougent? Peuvent-elles être plus légères?

7 Fabrication & Production Visualisation

8 Solution mobiles & services dans le Cloud Capacité de calcul massive Applications en temps réel Collaboration et coordination

100m total >7 200 employés dans 95 bureaux >300 employés

9 Autodesk en 2013 CA: $2 312m Profit: $247m Investissement de $600m en R&D >2 400 Revendeurs 15m de professionnels / 100m total >7 200 employés dans 95 bureaux >300 employés en Suisse Neuchâtel est le Shared Services Center pour EMEA

10 Structure de Purchase-to-Pay (PTP) (achats à paiement) CFO Procurement Gestion stratégique des achats VP Trésorerie, Taxes & PTP Directeur de PTP Pay Excellence opérationnelle dans les processsus PTP Directeur - Strategic Sourcing WW Manager EMEA AP Manager APAC AP Manager US AP et Ops

PTP Pay Excellence opérationnelle dans les processsus PTP Directeur -

12 Structure du support selon catégories RH Marketing IT & Telecom Services généraux Finances, Legal, Taxes Ventes Consultants Sourcing Manager Sourcing Manager Sourcing Manager Sourcing Manager Sourcing Manager Sourcing Manager Sourcing Manager EMEA / APAC Regional Sourcing Lead Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner Support selon type et région: Services juridiques / Taxes / Finances

Sourcing Lead Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner Regional Procurement Partner

Les 5 étapes du processus de séléction Stades d engagement Identification de l opportunité Conduct spend analysis using Clikview and other sources Develop pipeline in Sharepoint Engage stakeholders

13 Les 5 étapes du processus de séléction Stades d engagement Identification de l opportunité Conduct spend analysis using Clikview and other sources Develop pipeline in Sharepoint Engage stakeholders through Cost Interlock and other meetings Validate opportunities and agree on sourcing initiatives Execution de l analyse Perform market research Analyze market and supplier data Develop market and supplier profiles Establish baseline Etablissement de la stratégie Gather business requirements Define objectives Develop strategy & tactics Document and validate strategy with clients Establish criteria for success Implémentation de la stratégie Define roles and responsibilities Develop supplier bid list Competitive bidding (RFx) Evaluate responses Gestion du fournisseur Identify contract owner Determine level of effort Determine roles & responsibilities Develop scorecards with business if applicable Phase 1 Client proactively engages PTP before making a commitment PTP has sufficient time to affect the outcome Phase 2 Client performed their own RFx without PTP involvement Client has identified supplier(s), but made no commitment Sufficient time for PTP to have partial impact Phase 3 Client performed their own RFx without PTP involvement Client has identified supplier(s), but made no commitment Insufficient time for PTP to affect outcome Phase 4 Client has made verbal or written commitment to supplier PTP conducts administrative function only Phase 5 First PTP interaction with this supplier Some or all services performed already Dispute on contract terms or performance PTP engaged to resolve

supplier profiles Establish baseline Etablissement de la stratégie Gather business requirements Define objectives Develop strategy & tactics Document and validate strategy with clients Establish

14 Gestion des projets dans le Pipeline Chaque projet est initié dans Sharepoint avec une fiche qui détaille le projet et indique son status. Une fois terminé on indique les économies realisées qui seront reportées dans QlickView

15 Définition du calcul d économies (Cost Savings/Avoidance) Pour des biens ou services existants, comparer le tarif précédent au nouveau tarif, multiplier par le volume attendu sur une période de 12 mois. Pour de nouveaux biens ou services soumis à un appel d offre, prendre l offre initiale la plus basse et la comparer à l offre finale qui a été négociée. Pour de nouveaux biens ou services non-soumis à un appel d offre, prendre l offre initiale la plus basse et la comparer à l offre finale qui a été négociée. Autres actions qui mènent à des économies, ex. négociation d une pénalité liée à une résiliation, réduire une augmentation de prix, obtenir des biens/services additionnels sans frais, etc) Validation par le responsable du PTP et par le Finance Business Partner (FBP) pour tous les projets > $ ou si les économies sont > $50 000

Pour de nouveaux biens ou services non-soumis à un appel d offre, prendre l offre initiale la plus basse et la comparer à l offre finale qui a été négociée.

16 Règlement des processus achats au niveau global Valeur en US$ <$50K Engagement des Achats Pas besoin d impliquer les Achats, hors exceptions. Processus Utilisation des Fournisseurs préférentiels, sinon offres comparatives recommandées $50K <$250K Les Achats doivent être impliqués au plus tôt, hors exceptions. Utilisation des Fournisseurs préférentiels, sinon les Achats peuvent exiger un appel d offres $250K Les Achats doivent être impliqués au plus tôt, hors exceptions. Utilisation des Fournisseurs préférentiels, sinon les Achats exécuteront un appel d offres

17 Répértoire des fournisseurs préférentiels Options de recherche par: Catégories de services validés Couverture géographique Nom du fournisseur Classification Informations fournisseurs disponibles: Tous les services validés Classification & standards de qualité Informations fournies et maintenues par le fournisseur lui-même tels que: Nom, tel & des contacts

fournisseurs disponibles: Tous les services validés Classification & standards de qualité

Supplier Relationship Management (SRM) Processus de gestion des relations fournisseurs 1. Indicateurs de Performances inclus dans le contrat 2.

18 Supplier Relationship Management (SRM) Processus de gestion des relations fournisseurs 1. Indicateurs de Performances inclus dans le contrat 2. Sondage envoyé aux utilisateurs et au fournisseur 3. Présentation des résultats et discussion des mesures correctives 4. Capture des actions dans le Programme de Développement

Sondage envoyé aux utilisateurs et au fournisseur 3.

19 Reporting Requête Paiement Approbation Réception Achat

20 Outil de gestion des notes de frais Gestion automatisée des notes de frais au niveau mondial Intégration de la hiérarchie, les politiques d entreprise à l outil Principaux bénéfices: Consolidation des processus globaux Contrôle, approbation et payement des demandes plus efficients Reporting: Visibilité des dépenses Etablir une stratégie Sourcing Renforcement des politiques / compliance Audit % de gain de temps dans la gestion des notes de frais (~2 head-count au niveau mondial)

approbation et payement des demandes plus efficients Reporting: Visibilité des dépenses Etablir une stratégie Sourcing

Outil de gestion de la flotte Mobile Gestion de l inventaire et intégration des consommations au près de > 23 opérateurs mobile Bénéfices: Stabilisation des charges Visibilité des

21 Outil de gestion de la flotte Mobile Gestion de l inventaire et intégration des consommations au près de > 23 opérateurs mobile Bénéfices: Stabilisation des charges Visibilité des dépenses Optimisation / suivi de la flotte Renforcement des politiques Analyses facilitant la négociation Reporting mensuel: Au management et à l utilisateur Economies de >35% /ligne en 24 mois

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