Réussir l externalisation de sa consolidation

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1 Réussir l externalisation de sa consolidation PAR ERWAN LIRIN Associé Bellot Mullenbach et Associés (BMA), activité Consolidation et Reporting ET ALAIN NAULEAU Directeur associé Bellot Mullenbach et Associés (BMA), activité Conseil en Systèmes d Information L externalisation de la production des comptes consolidés peut, dans certains cas, être une réponse pertinente à la complexification réglementaire en matière d information financière. Si cette solution permet d apporter de la flexibilité à une fonction qui peut s avérer coûteuse au regard de besoins qui sont par nature ponctuels, elle comporte aussi des risques qui peuvent être évités en adoptant une démarche structurée. Après avoir décrit les risques à éviter pour mener à bien ce type de projet, nous présentons un exemple de méthodologie simple et pragmatique, facteur de sécurisation et de maîtrise du projet, en en détaillant chacune des étapes. LES ÉCUEILS À ÉVITER Le tableau ci-après recense les principaux écueils que l entreprise doit chercher à éviter lors d un projet d externalisation de la consolidation. Il indique en regard la démarche permettant de pallier en amont ces insuffisances ou manques. Critères fonctionnels mal identifiés Critères techniques mal identifiés Écueils Processus de remontée des informations insuffisamment explicite Répartition mal définie des tâches entre le groupe et le prestataire Architecture système inadaptée aux besoins du groupe Processus ne répondant pas aux obligations réglementaires en matière de contrôle interne Déploiement de l organisation : formation insuffisante des différents intervenants coordination insuffisante des travaux Reprise des données historiques : mode de reprise des données historiques déconnecté des besoins du groupe (soldes, mouvements, antériorité) Traitement des opérations de consolidation : planification insuffisante et irréaliste absence de lien entre l activité et les traitements de consolidation Analyse des comptes : analyse insuffisante ne permettant pas une appropriation des comptes par le groupe Établissement des états financiers : processus utilisé ne facilitant pas l audit par les commissaires aux comptes Étapes Décrire l environnement de consolidation/choisir le prestataire Déterminer une cible Accompagner la phase de transition et de mise en œuvre 12 N 305 N 337 RF COMPTABLE M A R S

2 LA NÉCESSITÉ D UNE MÉTHODOLOGIE ADAPTÉE Les grandes étapes méthodologiques à mettre en œuvre dans le cadre d un projet d externalisation sont mises en évidence dans le schéma ci-après. Étape 1 Décrire l environnement de consolidation Objectifs Processus existant Informations délivrées Dysfonctionnements à corriger Décrire l environnement cible Processus cible Organisation Système d information ÉTAPE 1 : DÉCRIRE L ENVIRONNEMENT DE CONSOLIDATION EXISTANT Périodicité d établissement des comptes consolidés Le choix du prestataire en charge de l externalisation pourra être fait préalablement à ces travaux ou postérieurement à la phase d élaboration du scénario d externalisation. Ce choix devra tenir compte de la capacité du prestataire à déployer une équipe et une organisation répondant aux besoins exprimés par le groupe. Étape 2 Élaboration du scénario d externalisation Étape 3 Accompagnement de la mise en œuvre L étape préliminaire à l externalisation sera l analyse et la formalisation des besoins du groupe sur la base de son organisation actuelle. Besoin de ressources Besoin d expertises Besoin de procédures, d outils et de formation Référentiel utilisé et exposition aux problématiques techniques X X Périmètre de consolidation et implantation du groupe X X X Objectifs alloués à l information financière Environnement du groupe et objectifs alloués à la fonction consolidation Les objectifs de la fonction consolidation varient en fonction de l environnement des groupes et, notamment, du périmètre des sociétés à consolider, du référentiel utilisé, ainsi que de la périodicité d établissement des comptes consolidés. Sur la base du tableau ci-dessus : certains groupes ont un besoin fort d apport en expertise consolidation tout en ayant un volume faible d informations à traiter. Ce pourra être le cas, par exemple, d un groupe coté établissant des comptes selon le référentiel IFRS avec un périmètre réduit de filiales. Dans ce cas, la direction financière aura des attentes majeures vis-à-vis du prestataire en conseil «consulting comptable» et en apport d expertise consolidation X X à l inverse, d autres groupes ont un besoin ponctuel de ressources pour traiter un volume important d informations, tout en ayant une exposition faible aux problématiques techniques. Il s agira, par exemple, d un groupe non coté établissant des comptes consolidés annuellement en normes françaises. La direction financière souhaitera alors se décharger d un sujet non stratégique. Elle aura des attentes plus fortes en termes d organisation du processus, d optimisation des procédures de consolidation et de gestion du volume d informations à traiter. Après avoir décrit l environnement de consolidation, il est nécessaire d analyser en détail l organisation actuelle du processus. Cette analyse aura pour objectifs : M A R S RF COMPTABLE N 305 N

3 de décrire le niveau de décentralisation des travaux, la contribution des différents intervenants, ainsi que le niveau de validation des informations d identifier les zones de complexité et de mesurer leur maîtrise par les équipes en interne de recenser les différentes sources d information (services juridiques, département fiscal, contrôle de gestion). L analyse pourra être conduite, par exemple, à l aide de la matrice présentée ci-dessous. Intervenants Équipes centrales (*) Filiales Autres Niveau de maîtrise du processus Calendrier et instructions de consolidation X X +++ Arrêté des comptes sociaux X +++ Réconciliation des opérations intragroupe X - Alimentation des liasses de consolidation X ++ Retraitement des comptes aux normes groupe X X X + Évaluation et traitement des impôts différés X X -- Analyse des comptes X + Rapprochement avec les données du contrôle X + de gestion Établissement du tableau des flux de trésorerie X X + Établissement des états financiers consolidés X ++ Dossier d analyse X ++ (*) Direction financière, département fiscal, contrôle de gestion. L information délivrée La tâche suivante est de préciser les attentes des différents «clients» de la fonction consolidation (direction financière, département fiscal, contrôle de gestion ). En effet, l information délivrée a minima, constituée des états financiers consolidés et des notes aux états financiers, est généralement complétée d éléments d analyse indispensables à l appropriation des comptes par le groupe. Le contenu et le mode d externalisation dépendront du résultat combiné de l ensemble de ces étapes. ÉTAPE 2 : DÉTERMINER UNE CIBLE La définition d une cible est incontournable non seulement pour disposer d une base contractuelle solide avec le prestataire, mais également pour que le groupe conserve la maîtrise de ses comptes consolidés. La cible se compose de trois éléments principaux : le processus, l organisation et le système d information. Améliorer les points faibles recensés Les points de dysfonctionnement identifiés dans le cadre de la phase d analyse de l existant pourront conduire le groupe et le prestataire à fiabiliser certaines étapes du processus. Ces travaux pourront comprendre : la mise en place d outils et de procédures complémentaires des compléments de formation des intervenants 14 N 305 N 337 RF COMPTABLE M A R S

4 l optimisation des processus comptables amont (par exemple, optimisation du processus d arrêté des comptes sociaux). Définir les livrables Simultanément à ces travaux, le format des livrables devra être défini : dossier d analyse, états financiers. Certains besoins spécifiques du groupe pourront nécessiter des adaptations de paramétrage du logiciel de consolidation : création d états de restitution, création de comptes. Organisation de la consolidation : définir les travaux assurés en interne Sur la base de la matrice précédemment établie, le groupe devra déterminer le périmètre des travaux qu il souhaite continuer à assumer en interne. Ses choix devront intégrer certains critères préalablement définis tels que : les sources d information la complexité des retraitements opérés et le niveau de connaissance de l activité qu ils nécessitent la maîtrise ou non de ces travaux en interne l investissement nécessaire à l acquisition ou au maintien de compétences en interne la valeur ajoutée attendue du prestataire. Après analyse, le groupe pourra souhaiter se désengager totalement des travaux de production tout en conservant un rôle de revue et de contrôle de l information délivrée. Il pourra, à l inverse, décider de continuer à assumer en interne, partiellement, certains travaux d évaluation, de tests de valeurs nécessitant une maîtrise de l activité du groupe. Définition de l architecture système Une architecture système sera ensuite définie. Elle sera plus ou moins complexe en fonction du scénario retenu. Différents cas de figure peuvent être distingués : le groupe souhaite continuer à utiliser son système de consolidation actuel. Dans ce cas, le prestataire s adaptera à l organisation existante. Il pourra travailler à l optimisation de certains aspects du processus tel qu évoqué précédemment le prestataire met à disposition du groupe sa plateforme de consolidation le groupe et le prestataire partagent une application hébergée chez un tiers. ÉTAPE 3 : DÉFINITION DU SCÉNARIO DE L EXTERNALISATION Objectifs La description du processus de consolidation et le choix d organisation permettront au groupe de déterminer en lien avec le prestataire un scénario d externalisation. Ce scénario devra définir précisément la répartition des travaux entre les différents intervenants, les livrables, l architecture système ainsi que le calendrier de réalisation. Il est à noter que, indépendamment de l organisation retenue, le groupe devra désigner en interne une personne en charge de la coordination des opérations en lien avec les filiales et le prestataire. Les scénarios types : description et lien avec l architecture système Le tableau page 16 décrit la répartition des tâches dans les trois scénarios d externalisation de base. Liens avec l architecture système Scénario A «Externalisation totale». Le groupe aura essentiellement un rôle de revue des états financiers. Une architecture système simple pourra être mise en œuvre puisque le groupe ne souhaite pas avoir accès à l outil de consolidation. Une application en monoposte suffira au prestataire pour accomplir sa mission. Scénario B «Externalisation partielle sans intervention du groupe». Les filiales auront en charge l établissement des informations d «entrée» (liasses de consolidation, intragroupe...). Le prestataire réalisera les travaux de production et d analyse des comptes consolidés. Le groupe procédera à la revue des états financiers consolidés. M A R S RF COMPTABLE N 305 N

5 Calendrier et instructions de consolidation Scénario A Externalisation totale Scénario B Externalisation partielle avec intervention du groupe Scénario C Externalisation partielle sans intervention du groupe Équipe interne Équipe externe Équipe interne Équipe externe Équipe interne Équipe externe Arrêté des comptes sociaux Réconciliation des opérations intragroupe Alimentation des liasses de consolidation Retraitement des comptes aux normes groupe Évaluation et traitement des impôts différés Traitement des travaux de consolidation Analyse des comptes Établissement du tableau des flux de trésorerie Établissement des états financiers consolidés Dossier d analyse Revue et contrôle des états financiers : Personne en charge. Dans ce cas, il sera préféré une architecture système permettant au groupe et au prestataire de travailler sur une plateforme commune. Elle sera accessible à distance, par exemple, via un serveur Web ou un serveur Citrix. Scénario C «Externalisation partielle avec intervention du groupe». Le prestataire assumera l ensemble des travaux. Le groupe conservera cependant un rôle actif dans l évaluation des retraitements et l analyse des comptes consolidés. Les filiales seront peu sollicitées. L architecture système retenue pourra permettre l alimentation en décentralisé des liasses de consolidation, par exemple en mettant en place des postes de saisie décentralisée. ÉTAPE 4 : ACCOMPAGNER LA PHASE DE TRANSITION ET METTRE EN ŒUVRE L EXTERNALISATION Une fois la cible définie, l étape suivante sera le déploiement de l externalisation. Le déploiement du système Le scénario d externalisation et l architecture système étant établis, les travaux suivants devront à présent être réalisés. La reprise des données historiques de consolidation. Le périmètre des données reprises dans le nouvel outil devra être adapté aux besoins du groupe. Il devra tenir compte des besoins d analyse du groupe (exercice précédent, trimestres 16 N 305 N 337 RF COMPTABLE M A R S

6 précédents). La reprise pourra ainsi être réalisée en solde à la clôture de l exercice précédent ou en flux sur plusieurs périodes annuelles et intermédiaires. La formation des filiales à l utilisation de l outil de consolidation et à certaines étapes du processus : saisie des liasses, réconciliation des opérations intragroupe. La formation des équipes centrales : consultation des états consolidés, utilisation des fonctionnalités d analyse. Le déploiement de l organisation Rythme du déploiement Le déploiement de l organisation pourra être opéré en une seule fois ou progressivement sur plusieurs arrêtés. Le choix pour l une ou l autre de ces solutions devra se faire en fonction de la complexité du processus de consolidation et du calendrier imparti pour la mise en place de l externalisation. Un travail permanent de fiabilisation et d optimisation de l organisation déployée devra être réalisé, notamment en fixant de nouveaux objectifs à chaque arrêté, que ce soit en termes d analyse, de traitement des informations ou de «fluidité» des processus. Prévoir la réversibilité Pour conclure ce projet d externalisation, une étude devra être conduite afin de déterminer un scénario de réversibilité. Ce scénario devra garantir au groupe la possibilité à tout moment de réinternaliser ses travaux de consolidation. Il devra, par exemple, prévoir : les conditions de maintien de l architecture système utilisée notamment dans le cadre d une plateforme commune les modalités de mise en place d un nouvel outil et de reprise des données de consolidation l accessibilité aux données historiques de consolidation. Dans ce contexte, il est primordial que le groupe conserve la maîtrise de ses comptes pendant la phase d externalisation. La mise en place de supports d échange entre le prestataire constitue l un de ces éléments. Le site Internet de votre revue Retrouvez gratuitement dans votre espace réservé : v 3 ans d archives de votre revue v l'actualité (dépêches quotidiennes, newsletter bimensuelle) v l'échéancier et les chiffres utiles actualisés quotidiennement Si vous avez égaré vos codes d'accès, contactez notre Service Relations Clients au (0,15 TTC /min) M A R S RF COMPTABLE N 305 N

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