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1 Associations Dossiers pratiques Le tableau de bord, outil de pilotage de l association (Dossier réalisé par Laurent Simo, In Extenso Rhône-Alpes) Difficile d imaginer la conduite d un bateau sans boussole ni sextant! Et pourtant, la «navigation à vue» est encore chose courante dans le secteur associatif D où l intérêt de mettre en place un tableau de bord pour garder le bon cap. Le tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de suivre une trajectoire préalablement déterminée. Il repose, par conséquent, sur deux principes fondamentaux : savoir où l on veut aller (la stratégie, les objectifs) ; déterminer les informations qui seront nécessaires pour contrôler si les buts sont atteints dans les meilleures conditions (les indicateurs). Il constitue ainsi, pour l association, une synthèse des niveaux d alerte susceptibles d anticiper les incidents ou, le cas échéant, de prendre les décisions qui s imposent pour modifier sa route. Un outil adapté Un tableau de bord ne peut pas être mis en place à partir d un modèle standard. Celui-ci doit impérativement tenir compte de la spécificité des activités de la structure et des contraintes internes ou externes (système d informations utilisé, niveau de compétence du personnel, indicateurs sollicités par des tiers, risques identifiés, etc.). 1/ 5 In Extenso mai 2014

2 Toutefois, il doit répondre à des caractéristiques communes : être synthétique : le tableau de bord constitue un système d alerte et n est pas le système d information dans son ensemble ; être spécifique à chaque niveau de management et de responsabilité : selon la taille et l organisation, plusieurs tableaux de bord peuvent coexister. Le seul impératif est de déterminer les indicateurs clés à chaque niveau, d un responsable d activité au conseil d administration de l association ; tenir compte de l environnement et de son évolution, afin de pouvoir établir des projections (coût des ressources humaines en fonction de l augmentation des cotisations sociales par exemple) ; inclure des indicateurs de «performance» permettant la comparaison dans le temps ou avec des organismes similaires (benchmark). Afin d être efficace, sa mise en œuvre est également conditionnée à certains prérequis en matière d organisation interne : existence d un système financier fiable, si possible et si nécessaire au moyen d une comptabilité analytique ; définition de responsabilités claires par un organigramme structuré ; identification des axes stratégiques de développement de l association. La méthode d élaboration Construire un tableau de bord nécessite un travail participatif des salariés, des bénévoles et des dirigeants et peut impliquer un accompagnement externe pour coordonner la démarche. La définition d un tableau de bord pertinent correspond à une méthodologie précise et doit répondre à différents objectifs. La période : quelle période souhaite-t-on observer? Afin de faciliter les comparaisons, la période observée dans le tableau de bord doit toujours être la même et doit être en adéquation avec les activités exercées. Ce peut être la journée, la semaine, le mois, le trimestre. Les données obtenues seront forcément comparées aux objectifs, mais aussi aux données des périodes précédentes, soit de l année en cours, soit de l année antérieure. Il est ainsi souvent plus pertinent de comparer les indicateurs du mois analysé avec le même mois de l année précédente pour tenir compte des effets de saisonnalité. La périodicité et le délai de mise à jour : quand? La définition d une périodicité est nécessaire et il convient d intégrer le délai de réalisation et d édition du tableau de bord. Les maîtres mots d un tableau de bord sont rapidité et réactivité. Ce dernier doit tenir compte du temps suffisant pour obtenir les informations souhaitées sans forcément que celles-ci soient complètement exhaustives. En effet, l utilité du tableau de bord réside dans la capacité à mettre en place rapidement des actions permettant d infléchir une tendance, ce qui implique un délai de production proche des dates analysées. Il est ainsi préférable d analyser 95 % des informations le 15 du mois suivant que d attendre 15 jours supplémentaires pour les obtenir en intégralité 2/ 5 In Extenso mai 2014

3 Les sources d informations : quelle provenance? Au préalable, il convient d appréhender la possibilité de s approprier des informations de sources externes de manière récurrente mais aussi de sécuriser celles provenant de sources internes : quel(s) service(s)? À partir de quel système d information? Comptabilité, données de projet, bases statistiques, publications externes? Il s agira également d optimiser leur extraction afin d éviter les ressaisies et ainsi minimiser les risques d erreurs ou d omissions. De même, une analyse de la fiabilité du système d information pourra s avérer utile. La responsabilité : qui sera responsable de la mise à jour? Cette question est cruciale car la personne identifiée devra non seulement être habilitée à entrer dans le système d information mais aussi pouvoir interpeller les différents interlocuteurs devant fournir les données. Elle ne sera pas forcément en charge de l interprétation des résultats, mais elle devra posséder suffisamment de recul pour s assurer de la fiabilité des informations obtenues. Les types et formes des indicateurs : que veut-on obtenir? Choisir les indicateurs et leur typologie constitue une phase délicate : le but est de trouver ceux qui seront les plus pertinents, dont l interprétation sera aisée et permettant de prendre des décisions sans ambiguïté. On peut globalement distinguer trois types d indicateurs : des indicateurs d objectif : ceux-ci permettront de comparer la prévision d atteinte ou non d un objectif fixé ; des indicateurs d action : ils seront liés à des plans d actions spécifiques mis en place ; des indicateurs de performance : ils devront constituer le reflet de l efficacité de la structure. Au-delà des éléments chiffrés, leur forme sera adaptée aux personnes devant les interpréter : une courbe de tendance est souvent plus facile à comprendre qu une liste de chiffres. Quoi qu il en soit, le choix des indicateurs, outre leur pertinence, devra également tenir compte des facteurs de contraintes et répondre à certaines exigences afin d être : proactif (anticipation des prévisions), ou au moins réactif (constat) ; simple et mesurable ; interprétable sans difficulté ; cohérent et fiable ; rapide à obtenir et peu coûteux (en temps et en argent). La comparaison : par rapport à quoi? L obtention de données brutes est loin d être suffisante. Celles-ci devront être comparées, avec des objectifs, des seuils ou le passé afin de s assurer de la bonne tenue de route. Le rapprochement avec les prévisions sera effectué en valeur et en cumul, en pourcentage de la prévision annuelle et en rapprochement des années antérieures. La diffusion : pour qui? Une bonne diffusion du tableau de bord est forcément restreinte à un groupe limité de personnes en capacité de comprendre et interpréter les informations fournies. Sorties de leur contexte, certaines données peuvent impliquer confusion ou mauvaise interprétation. Il est ainsi conseillé de mettre en place des tableaux de bord internes pour chaque niveau de responsabilité et de définir un outil différent à l attention des partenaires de l association. 3/ 5 In Extenso mai 2014

4 Une fois le ou les tableaux de bord construit(s), ceux-ci devront faire l objet d expérimentation afin d être certain qu ils contiennent l information souhaitée et qu ils ne soient pas trop complexes ou trop longs à fournir. Quelques données fiables et rapides à obtenir seront souvent plus judicieuses que des éléments a priori pertinents, mais fastidieux à élaborer. Il est également nécessaire de prévoir en amont les éventuels compléments d informations qui pourront s avérer importants pour mieux comprendre et bien conserver les données sources sur lesquelles la synthèse a été construite. Le suivi de l activité Un tableau de bord ne se limite pas aux éléments financiers, bien au contraire. L essentiel consiste donc à déterminer les quelques indicateurs clés qui vont permettre de jauger efficacement les activités principales de l association. À titre d exemple, on pourra retrouver : le nombre d heures réalisées pour une structure d accueil de loisirs ; les quantités produites pour un ESAT ; le nombre de nuitées pour un foyer de jeunes travailleurs ; ou tout simplement le suivi du nombre d adhésions. Ces indicateurs d activités devront, en outre, être combinés avec les données financières afin de déterminer des indicateurs de «performance» (coût, ratio, etc.). Ceux-ci seront comparés dans le temps, mais aussi, si possible, avec les indicateurs d activités des structures ayant des activités similaires. Lorsque cela est possible, ces indicateurs seront mis en perspective de moyennes du secteur d activité ou de «standards» définis, tout en tenant compte des spécificités de la structure. Les indicateurs L indicateur constitue un outil d évaluation. Il a l avantage de synthétiser les informations afin d aider à la prise de décision. Cependant, pris isolément ou avec une méconnaissance d autres facteurs, il peut aussi constituer un risque de mauvaise interprétation. Ainsi, il convient de définir ses propres indicateurs avec précaution : privilégier une démarche globale, croisant plusieurs indicateurs afin de confirmer les tendances ; accompagner les résultats obtenus de commentaires et parfois rappeler la méthode de calcul ; pouvoir vérifier la cohérence des résultats avec les informations sources afin de lever les doutes sur d éventuelles erreurs ; construire des indicateurs viables dans le temps, de manière à permettre une analyse sur plusieurs années. 4/ 5 In Extenso mai 2014

5 Analyser un tableau de bord L analyse d un tableau de bord doit se réaliser en trois étapes : 1 - Constats Réaliser les principaux constats à partir des indicateurs fournis. Constater la situation par la prise en compte de l ensemble des indicateurs afin d appréhender un état structurel ou conjoncturel. 2 - Explications Rechercher les explications des écarts, à partir de sa propre connaissance du contexte, et le plus souvent en sollicitant des informations complémentaires auprès des services compétents. Les commenter afin d apporter l éclairage nécessaire de la situation. 3 - Actions correctrices Mettre en œuvre des mesures correctives pour que les objectifs soient atteints. Réévaluer certains objectifs si l environnement ou les tendances le nécessitent. Cette analyse sera généralement partagée avec d autres pour conforter les prises de position : avec les membres du conseil d administration, des intervenants externes ou des partenaires (banquiers, autres associations, organismes financeurs, etc.). Les décisions prises devront pouvoir être suivies dans le temps afin de s assurer de leur pertinence. Enfin, les tableaux de bord pourront faire l objet de croisement d informations ou d analyses avec les autres outils utilisés au sein de la structure : suivis budgétaires, prévisionnels de trésorerie, rapports d activités C est bien l appréciation de ces données dans leur ensemble qui permettra ou non de confirmer les tendances observées et de prendre les décisions adéquates au regard de la situation. Le tableau de bord est un outil de pilotage et d alerte qui doit être adapté à la structure, aux besoins identifiés, à la personne qui l utilise. Il doit être synthétique (ce n est pas le système d information) 1 ou 2 pages au maximum. Il doit être régulier pour pouvoir engager des actions correctives et conserver des bases de comparaison semblables (période, ratios, etc.). Les indicateurs qui le composent doivent être simples, pertinents et mesurables. La mise en place d un tableau de bord doit s accompagner de mesures permettant de garantir sa fiabilité. 5/ 5 In Extenso mai 2014

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