Le tableau de bord de la fonction comptable

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1 Le dossier du mois Le tableau de bord de la fonction comptable Par un groupe de travail de l Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières Construire un tableau de bord de la fonction comptable 33 Quelles sont les qualités d un bon tableau de bord? 37 Processus «achats/fournisseurs» : exemples d indicateurs 40 Processus «clients/produits des activités ordinaires» : exemples d indicateurs 41 Processus «comptes consolidés» : exemples d indicateurs 43 Processus «reporting» : quelques indicateurs 45 Processus «management des ressources et du SI» : exemples d indicateurs 46 Le tableau de bord : un outil de communication 48 Ce dossier a été réalisé par un groupe de travail de l Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières composé de Magali Guyon, responsable du département pilotage des comptes, direction financière de l EPIC SNCF, de Jean-Georges Li Tching Yun, respon sable du CSP comptabilité USPI, GDF SUEZ SA, branche infrastructures, et présidé par Alain Gauterie, associé Enodia. Sous la présidence de William Nahum, une conférence de l Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières a présenté le 27 mai 2009 les principales conclusions du groupe de travail. S E P T E M B R E RFComptable N

2 Le tableau de bord de la fonction comptable Le tableau de bord de la fonction comptable est un véritable outil de communication interne À l issue d une enquête menée par l Institut du Benchmarking auprès de directeurs fi nanciers, directeurs et responsables comptables pour appréhender au mieux les problématiques qui les mobilisent, un groupe de travail de l Académie a été constitué pour réaliser une étude sur le tableau de bord de la fonction comptable. Les principales questions, auxquelles le groupe de travail a souhaité apporter, d une part, son retour d expérience et, d autre part, des solutions concrètes susceptibles d aider d autres professionnels comptables étaient les suivantes : quel est l objectif d un tableau de bord de la fonction comptable? quel usage faire du tableau de bord? d autres acteurs de l entreprise sont-ils susceptibles d être intéressés, voire parties prenantes? comment se servir du tableau de bord comme levier d amélioration de la performance? existe-t-il un tableau de bord type de la fonction comptable? Pour tenter d y répondre, une démarche pratique d élaboration du tableau de bord de la fonction comptable a été défi nie, issue du recensement de bonnes pratiques pour la construction d un tableau de bord par processus. C est cette démarche qui est détaillée dans notre dossier, avant de présenter des exemples d indicateurs par processus à l intention des responsables comptables pour les adapter à leurs besoins spécifi ques. Enfi n, la dernière partie est consacrée à l un des apports fondamentaux du tableau de bord : un support à la communication des acteurs de la fonction comptable avec la hiérarchie et les «clients». 32 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

3 1 Construire un tableau de bord de la fonction comptable 1 Construire un tableau de bord de la fonction comptable : pourquoi, comment? La méthodologie de conception proposée s articule en trois étapes : la définition des objectifs du tableau de bord, la définition du périmètre et le choix des indicateurs déclinés en une double dimension analytique et prospective. À QUOI SERT UN TABLEAU DE BORD DÉDIÉ À LA FONCTION COMPTABLE? Le tableau de bord de la fonction comptable a trois fi nalités principales : le suivi de l activité et des perspectives pour le responsable de la fonction ; la communication avec la hiérarchie et les clients de la fonction ; la communication avec le personnel de la fonction. À suivre l activité et les perspectives pour aider à la décision Nombre d acteurs s accordent pour qualifi er le tableau de bord d outil de support à la décision. En effet, dans la mesure où il sert à piloter la performance et la qualité, le tableau de bord permet de mettre en œuvre des plans d actions adaptés avec mesure de l avancement et de la réalisation. Par ailleurs, l intégration d éléments de perspectives, tels que l évolution du périmètre, la mise en œuvre d un nouveau système d information, la cession ou l acquisition d une branche d activité, offre à la fonction comptable l opportunité d anticiper ses actions et d adapter, le cas échéant, son organisation. À favoriser la communication avec la hiérarchie et les clients internes Cette fi nalité donne au tableau de bord encore davantage d importance en mettant en visibilité la fonction comptable vers la hiérarchie ou les clients internes de la fonction (voir partie 8). Cet objectif constitue un fi l conducteur majeur dans la phase de mise en œuvre du tableau de bord. Il évite de succomber à la tentation de bâtir un tableau de bord très exhaustif et complexe qui ne serait pas partagé par les acteurs concernés. À ce stade, la réfl exion laisse entrevoir le fait que le tableau de bord n est pas une unique table d indicateurs, mais un ensemble modulable s adaptant aux besoins de chaque destinataire. Ainsi, les professionnels préconisent de faire une proposition de tableau de bord à chaque client et/ou hiérarchique comprenant un nombre d indicateurs limité produits à une fréquence convenue. S E P T E M B R E RFComptable N

4 Le tableau de bord de la fonction comptable Dans le cadre d un contrat de services, le tableau de bord permet de matérialiser le respect des engagements réciproques. C est pourquoi, en pratique, les experts insistent sur la mise en place de tableaux de bord compréhensibles et simples. Le choix des éléments retenus dans un tableau de bord, pour les clients de la fonction, doit tenir compte de l usage et doit s attacher à la compréhensibilité des contenus. À faire adhérer le personnel aux objectifs Cette dernière fi nalité est fondamentale pour faire adhérer le personnel de la fonction aux objectifs du directeur comptable. La participation à la défi nition des indicateurs et à leur suivi par l intermédiaire de plans d actions est un facteur réel de motivation et constitue ainsi la base du processus d amélioration continue. QUELLES ACTIVITÉS LA FONCTION COMPTABLE RECOUVRE-T-ELLE? Le périmètre des activités couvertes par la fonction comptable est variable d une entreprise à l autre. Il est, en effet, généralement très dépendant de l activité et de l organisation. Néanmoins, même si les contours peuvent fl uctuer, il n en demeure pas moins que le périmètre de la fonction comptable inclut un cœur de missions commun à la plupart des entreprises. Sur la base d une cartographie de processus comptables préalablement défi nie par les professionnels comptables eux-mêmes, trois catégories de processus sont discernées. Les processus de gestion comptable en liaison avec l amont : comptabilité fournisseurs, comptabilité clients, comptabilité des immobilisations, comptabilité de trésorerie/ fi nancement, comptabilité de la paie et notes de frais. Les processus de production de l information : reporting, comptes consolidés, production des comptes sociaux et des déclarations fi scales. Les processus dits «de pilotage» : management de l organisation, des ressources et du système d information, pilotage des arrêtés comptables, normes et méthodes comptables. Comme indiqué précédemment, il n existe pas d organisation comptable type, mais il semble pertinent de décliner le tableau de bord par processus comptable tel que décrit dans les trois catégories ci-dessus pour couvrir raisonnablement le périmètre de la fonction. SAVOIR DÉFINIR DES INDICATEURS Des indicateurs en fonction de leur utilisation Pour instituer le tableau de bord de la fonction comptable comme un véritable outil d aide à la décision, une construction des indicateurs dans le temps est proposée, de telle sorte que le directeur comptable dispose d une vision à court terme, mais aussi à moyen terme, de l environnement de sa fonction. Concrètement, trois dimensions sont proposées : le pilotage des activités comptables et la mesure de la performance ; l éclairage sur les faits de la période écoulée ; la tendance permettant d anticiper des actions. 34 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

5 1 Construire un tableau de bord de la fonction comptable La première dimension regroupe des éléments à caractère immédiat et correctif, la seconde s inscrit dans les actions curatives et préventives, tandis que la troisième aborde exclusivement le domaine du préventif. LES INDICATEURS DE PILOTAGE Les indicateurs de pilotage ou d activité portent sur le suivi des activités des services comptables au regard des ressources mises en œuvre pour atteindre les résultats attendus, alors que les indicateurs de performance ou de résultats portent sur les résultats attendus par rapport à un objectif défi ni. Pour ces deux types d indicateurs, une déclinaison (mois ou trimestre, cumul, moyenne et/ou extrême) est nécessaire. Ainsi, dans cette catégorie d indicateurs, le résultat est généralement une quantité, un délai, une information ou un coût. E X E M P L E Concernant le processus comptabilité achats/fournisseurs, le tableau de bord peut inclure les indicateurs suivants : «le nombre de factures traitées sous forme dématérialisée pour un mois donné» comme indicateur de pilotage ; «le pourcentage de comptes fournisseurs justifi és au cours du trimestre» comme indicateur de performance avec pour référence ou objectif «supérieur à XX %». LES INDICATEURS D ÉCLAIRAGE La deuxième dimension qualifi ée «d éclairage» se matérialise par un verbatim mentionnant les faits de la période écoulée qui expliquent le niveau de performance atteint par la fonction et donnent au lecteur la clé nécessaire pour mettre en œuvre un plan d action adapté. E X E M P L E Dans l exemple ci-avant, l indicateur de performance «pourcentage de comptes fournisseurs justifi és au cours du trimestre ne dépasse pas X %» peut être expliqué par l indicateur d éclairage «nondisponibilité du grand livre fournisseurs pendant Y jours». LES INDICATEURS DE TENDANCE La troisième dimension appelée indicateurs «de tendance» mentionne des faits connus, sans impact sur la période écoulée mais qui auront une incidence sur l avenir et permettront d anticiper les évolutions de la performance de la fonction. E X E M P L E Dans l exemple ci-avant, pour le nombre de factures fournisseurs traitées sous forme dématérialisée, l indicateur de tendance peut être «la contractualisation récente avec le fournisseur X proposant une solution de factures dématérialisées, soit un volume représentant Y % du volume actuel de factures dématérialisées à horizon de 6 mois». S E P T E M B R E RFComptable N

6 Le tableau de bord de la fonction comptable Des indicateurs adaptés aux processus La mise en commun d indicateurs par les professionnels a fait apparaître certaines caractéristiques en fonction du processus sur lequel ils portent. LES INDICATEURS RELATIFS AUX PROCESSUS DE GESTION COMPTABLE EN LIAISON AVEC L AMONT Ce sont plutôt des indicateurs de volume, représentatifs du métier et très utilisés par les professionnels comptables au sein de leur entité, y compris par les autres fonctions, par exemple : le pourcentage de lettrage automatique des règlements clients ; le nombre de factures fournisseurs reçues sans commande. LES INDICATEURS DES PROCESSUS DE PRODUCTION DE L INFORMATION Il s agit essentiellement d indicateurs de délais et de moyens. Ils sont signifi catifs de la dimension de l entité dans laquelle s inscrit la fonction comptable. Parmi les plus classiques, citons : le délai de mise à disposition du reporting mensuel comptable ; l effectif dédié au processus d analyse. LES INDICATEURS RELATIFS AUX PROCESSUS DE PILOTAGE Ils sont représentatifs du rôle de la fonction, mais plus diffi ciles à synthétiser. Ces indicateurs sont, par exemple : le nombre de points de contrôle testés ; le nombre de plans d actions en cours ; le turnover de la fonction comptable ; le pourcentage d avancement des formations suivies par rapport au plan initial. 36 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

7 2 Quelles sont les qualités d un bon tableau de bord? 2 Quelles sont les qualités d un bon tableau de bord? La phase préliminaire de réflexion sur le tableau de bord doit permettre d établir le cahier des charges de son contenu comprenant, entre autres : les fréquences de publication, la typologie des indicateurs (mois, cumul, budget ) et la nature des analyses. Le choix des indicateurs figurant dans un tableau de bord doit être sélectif, approprié en fonction de la pertinence de leur contenu et de la qualité de l information dont ils sont la représentation synthétique. Après la construction du tableau de bord, l information doit faire l objet d une synthèse et d une diffusion. CE QU IL NE FAUT PAS OUBLIER LORS DE LA CONSTRUCTION Simplicité, clarté et rigueur IL DOIT ÊTRE SIMPLE POUR ÊTRE PRODUIT RAPIDEMENT C est pourquoi les indicateurs issus du système d information doivent être privilégiés. IL DOIT ÊTRE CLAIR POUR ÊTRE COMPRIS Il doit être explicite pour garantir une compréhension identique de la part du personnel, de la hiérarchie et des autres fonctions. IL DOIT ÊTRE RIGOUREUX POUR FONDER LES ACTIONS CORRECTRICES La détermination d actions pertinentes et la qualité de leur suivi dépendent de la fi abilité des indicateurs (piste d audit). Ne retenir que les indicateurs sur lesquels la fonction comptable peut agir En termes de nombre d indicateurs, le tableau de bord étant un outil de mesure de la performance de la fonction comptable, il semble pertinent de retenir quelques indicateurs sur lesquels la fonction comptable peut agir en lieu et place d une multitude d indicateurs sans enjeu. Toutefois, certains faits non imputables à la fonction comptable mais préjudiciables à l atteinte de ses objectifs peuvent permettre d éclairer la situation vis-à-vis de la hiérarchie et de déclencher des plans d actions effi caces avec les fonctions concernées. Associer un objectif à chaque indicateur L affi chage de l objectif (par exemple : performance, qualité et respect des délais) avec une cible associée est important pour garantir la conception d un ou de plusieurs indicateurs qui y répondent. S E P T E M B R E RFComptable N

8 Le tableau de bord de la fonction comptable E X E M P L E Au sein du processus de production des comptes consolidés : l objectif de performance est un indicateur de mesure du coût du service, la cible associée est la diminution de X % par rapport à N 1 (piste : diminution des coûts de prestation externe) ; l objectif de qualité est un indicateur de mesure des écarts intercompagnies non résolus à J + X, la cible associée est «moins de X écarts supérieurs à 0, Y M en résultat» ; l objectif de respect des délais est un indicateur de suivi des remontées de liasses, la cible associée est «aucune liasse en retard». Retenir des indicateurs qui s inscrivent dans un processus d amélioration Enfi n, les indicateurs dits «évidents» qui correspondent à des objectifs non négociables (par exemple, produire la déclaration de TVA dans les délais) n ont pas de valeur ajoutée pour le tableau de bord. Il est préférable de faire fi gurer des indicateurs s inscrivant dans un processus d amélioration continue (par exemple, limiter le temps de production de la déclaration de TVA à X jours). PRÉVOIR UNE SYNTHÈSE DU TABLEAU DE BORD En aval de la construction, il faut prévoir une restitution attractive avec une synthèse résumant les faits marquants et les résultats des principales actions. La synthèse accompagne la diffusion du tableau de bord. Elle doit attirer l attention du lecteur sur les faits marquants de la période, par exemple les anomalies majeures et les plans d actions associés, un nouvel événement pouvant avoir un impact sur l activité Elle doit être, dans une large part, tournée résolument vers l action et la solution des problèmes posés. Dans le cas où l utilisation d indicateurs complexes s avère nécessaire, une documentation expliquant la composition, le calcul et l objectif de l indicateur est indispensable pour garantir la pérennité tant dans la production que dans l interprétation. SOIGNER LA DIFFUSION DE L INFORMATION En fonction du lecteur (hiérarchie, personnel ou client), le tableau de bord peut avoir un contenu et une fréquence différents. Il peut être opportun de le présenter ou de le revoir dans le cadre de réunions ad hoc (revue de contrats de services avec les clients, réunion de détermination des objectifs avec le personnel ou la hiérarchie) afi n de garantir sa bonne compréhension par tous, susciter des actions et obtenir l adhésion. REMARQUE Certains indicateurs dont la variabilité mensuelle est relativement faible, les coûts de fonctionnement par exemple, peuvent avoir une périodicité trimestrielle, voire semestrielle ou annuelle. 38 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

9 2 Quelles sont les qualités d un bon tableau de bord? 7 règles essentielles pour réussir Associer les acteurs (personnel, hiérarchie, autres fonctions) dans la définition, l analyse et l évolution du tableau de bord. Privilégier des indicateurs simples produits automatiquement. Privilégier des indicateurs permettant de faire progresser la fonction. Rédiger des «fiches label» par indicateur en rappelant l objectif, le mode de calcul et la cible. Produire un document de synthèse orienté «actions». Inclure les indicateurs dans des contrats de services. Prévoir une restitution attractive du tableau de bord (pictogrammes, graphes, histogrammes) en plusieurs versions et à des fréquences différentes selon le destinataire. S E P T E M B R E RFComptable N

10 Le tableau de bord de la fonction comptable 3 Processus «achats/ fournisseurs» : exemples d indicateurs Le processus «achats/fournisseurs et comptes rattachés» appartient à la catégorie des processus de gestion comptable en liaison avec l amont. Les indicateurs pertinents sont donc plutôt des indicateurs de volume. Une sélection d indicateurs est proposée ici sous forme de tableau. Processus «achats/fournisseurs et comptes rattachés» Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage chiffrés) Exemples d indicateurs Nombre de factures traitées détaillé en : format papier et dématérialisé simple et complexe (travaux, ingénierie, immobilisation) Taux de factures en anomalies Taux de factures retournées aux fournisseurs Délai de traitement de la facture (jours ouvrés) Ancienneté des réceptions sans factures (nombre et montant) Nombre de factures réglées hors délai contractuel (délai de la trésorerie compris) % de comptes fournisseurs justifiés Coût d une facture (uniquement sur salaires chargés et coûts externes directs = intérim, sous-traitance) Effectif du service (permanent, CDD, intérim) en «équivalent temps plein» (ETP) Salaires chargés (plus intérim) Éventuellement : coûts de fonctionnement (m 2, formation ) Nombre de factures par ETP Suivi des plans d actions consécutifs à l analyse des indicateurs Nombre de plans d actions à lancer : dans le mois Éclairage de type commentaires) Tendance chiffrés et commentaires, orientés vers le futur) Remarques dans le trimestre dans un délai supérieur au trimestre 40 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

11 4 Processus «clients/produits» 4 Processus «clients/produits des activités ordinaires» : exemples d indicateurs Le processus «clients/produits des activités ordinaires» entre dans la catégorie des processus de gestion comptable en liaison avec l amont, à l instar du processus «achats/ fournisseurs» (voir fiche 3). Quelques indicateurs sont regroupés dans le tableau ci-après. Processus «clients/produits des activités ordinaires» Indicateurs Tableau de bord Exemples d indicateurs Nombre de factures/avoirs traités, détaillé en : dématérialisation format papier Valeur moyenne d une facture Nombre de factures/avoirs par ETP Nombre de règlements par ETP Taux d avoirs clients et montant Taux d encaissement par mode de paiement (dématérialisé ou non) Nombre de jours de CA en portefeuille clients Taux de recouvrement après relance Nombre et montant de factures encaissées hors échéance Montant des clients douteux sur créance clients totale Montant des provisions comparé à la créance clients douteuse Taux de recouvrement des créances douteuses Montant des créances enregistrées en pertes % de comptes clients justifiés Performance pilotage chiffrés) Éclairage de type commentaires) Tendance chiffrés et commentaires orientés vers le futur) Remarques S E P T E M B R E RFComptable N

12 Le tableau de bord de la fonction comptable Processus «clients/produits des activités ordinaires» Tableau de bord Coût d une facture (uniquement sur salaires chargés et coûts externes directs = intérim, sous-traitance) Effectif du service (permanent, CDD, intérim) en ETP Salaires chargés (plus intérim) Éventuellement : coûts de fonctionnement (m 2, formation...) Performance pilotage chiffrés) Suivi des plans d actions consécutif à l analyse des indicateurs Nombre de plans d actions à lancer : dans le mois dans le trimestre dans un délai supérieur au trimestre Indicateurs Éclairage de type commentaires) Tendance chiffrés et commentaires orientés vers le futur) Remarques 42 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

13 5 Processus «comptes consolidés» 5 Processus «comptes consolidés» : exemples d indicateurs Le processus «comptes consolidés» appartient à la catégorie de processus de production de l information. Il s agit donc essentiellement d indicateurs de délais et de moyens. À l intention des professionnels, nous en présentons une sélection. Processus «comptes consolidés» Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage chiffrés) Éclairage de type commentaires) Tendance chiffrés et commentaires, orientés vers le futur) Remarques Exemples d indicateurs «production» Nombre de liasses du périmètre de consolidation Jours de retard par tâches principales répertoriées dans la planification Réconciliation entre situation(s) nette(s) en norme locale et en norme(s) groupe : différence de jours de retard différence de correction, valeur absolue des écarts Suivi de l intégration des liasses (nombre de liasses en anomalie à J + X... par rapport au calendrier prévu) Nombre d écarts intercompagnies non résolus à J + X et supérieurs à X K pour le résultat d exploitation Nombre d écarts intercompagnies non résolus à J + X et supérieurs à Y K pour le bilan Impact potentiel des écarts intercompagnies non résolus sur le compte de résultat et sur le bilan Nombre de versions de consolidation non planifiées et décalées du planning : nombre de versions retard en heures et/ou en jours Effectif du service (permanent, CDD, intérim) en ETP S E P T E M B R E RFComptable N

14 Le tableau de bord de la fonction comptable Tableau de bord Coût du service consolidation : masse salariale + coûts fixes + coûts SI + coûts externes «permanents» Faits marquants Faits marquants de la période écoulée ayant une incidence sur l avenir (achat, cession, fusion, accords clefs ) : impact sur les capitaux propres impact sur le chiffre d affaires impact sur le résultat impact sur la dette Évolution de périmètre de la période à venir Exemples d indicateurs «supervision» Nombre et montant des corrections effectuées suite à l analyse par segment de reporting Processus «comptes consolidés» Performance pilotage chiffrés) Suivi des plans d actions consécutif à l analyse des indicateurs Nombre de plans d actions à lancer : dans le mois dans le trimestre dans un délai supérieur au trimestre Indicateurs Éclairage de type commentaires) Tendance chiffrés et commentaires, orientés vers le futur) Remarques 44 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

15 6 Processus «reporting» 6 Processus «reporting» : quelques indicateurs Le processus «reporting» est un processus de production de l information, à l instar du processus «comptes consolidés» (voir fiche 5). Le tableau ci-dessous propose quelques indicateurs pertinents. Processus «reporting» Indicateurs Tableau de bord Performance pilotage chiffrés) Éclairage de type commentaires) Tendance chiffrés et commentaires orientés vers le futur) Remarques Exemples d indicateurs Respect du délai de mise à disposition (nombre de jours) Qualité : nombre d anomalies ou d informations Moyens : effectifs affectés au processus Moyens : nombre de jours attribués au processus Moyens : nombre d analyses Moyens : nombre de modifications demandées par les clients Moyens : nombre de jours consacrés au traitement d une nouvelle demande client Nombre de reporting demandés par client Suivi des plans d actions consécutifs à l analyse des indicateurs Nombre de plans d actions à lancer : dans le mois dans le trimestre dans un délai supérieur au trimestre S E P T E M B R E RFComptable N

16 Le tableau de bord de la fonction comptable 7 Processus «management des ressources et du SI» : exemples d indicateurs Le processus «management de l organisation des ressources et du système d information» appartient à la catégorie de processus de pilotage. Un tableau des indicateurs les plus pertinents est proposé dans cette partie. Processus «management de l organisation des ressources et du système d information» Indicateurs Tableau de bord Exemples d indicateurs «organisation» Nombre de plans d actions en cours Nombre de points de contrôles prévus Nombre de points de contrôles automatiques Nombre de points de contrôles testés Nombre d anomalies/d incidents majeurs Nombre et montant des événements transmis trop tard Nombre et valeur des ajustements détectés par les auditeurs Effectif spécifique dédié aux contrôles Exemples d indicateurs «ressources» Effectifs par processus «Turnover» (interne et externe) Niveaux de compétences Formations Exemples d indicateurs «système d information» Nombre de jours passés en «maintenance/ évolution» Nombre de jours passés en développement Nombre d incidents informatiques ayant un impact sur les délais de clôture Performance pilotage chiffrés) Éclairage de type commentaires) Tendance chiffrés et commentaires orientés vers le futur) Remarques 46 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

17 7 Processus «management des ressources et du SI» Processus «management de l organisation des ressources et du système d information» Tableau de bord Date de la dernière procédure de sauvegarde Date de la dernière procédure d archivage Nombre de fois où les données ont été restaurées Performance pilotage chiffrés) Suivi des plans d actions consécutif à l analyse des indicateurs Nombre de plans d actions à lancer : dans le mois dans le trimestre dans un délai supérieur au trimestre Indicateurs Éclairage de type commentaires) Tendance chiffrés et commentaires orientés vers le futur) Remarques S E P T E M B R E RFComptable N

18 Le tableau de bord de la fonction comptable 8 Le tableau de bord : un outil de communication S il est indéniable que la première finalité du tableau de bord est d être un outil d aide à la décision pour les responsables de la fonction comptable, c est la seconde finalité qui lui confère sa dimension dynamique en tant que vecteur de communication objective. LE TABLEAU DE BORD EST UN SUPPORT QUI FACILITE LA COMMUNICATION... Il est indispensable de communiquer sur la performance de la fonction comptable pour susciter des réactions et des interprétations qui vont infl uencer les décisions, mais aussi permettre de lancer des plans d actions pouvant aboutir à la création éventuelle de nouveaux indicateurs. Ainsi, trois cibles vers lesquelles et pour lesquelles le tableau de bord s avère être un outil de communication utile ont été identifi ées : le responsable de la fonction comptable ; le personnel de la fonction ; les autres fonctions de l entreprise.... pour le responsable de la fonction comptable La communication est nécessaire : pour rendre compte de sa performance ; pour expliquer ses missions et ses objectifs ; et pour susciter l adhésion du personnel de la fonction et des partenaires de l entreprise à des plans d actions ou projets.... avec le personnel de la fonction comptable Le personnel de la fonction comptable constitue, dans cette approche, un acteur privilégié. Le partage et l appropriation du tableau de bord peuvent permettre au personnel de s identifi er aux missions et ambitions de la fonction comptable. C est pourquoi les professionnels préconisent de faire participer le personnel à la conception du tableau de bord pour chaque processus concerné puis, lors des réunions d équipe, de commenter les résultats de la période ainsi que l effi cacité des plans d actions associés. Enfi n, la dimension «tendance» du tableau de bord facilite l exercice de projection à court et moyen termes. 48 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

19 8 Le tableau de bord : un outil de communication... et avec les autres fonctions Le dernier ensemble d acteurs concerné par le tableau de bord de la fonction comptable, et non le moindre, est constitué des autres fonctions de l entreprise que l on peut diviser en deux groupes : celles qui se situent en amont de la fonction comptable, dites de «back offi ce» comme par exemple, l administration des ventes ou le pôle de gestion des commandes d achats ; et celles qui sont en aval, plutôt de type pilotage décisionnel comme le contrôle de gestion «corporate» ou la direction des achats, par exemple. La communication vers ces fonctions est indispensable dans la mesure où la performance des processus comptables dépend signifi cativement de la qualité des informations transmises par les «back offi ce» et de la fl uidité de ces informations. Or, le domaine comptable est parfois considéré comme un domaine de spécialistes par les autres fonctions et peut être victime d un manque d intérêt. C est pourquoi, un tableau de bord partagé facilite la compréhension des objectifs et permet l identifi cation commune de pistes d amélioration. Mais pour garantir l effi cacité de cette communication, la fonction comptable doit rendre accessible la compréhension de ses missions et travaux via l utilisation d un langage simple. À cette condition, la communication permet de démontrer que les enjeux de la fonction comptable sont étroitement liés avec ceux des autres fonctions (l application de la loi LME pour les fonctions achats et les unités d affaires, par exemple). EXEMPLE : LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE COMMUNICATION AU SERVICE D UN CSP COMPTABLE Contexte Dans notre exemple, le point de départ est la décision de créer un centre de services partagés (CSP) comptable au sein d une branche d un grand groupe. Les entités pour lesquelles le CSP comptable offre ses services sont nombreuses et le besoin de contractualiser s avère très vite indispensable. En effet, le mode de gouvernance choisi pour ce CSP est un directoire composé de représentants des entités bénéfi ciaires des prestations. Identification de la prestation LES PROCESSUS La prestation est organisée autour de sept processus : processus fournisseurs, processus clients, processus immobilisations, processus fi scalité, processus trésorerie, processus frais de personnel, processus clôture et consolidation des comptes. S E P T E M B R E RFComptable N

20 Le tableau de bord de la fonction comptable LES PLANS DE QUALITÉ SERVICE Cette prestation est décrite dans des «plans de qualité service» dont le contenu est composé des éléments suivants : défi nition de la prestation, domaine d application et parties intéressées, exigences et engagements spécifi ques de la prestation, description des activités, ressources mobilisées, maîtrise de l activité, indicateurs de performance, organisation des interfaces clients et bénéfi ciaires, mesure de la satisfaction, glossaire. Utilisation des indicateurs À ces plans de qualité service sont associés des indicateurs dont le responsable du CSP comptable a décidé de se servir pour conforter la mesure de l activité au sein du CSP et d en faire un outil de management des processus. Enfi n, le responsable comptable doit s assurer de la bonne compréhension des objectifs et communiquer explicitement sur sa performance. Pour ce faire, il va proposer au directoire l examen des indicateurs et notamment les tendances, perspectives et évolution de l activité future, telles qu analysées dans le tableau de bord. C est au regard de cet éclairage que le directoire pourra fi xer les objectifs de performance du CSP. 50 N 375 RFComptable S E P T E M B R E

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