Dynamiser la performance commerciale des réseaux : une affaire de bonnes pratiques!

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1 Dynamiser la performance commerciale des réseaux : une affaire de bonnes pratiques!

2 les facteurs exogènes n ont pas un pouvoir explicatif déterminant de l efficacité commerciale d un point de vente «j ai tellement de concurrents en face que je ne vois pas où je vais aller capter des parts de marché!» «comment voulez-vous vendre sur ce territoire? cette zone n a pas de potentiel!» Il est toujours tentant d expliquer des résultats commerciaux en retrait par des causes externes. Pourtant, les écarts de performance au sein d un réseau d agences ne sont jamais complètement expliqués par des facteurs exogènes. Certes, la qualité ou la densité de la zone de chalandise impactent les volumes de vente de certains produits, par exemple le crédit immobilier ou les produits de capitalisation. Néanmoins toutes les analyses d hétérogénéité démontrent une forte dispersion entre des agences situées sur des zones ayant les mêmes caractéristiques. Quant à l intensité concurrentielle, souvent invoquée, elle n influe pratiquement pas sur la performance. La capacité à équiper la clientèle est ainsi notoirement décorrélée de la part de marché détenue Si ni la zone de chalandise ni l intensité concurrentielle n expliquent complètement l ampleur des hétérogénéités de performance régulièrement constatées, alors quelle en est l origine?

3 c est la compétence du manager commercial qui fait la différence de performance sur des marchés saturés Le professionnalisme du manager du point de vente reste le facteur déterminant de l efficacité commerciale. Dans toutes les agences performantes, le responsable maîtrise trois compétences essentielles : 1 / Organiser Le manager n est pas le «meilleur vendeur»! Femme ou homme de méthode avant tout, le manager gère avec rigueur les emplois du temps et l affectation des moyens, notamment l intervention des experts en appui et en synergie avec ses équipes ; il sait travailler les portefeuilles, qualifier les cibles et les affecter aux commerciaux 2 / piloter Le manager utilise des outils de reporting simples, fondés sur des indicateurs qu il partage avec l équipe 3 / animer, motiver Le manager prépare ses réunions d équipe et y implique ses vendeurs il explique, remet en perspective. L accompagnement individuel est planifié, tourné vers la progression de chacun et coordonné avec le monitorat des ventes ou l animation commerciale de l établissement Les «bonnes pratiques» de management commercial sont riches et variées dans tous les réseaux d agences. L expérience montre que le partage et la généralisation de pratiques gagnantes constituent des leviers majeurs d optimisation de la performance commerciale. Paradoxalement, la mise en œuvre de cette «évidence» reste problématique : distance, isolement, pollution par les tâches administratives, absence de valorisation du partage, concurrence entre managers qui peut conduire à la rétention de savoir autant de facteurs qui pénalisent la diffusion d un savoir-faire précieux et surtout légitimé par son efficacité prouvée sur le terrain.

4 un projet d amélioration de l efficacité commerciale s adapte au modèle de distribution de l établissement Faciliter un partage efficace de bonnes pratiques requiert, dans le cadre d un projet structuré, une réflexion sur la performance qui doit questionner les différentes composantes du système de distribution. référentiels commerciaux outils de PilotaGe Les référentiels de production et d activité sont-ils connus de tous? Tiennent-ils compte du multicanal (ex : comptabilisation des ventes par téléphone )? Sont-ils adaptés au marché, à l organisation et aux compétences des collaborateurs? Sont-ils pilotés et animés? Sont-ils cohérents avec la stratégie de l entreprise? Le système d information propose-t-il des outils de pilotage adaptés aux besoins des managers commerciaux? Sont-ils pratiques, simples d utilisation et surtout partagés? Les indicateurs utilisés permettent-ils de mesurer le niveau d activité commerciale? PratiQues commerciales PratiQues ManaGériales Les Conseillers disposent-ils de «guides» simples des pratiques commerciales (entretiens de vente, phoning )? La méthode de vente préconisée est-elle vraiment appliquée? Des plages sont-elles réservées dans l agenda : - pour la préparation et la réalisation du phoning? - pour la préparation des entretiens? Existe-t-il des instances facilitant la coordination et le partage de pratiques? Les managers sont-il positionnés en accompagnateurs et formés à l être? Le temps des managers est-il structuré dans un planning-type indicatif (briefing, réunion d équipe, entretiens individuels )?

5 et s organise autour de 4 étapes associant étroitement les managers commerciaux 1 Qualification Analyser l hétérogénéité de la performance des points de vente Repérer les meilleurs et identifier leurs bonnes pratiques pouvant être généralisées 2 Préparation 4 Généralisation Déployer auprès de tous les managers du réseau le dispositif validé par les pilotes Traduire les bonnes pratiques dans des guides opérationnels simples et faciles a utiliser Faire évoluer les tableaux de bord pour favoriser des actes de management fondés sur des indicateurs partagés 3 «Test and learn» Déployer les guides et outils dans un lot pilote d agences - Mesurer la pertinence des kits - Valider le dispositif de déploiement - Sécuriser l appropriation lors de la généralisation Inductive et pragmatique, la démarche proposée est opérationnelle : Elle assure une couverture exhaustive des sujets Elle facilite l appropriation par les managers commerciaux qui garantit une relance durable de la dynamique commerciale

6 4 facteurs de réussite : De la conception de l outillage Privilégier une approche pragmatique, simple à déployer Mesurer l efficacité du dispositif déployé Co-conception des solutions avec les services impactés : - Marketing : système d objectifs et référentiel - Informatique : tableaux de bord, - RH : part variable / rémunération Ingénierie «ad hoc» du dispositif facilitant l appropriation Dispositif de déploiement adapté aux territoires et aux ressources disponibles Identification des hétérogénéités de performance via les indicateurs suivis par l établissement Mise en place et suivi rapproché d indicateurs concrets, mesurables, traduisant tant les performances que l appropriation du dispositif d efficacité commerciale Pilotage du démarrage de la solution (satisfaction, appropriation, ) La valeur ajoutée d Equinox : Notre connaissance intime des métiers du réseau facilitant la construction de dispositifs adaptés au modèle de distribution Notre expertise prouvée dans la conception, l organisation, la coordination et le pilotage de ce type de projet Nos savoir-faire établis de co-construction avec les équipes, garantissant la fidélité de restitution des pratiques portées par les managers commerciaux Notre maîtrise de la conception d indicateurs, du maquettage et du déploiement de tableaux de bord conformes aux objectifs et aux seuils de performance validés

7 À l accompagnement du changement associer les managers pilotes et la Direction commerciale ancrer le changement Dans la Durée implication des collaborateurs en phase de calibrage (référentiel, outils ) enrichissement / validation des guides descriptifs des pratiques par un groupe opérationnel «pilote», convaincu de l utilité de la démarche communication réalisée par les managers pilotes vers leurs pairs et portée par leur direction Positionnement du changement lié au projet dans une démarche d évolution des habitudes des managers Vérification de la bonne appropriation des pratiques et de l utilisation des outils par tous accompagnement des managers sur les premiers mois pour les conforter dans leur fonction de coach en appui des pratiques valorisées et du reporting mis en place la valeur ajoutée d equinox : Notre professionnalisme et notre exigence, de la préparation des groupes de travail à la réalisation du bilan de déploiement Nos équipes : des consultants-formateurs aguerris, habitués à travailler avec les forces de vente des banques de détail, compétents en accompagnement individuel des cadres commerciaux Notre réactivité dans l adaptation des modalités de déploiement en fonction du retour d expérience des sites pilotes Notre rigueur et notre engagement dans le transfert de connaissances en cours et à l issue du projet

8 business case Une de nos réalisations pour un groupe bancaire national L enjeu Notre client, grand groupe bancaire mutualiste, initie un projet global d amélioration de l efficacité commerciale de son réseau, fondé sur le principe de diffusion des meilleures pratiques de management commercial Une amélioration de l activité commerciale tant en quantité (en moyenne 3 rendez-vous en plus par semaine et par collaborateur) qu en qualité Évolution de la proactivité agence sur 7 semaines Notre contribution Analyse des hétérogénéités de performance au sein d un panel d établissements régionaux. Identification des bonnes pratiques puis formalisation dans des guides opératoires par thème à diffusion nationale Mise en place des outils de pilotage en lien avec les communautés informatiques du Groupe et élaboration des outils de support aux commerciaux (trames d entretiens, scripts téléphoniques, ) Accompagnement des équipes de huit établissements régionaux sur la préparation de la phase pilote Formation des équipes en charge du déploiement Pilotage de la généralisation du dispositif à l ensemble des établissements régionaux L équipe Un impact immédiat sur la performance des agences tendance qui s est confirmée par la suite Évolution des ventes brutes cumulées par ETP sur 7 semaines Un Associé, un manager et deux consultants sur la construction et le test du dispositif (4 mois) Un manager et un consultant sur la mise en place des tableaux de bord et le déploiement généralisé (12 mois) Les Résultats Cinq guides opératoires thématiques mis à disposition et personnalisés avec les établissements régionaux - Dispositif déployé avec succès sur les sites pilotes - Homogénéisation des tableaux de bord utilisés par les managers commerciaux - Impact positif sur l activité et les résultats des agences Une décision unanime pour le déploiement des pratiques et outils dans l ensemble du réseau national

9 business case Une de nos réalisations pour une banque régionale L enjeu Notre client, banque régionale de plein exercice appartenant à un groupe bancaire mutualiste, souhaite intégrer pleinement le pilotage de l activité dans les pratiques de ses managers et nous sollicite pour l aider à concevoir et mettre en œuvre le dispositif adéquat Extrait du «kit» sur le traitement des évènements : Notre contribution Conception, administration et traitement d un questionnaire en ligne auprès de l ensemble des managers commerciaux sur leurs pratiques de management commercial Revue et adaptation du référentiel d activités avec la Direction du Réseau Identification des bonnes pratiques, formalisation et validation des guides opératoires sur les thèmes relatifs au pilotage de l activité commerciale Mise en place des outils de pilotage avec l informatique de proximité Conception des formations des managers et co-animation avec les moniteurs des ventes Accompagnement des Directeurs de Secteur et de la Direction du Réseau sur 3 mois post-déploiement L équipe Un Directeur et un manager sur la conception et le calibrage du dispositif Un Directeur et deux consultants-formateurs pour la formation des managers Un Directeur et un coach spécialisé pour la phase d accompagnement des Directeurs de Secteur (postdéploiement) Extrait de la maquette du nouveau tableau de bord des managers commerciaux Les Résultats Un nouveau tableau de bord mis à disposition des managers commerciaux sur le poste de travail Des guides opératoires diffusés dans tous les points de vente 180 managers formés en 6 semaines Un redressement significatif de l activité se traduisant notamment par : - Un meilleur taux de succès et de multivente - Une baisse du taux de «non vus» dans les portefeuilles des conseillers de clientèle

10 Créé en 2004, Equinox Consulting est un cabinet indépendant de conseil en organisation et management, notamment spécialisé sur l efficacité des systèmes de distribution Dans la déclinaison de nos prestations de conseil, nous conservons une priorité absolue : comprendre le métier du client et la culture de l entreprise. Cette exigence nous conduit à rechercher et apporter les réponses les plus adaptées et les plus opérationnelles aux problématiques de nos clients. CABINET INDéPENDaNT DE CONSEIL EN STRATEGIE ET MANAGEMENT 160 CONSULTANTS spécialisés PRESENCE internationale CONTACTS Christophe Richard - Directeur Associé Tél Brice Reichlé - Senior Manager Tél boulevard Haussmann, Paris standard : +33(0) télécopie : +33(0)

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