Conseil & Audit Les leviers de la croissance

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1 Conseil & Audit Les leviers de la croissance Les cabinets de conseil et d audit vivent une évolution de fond qui remet en cause certains fondamentaux de leur culture : Concurrence accrue, moindre différenciation, tension sur les taux. Seniorisation de la demande des clients : un des plus importants cabinets de conseil en management a vu, entre 2000 et 2009, sa facturation du niveau «manager ou plus» passer de 34% à 62% de son chiffre d affaires. Montée en puissance de «la génération Y» qui remet en cause l attractivité des modèles classiques de réussite et l organisation du travail. Pour les cabinets d audit : nécessité économique de vendre davantage de missions de conseil et de valoriser les obligations réglementaires qui leur incombent. Comment continuer à faire évoluer l ancien modèle du «up or out», fondé sur le recrutement massif, et le départ après 2 à 4 ans, d armées de jeunes diplômés Comment? continuer à faire évoluer l ancien modèle du «up or out? Comment fidéliser les consultants et les faire monter en puissance? Comment sécuriser la transition Consultant Senior Manager? Comment faire évoluer vers davantage d agilité une culture souvent fondée sur l expertise et sur la relation client exclusive? Comment capitaliser sur la proximité-client des consultants en mission et développer de nouvelles affaires? Comment créer encore plus de valeur ajoutée pour le client à tous les niveaux de son organisation, et rendre cette valeur «buyable»?

2 Le développement du consultant : le diabolo du conseil Vue d ensemble Le développement du consultant : le diabolo du conseil Management et Leadership Business Development Nos interventions les plus fréquentes dans votre secteur Workshops pour clarifier, cadrer, aligner Formation-action pour développer, challenger, sécuriser La compétence managériale La compétence Business Development Suivi des actions pour garantir une transformation sur la durée Notre 360 : l évaluation 4LS pour les managers et seniors managers L assessment pour les Associés

3 Nos interventions les plus fréquentes dans le secteur «Conseil & Audit» 1 ère phase de la carrière : acquérir de la compétence Le jeune diplômé qui intègre un cabinet doit, jusqu au poste de consultant senior, apprendre à devenir un spécialiste, un expert qui apportera une valeur ajoutée identifiée aux clients. Les mots-clés de cette période sont : acquisition de compétence, fiabilité, respect des processus et des critères de qualité de son cabinet, exécution. 2 ème phase de la carrière : mobiliser son environnement Le passage au grade de manager va bien au-delà, dans les modèles émergents, d une confirmation de celui de consultant senior vers de nouvelles responsabilités. Le collaborateur devient alors porteur des enjeux de développement de sa structure : véhiculer de la différenciation, faire monter en puissance les individus et les équipes, développer directement du business. Les mots-clés de cette période sont : développement, business, challenge, mobilisation de son environnement, fidélisation, networking. 5 à 10 ans ASSOCIE SENIOR MANAGER MANAGER 5 ans CONSULTANT SENIOR CONSULTANT ANALYSTE Il s agit d une véritable évolution de fond vers une nouvelle vision de son environnement, de nouveaux comportements, l émergence de nouvelles convictions fondatrices de sa réussite. Si cette évolution n est pas effectuée, les critères de succès de la première phase peuvent devenir des causes d échec, individuel et collectif, pour la seconde. Bien souvent, le management du cabinet qui a effectué lui-même cette transition il y a 10 ou 15 ans, dans les anciens paradigmes, éprouve de grandes difficultés à accompagner les consultants. Management et Leadership «Les Seniors Consultants sont les plus touchés par les départs : ils ont l impression d avoir tout vu, ce qui est faux et ne voient pas l intérêt d être manager ou associé, on ne leur a pas assez vendu ces postes», déclare un ancien collaborateur d un grand cabinet d audit. «En général, les collaborateurs sont compétents et ils savent ce que l on attend d eux. Le plus difficile est la motivation, les équipes tournent constamment. Quand on récupère des consultants qui ont été usés par des «managers avec un état d esprit kleenex», c est dur de les motiver», constate un Senior Manager d un Big Four. «Le coût du turnover est astronomique, chaque point de turnover gagné nous fait économiser 300 M, notre objectif serait d arriver à un taux de 10 à 12%», affirme Jim Wall, Deloitte HR Managing Director. Chaque professionnel, afin de développer ses équipes, doit trouver sa propre réponse pour dépasser les paradoxes inhérents au domaine du conseil. Ces paradoxes sont présents dans chacun des échanges, dans chacune des situations de management opérationnel des «managers ou plus». Paradoxe 1 : savoir / douter Business Development «La manière dont tous mes prestataires prennent rendez-vous avec moi en ce moment pour tous me présenter la même chose, avec les mêmes mots et les mêmes slides, est simplement pathétique», déclare un Directeur de la Stratégie d une entreprise du CAC 40 (septembre 2009). «Avant de travailler avec un cabinet, je demande à rencontrer l associé et le consultant ensemble. Je sais que le comportement du consultant vis-à-vis de mes équipes internes sera semblable à celui de l associé vis-à-vis de son collaborateur. Pour l audit, ce critère est moins important, car j achète la signature. Mais je ne commanderai jamais de mission de conseil à un cabinet dont les relations internes ne correspondent pas à celle que je souhaite entre ce cabinet et mon équipe», commente le Directeur de l Audit d une entreprise du CAC 40. Les 3 types de vente Nombre d'interlocuteurs Responsabilités Produit /Service standard Solution adaptée II Projet global I II t T Savoir Focus Top-Down Focus Sachant Top Down > Sachant Savoir Douter Douter Ouvert Bottom-up Ouvert Bottom Apprenant - Up S > Apprenant Paradoxe 2 : exigeant / encourageant Exigeant Challenger Urgence au progrès Stress Encourageant Apprécier Installer le succès Complaisance S I Enjeu Complexité de la demande Du passage de la vente de type I (des jours hommes sur une problématique) S au type II (une solution particulière) puis au type III (une contribution stratégique unique) dépendra la différence perçue par le client et, par conséquence, impactera la négociation ultérieure des taux. Ce passage dépend en grande partie des compétences suivantes : - Capacité à comprendre la problématique du client dans sa culture particulière. - Capacité à identifier et mobiliser les acteurs de la décision, à différents niveaux de réflexion et d autorité. - Capacité à mobiliser les ressources du client pour mettre en œuvre la solution apportée. S

4 Workshops pour clarifier, cadrer, aligner Si la stratégie est souvent claire, nous constatons que la culture d entreprise dans ce domaine d activité est souvent implicite : la notion de «non dit» est très présente dans nombre de cabinets. En outre, la stratégie, la culture, la structure sont rarement déclinées en principes de fonctionnement explicites, ce qui entrave la compréhension des règles du jeu et compromet la montée en puissance des consultants. Quelques exemples d actions menées : Expliciter la Culture en Valeurs, Principes et Comportements attendus des consultants. Rendre l unicité du cabinet et de sa Culture visible pour les collaborateurs : comment perçoivent-ils cette unicité, sans que celle-ci leur soit exprimée verbalement? Décliner la Culture en différenciation visible pour les clients : comment le client perçoit-il la différence sans que celle-ci lui soit exprimée verbalement? Traduire la stratégie en principes de fonctionnement commercial efficace entre les consultants, sur les comptes nouveaux et existants. Formation-action pour développer, challenger, sécuriser La compétence managériale Managers De l Expertise au Leadership de son environnement La tâche-mission / La relation-le consultant Les soft skills comme piliers de la réussite du manager L entretien de bilan Le coaching du consultant Donner un feed-back pour challenger et motiver L entretien de recadrage Vous pilotez une mission chez un client exigeant, votre équipe a travaillé avec acharnement pour rendre les livrables dans les délais et elle est heureuse de voir le projet se terminer. Votre client vous a demandé de continuer à travailler sur un nouveau projet pendant encore 6 mois et vous avez accepté. Comment allez-vous l annoncer à l équipe et la motiver? Votre collaborateur est un spécialiste technique reconnu. La mission se passe bien de son point de vue mais le client se plaint de son comportement en ces termes : «Je le trouve arrogant envers mes collaborateurs, il fait certes du très bon travail mais l ambiance dans mon équipe se dégrade. Si vous ne faites rien, je vais devoir arrêter la mission.» Comment gérer cette situation avec votre collaborateur? Seniors Managers Manager ses clients et son équipe La conduite du changement et le management réactions émotionnelles L annonce d un changement L animation d une réunion en interne et en externe L action vers sa hiérarchie pour faire évoluer le cabinet Le management de la compétence Un des managers sur la mission que vous pilotez a réalisé un excellent travail et le client est très satisfait. Il souhaite absolument l envoyer en mission dans un de ses sites en Sibérie pour les deux prochaines années. Comment allez-vous convaincre votre collaborateur? Votre collaborateur gère deux projets et vous avez décidé de confier le projet B à un autre collaborateur. Comment allez-vous lui annoncer cette décision? Associés Le Leadership du sens L alignement des structures, cultures et stratégies dans les comportements Le management et la rétention des hauts potentiels La création et le développement d une valeur ajoutée unique La capitalisation sur la valeur ajoutée de chacun des membres du team Le coaching des seniors managers pour qu ils expriment leur contribution unique Un de vos managers identifié comme un futur leader du cabinet est très exigeant avec ses collaborateurs et deux c entre eux ont déjà quitté le cabinet. Comment allez-vous gérer cette situation avec votre manager? Vous avez décidé développer la culture commerciale au sein du cabinet. Aujourd hui seuls les partners ont leur rémunération liée à leur performance commerciale. Votre idée est que tous les collaborateurs, du consultant au partner doivent être impliqués. Ce changement est majeur car vos collaborateurs - experts reconnus dans leur domaine sont en général peu motivés par le commerce. Comment allez-vous conduire ce changement important? Formation-action pour développer, challenger, sécuriser (suite)

5 La compétence Business Development Seniors Consultants / Jeunes Managers Enrichir la relation client, détecter des affaires Les fondamentaux de la relation client La gestion de la critique et de l agressivité La capacité à entendre un besoin non formulé La recherche d information chez le client Votre Partner vous a fixé pour objectif d identifier de nouvelles opportunités chez votre client actuel, la banque Dupont. Comment allez-vous vous y prendre lors d un point avec celui-ci sur la mission en cours? Votre client se plaint : «Votre équipe est constituée d experts mais ils ne sont pas pédagogues et mes équipes ne s approprient pas ce que vous mettez en place!» Comment réagissez-vous? Managers expérimentés / Senior Managers nouvellement promus Aider le client à passer du problème au besoin identifié La création et l entretien du réseau à partir des missions effectuées L exploration de la douleur du client La différentiation par rapport à la concurrence Le cadrage d un projet : de la douleur à la valeur La présentation d une offre et sa défense Vous assistez à un cocktail professionnel. Comment allez-vous profiter de cette opportunité pour développer votre réseau? Vous soutenez votre offre devant un comité de pilotage constitué de trois interlocuteurs dont le Directeur des Achats. Comment allez-vous emporter leur décision? Senior Managers / Associés Gérer la complexité de la décision et négocier pour un meilleur accord L identification des acteurs de la décision Le travail de fond avec les alliés et les opposants L activation de la décision du client La négociation des paramètres de l accord L entretien de bilan à la fin de la mission et le chaînage Vous négociez le renouvellement de votre contrat cadre avec un client. Vous savez que l acheteur va vous demander un effort supplémentaire sur vos taux. Comment allez-vous préparer cette négociation? Votre équipe se plaint : «le client est désagréable et ne donne pas les informations nécessaires à la conduite de la mission». Comment réagissez-vous face à vos consultants? Face au client?

6 Suivi des actions pour garantir une transformation sur la durée Chaque cabinet étant unique et porteur d enjeux particuliers, ce suivi nécessite une étude approfondie avec la Direction. Notre accompagnement prend souvent la forme d une analyse individuelle et collective de l évolution des comportements managériaux et commerciaux. Pour cela, nous avons mis au point un 360 et un assessment particulièrement adaptés au monde du conseil : ils sont fondés sur le mapping des comportements observés tant en relation avec les équipes et les pairs qu avec les clients, et peuvent être déclinés sur chacune de vos valeurs d entreprise ou de vos axes stratégiques. Notre 360 : l évaluation 4LS pour les managers et seniors managers Description des 4 niveaux Niveau 4 : Exemplaire Le Manager intègre la complexité de son environnement, développe une relation active et fait évoluer la performance. Niveau 3 : Opérant Le Manager appréhende une partie de son environnement, crée une relation minimum et préserve la performance. Niveau 2 : Pénalisant Le Manager néglige son environnement, ne construit pas de relation et minimise la performance. Niveau 1 : Disqualifiant Le Manager ignore son environnement, dégrade la relation et empêche la performance. Utilisation de cet outil pour : Instaurer et développer une culture de feed-back dans le cabinet. Observer les comportements collectifs (un team, le cabinet) et leur évolution. Comparer un individu par rapport au collectif. Accompagner une personne en coaching de proximité. Communiquer vers les clients. L assessment pour les Associés L assessment est une mise en situation d une journée, en nos locaux, des Associés, sur les «situations critiques» de votre cabinet. Nos consultants jouent le rôle de leurs interlocuteurs dans des situations préalablement identifiées. Ces entretiens sont filmés et font l objet d une analyse approfondie. Trois des plus importants cabinets français font appel à nous sur cet outil. Utilisation de cet outil pour : Apporter un plan de développement à vos associés. Les tester et les développer sur les situations les plus porteuses d enjeux. Mapper collectivement votre culture managériale au plus haut niveau. Pour en savoir plus, nous vous invitons à : contacter notre équipe dédiée : visiter notre site lire les ouvrages de nos consultants : Quel manager êtes-vous? (Editions de l organisation) par Daniel Eppling et Laurent Magnien, Inventer la réalité (Dunod) par Philippe Bazin.

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