Développer une culture d efficience

Transcription

1 point de vue services financiers Développer une culture d efficience dans les Back Offices

2 Hughes ROY Partner au sein de l'équipe Services Financiers de Sopra Consulting, Hughes Roy est porteur de l offre «efficacité opérationnelle». Il a conduit de nombreux projets d amélioration de la performance dans les Back Offices. Expert en conduite du changement, il accompagne régulièrement des dirigeants dans leur projet de transformation dans le cadre de fusion, de migration de système d information ou de développement. Il a dirigé par ailleurs la collection «richesses humaines» aux éditions Eyrolles et a contribué dans ce cadre à la publication d ouvrages sur le développement de la créativité, le e-learning ou le knowledge management. Contact : hroy@sopraconsulting.com

3 L orientation client des Back Offices s accentue et nécéssite une nouvelle forme de culture d efficience Aujourd hui, le rythme de l intégration des innovations technologiques s accélère dans les Services Financiers impactant ainsi, les processus et les organisations qui ne cessent d évoluer. Les enjeux sont de taille pour les Back Offices : n Les banques et les établissements financiers cherchent à satisfaire sans relâche les exigences toujours croissantes de leurs clients quant à la qualité du service rendu, en somme, à continuer de «mériter» leur fidélité. n Les compagnies d assurances, structurées historiquement autour de plateaux de gestion spécialistes de la relation téléphonique, apprennent à gérer une montée en gamme des services proposés, mettent l'accent sur les ventes et développent le rebond commercial. Elles cherchent ainsi à donner un second souffle à la relation client. Ces enjeux sectoriels distincts sont liés à une problématique commune. Dans les Back Offices, la tendance à optimiser en permanence les processus et l organisation a en effet créé un paradoxe : banquiers et assureurs doivent proposer des solutions qui allient industrialisation et gestion des spécificités. Mais comment peut-on concilier, au niveau des Back Offices, centralisation des opérations et proximité avec le client? Expertise métier et orientation client? Baisse des coûts et sur-mesure? Le modèle des «usines de production» (monétique, crédit, retraite) et des «plateformes de relation client», présente, de ce point de vue, un certain nombre de limites. Pour ne pas s éloigner de la voix du client, les Back Offices doivent évoluer et s adapter plus rapidement en développant une nouvelle forme de «culture d efficience». Celle-ci se définit par la capacité à établir un cercle vertueux d amélioration continue combinant : n L usage des nouvelles technologies, n Le développement de pratiques managériales adaptées, n L évaluation permanente de la performance des activités. 1

4 Les Back Offices doivent s adapter plus rapidement aux nouvelles exigences de productivité et d immédiateté La tendance actuelle à l optimisation constante des organisations est directement liée à cet impératif d immédiateté. Les Back Offices bancaires, même s ils n interviennent pas ou peu sur des actes courants, doivent gérer des opérations de financement dont le client attend une maîtrise parfaite (par exemple : le client attend du traitement de son dossier qu'il se fasse de façon efficace). Dans de telles situations, performance, réactivité et fidélité sont étroitement associées. Ainsi, les banquiers et les assureurs cherchent à concilier, les gains de productivité, les meilleurs délais et surtout le respect des engagements pris vis-à-vis des clients. Dans un premier temps, les gains de productivité peuvent être réalisés pour une bonne part au niveau des interfaces Back Office/Front Office/Client. Trois changements importants peuvent être opérés à ce niveau : n L évaluation des flux entrants en Back Office, n La dématérialisation des flux, n Le partage des tâches avec le client en amont des Back Offices. Interfaces Back Office/Front Office/Client : leviers de gains de productivité Client Back Office Interfaces Front Office Changement n 1 : n Évaluation des processus métier Objectif : proposer en Back Office des solutions fondées sur l'évaluation et la prise en compte de l'exigence qualitative des flux entrants. Changement n 2 : n Dématérialisation des flux Objectif : s'adapter au fait que la proximité géographique n'est plus un impératif dans le traitement d'un dossier ou l'évaluation des travaux par le management. Changement n 3 : n Partage des tâches avec le client Objectif : faire réaliser par le client lui-même certaines opérations complètes (transfert bancaire) ou le faire contribuer à un processus de Back Office (scan de pièces justificatives par exemple). Résultats Performance Délais Qualité Satisfaction client 2

5 L amélioration de l efficience opérationnelle des Back Offices «nouvelle génération», obtenue avec la mise en place d une culture d efficience, permet de servir des intérêts plus globaux de l entreprise. Au final, une telle démarche a des répercussions vertueuses au-delà du périmètre du seul Back Office. Elle permet aussi au Front Office de bénéficier d une dynamique d optimisation de ses activités (amélioration de la relation client, retombées commerciales) et au client de percevoir une réelle amélioration de la qualité de service ce qui augmente le niveau de satisfaction et de fidélisation. La mise en place d une culture d efficience dans les Back Offices s appuie sur trois leviers indissociables L orientation client des Back Offices doit être accompagnée, pilotée et challengée, pour réussir à fidéliser le client via de nouveaux moyens. Par exemple, la bonne gestion d un sinistre assurance en Back Office contribue à limiter le phénomène d attrition. Elle doit être appropriée, efficace et conforme à la promesse client. La «culture d efficience», au sens où nous l avons définie préalablement, s appuie sur 3 leviers indissociables : n La mesure de l efficacité des processus métier et la mise à profit des nouvelles technologies, n L adaptation des pratiques managériales et le pilotage des activités, n La compréhension et l évolution des cultures et des comportements. Les 3 leviers de la culture d efficience dans les Back Offices Leviers Objectifs 3 Culture & Comportement n Pour développer de nouvelles compétences (la relation à distance, les services innovants ) et favoriser l'intelligence collective. n Pour mettre en place de nouveaux comportements fluidifiant les relations entre Front Office et Back Office. n Pour enclencher une dynamique d amélioration continue. 2 Management des activités n Pour favoriser une démarche participative, qui contribue à l accompagnement du changement auprès des clients (internes et externes). n Pour tirer profit du dispositif d amélioration continue et optimiser le pilotage des activités. 1 Processus & Nouvelles Technologies n Pour industrialiser, réduire les coûts et développer des économies d'échelle. n Pour partager directement les informations avec le client via internet ou en agence (simulations, dossiers ). 3

6 La culture d efficience au cœur de la transformation des Back Offices La démarche d efficience dans les Back Offices Cadrage Chantier 1 Chantier 2 Étape 1 Diagnostic, benchmark, 1 res orientations et principes directeurs Étape 2 Étape 3 Options Préparation d'organisation et mise en et de dimensionnement, œuvre organisation cible Alignement des processus sur les priorités client Mise sous contrôle et pilotage des activités Chantier 3 Conduite des changements La mise en place d une culture d efficience doit pouvoir s intégrer dans tous types de projets de transformation et d organisation d un Back Office : fusion et/ou centralisation de services, mise en place d une démarche de dématérialisation, réduction des coûts, etc. La démarche Sopra Consulting est structurée autour de 3 chantiers et met en œuvre les trois leviers précédemment cités. Chantier 1 : Alignement des processus sur les priorités client Le 1 er chantier est une déclinaison opérationnelle du levier «Processus & Nouvelles technologies». Le principe L intégration de nouvelles technologies dans les domaines de l assurance et des établissements financiers impacte les processus qui régissent les relations entre les organisations. Les processus doivent donc être alignés sur les exigences client et optimisés dans un objectif d amélioration de la performance du service rendu. L enjeu client n Intégration de la qualité attendue par le client tout au long des travaux. n Amélioration de la qualité globale perçue par le client. La méthode Appliquer les priorités d actions sur les processus à enjeux, en partant de la «voix du client» : cibler et animer uniquement les processus «prioritaires» (ceux qui ont un impact sur la qualité perçue par le client au sein du Back Office). Prendre en compte et anticiper l impact des nouvelles technologies sur les processus. Nos convictions n En phase de diagnostic : Mettre en avant les enjeux client forts (satisfaction du service, respect des délais, qualité de la relation ) pour définir les processus prioritaires à refondre ou à optimiser. n En phase de conception : Revoir les processus ciblés au regard d une méthode alternative type «Lean-6 Sigma». Illustration : Dans une banque mutualiste, une contrainte de réduction d effectifs a été transformée en opportunité d optimisation du fonctionnement du Back Office et de la qualité de service, en augmentant le niveau d exigence des flux «entrants» en provenance notamment du Front Office. L un des objectifs recherché était d apprendre à limiter les allers-retours de dossiers entre Front Office et Back Office, pour fluidifier les processus. Pour ce faire, de nouvelles normes ont été définies sur la base d un benchmark interne et un poste a été créé pour piloter la qualité des flux entrants. Les anomalies entrantes sont passées de 20 % à moins de 1 %. 4

7 Chantier 2 : Mise sous contrôle et pilotage des activités Le 2 e chantier est une déclinaison opérationnelle du levier «Management des activités». Le principe Le suivi de la production et de la performance de chaque processus et de chaque service enclenche une dynamique d amélioration continue. L enjeu client n Absence d impact du projet sur le quotidien du client. n Amélioration de la satisfaction perçue par le client. La méthode Mettre en place des reportings permettant d anticiper et de réagir efficacement, sans attendre que la situation soit critique, avec des moyens appropriés et au moindre coût. Nos convictions n Inclure dans le pilotage le niveau d exigence des flux entrants Front Office vers Back Office (exemple : niveau de qualité des dossiers réceptionnés du Front Office pour traitement en Back Office). n Accompagner les acteurs du changement et les responsables opérationnels dans la mise en place de dispositifs complets d amélioration continue impliquant l ensemble du processus «front to back» (pilotes de processus, projets Lean 6 Sigma ). n Se focaliser sur les informations pertinentes pour l émetteur et pour le récepteur. n Impliquer les collaborateurs concernés (par exemple à travers des réunions ponctuelles visant à identifier et à résoudre les points de blocage). Exemples d indicateurs clés n Délais attendus par le client. n Performance : résultats obtenus par le client et par l entreprise. n Qualité de service : satisfaction client. n Productivité : délais, révision des dossiers. n Risque : impact sur les objectifs du projet. Illustration : Au niveau de l'activité de gestion des contrats dans une compagnie d'assurance, de nouveaux indicateurs ont permis d anticiper les impacts RH entre les périodes de pic d activité et les périodes moins chargées. Les indicateurs de performance ont été définis en intégrant les attentes du client. Par exemple, le respect du délai annoncé par le Back Office a été considéré comme étant plus important pour le client, que le délai lui-même. Ce délai annoncé a été défini sur la base des échéances auxquelles est soumis le client et non plus basé sur des normes de délai internes trop globales. 5

8 Chantier 3 : Conduite des changements Le 3 e chantier est une déclinaison opérationnelle du levier «Culture & Comportement». Un accompagnement approprié des changements va permettre de développer de nouveaux comportements au sein des Back Offices. Le principe La conduite du changement est aussi importante que le changement lui-même. L enjeu client Mise en place d une culture client dans les Back Offices. Il s'agit de favoriser un ensemble de comportements au quotidien et développer des pratiques managériales qui favorisent ces comportements. La méthode Centrer l accompagnement du changement sur la mobilité et l accompagnement de l expertise, en intégrant l aspect culturel le plus en amont possible, dès le diagnostic. Trajectoire des changements Nos convictions Atteinte de l'objectif (100 %) Existant Vision cible Étape 3 Étape 2 Étape 1 n Étape 1 : assimilation des processus / outils : 6 mois n Étape 2 : adaptation des comportements (savoir-faire, savoir-être) : 6 mois à un an n Étape 3 : mise en place d'une réelle culture d'entreprise et client : un à deux ans n Ne pas sous estimer la dimension culturelle du changement. n Animer la culture client : Il faut savoir poser des questions au client : la qualité n est pas limitée à un processus, c est ce que le client perçoit au quotidien. n Bien gérer les problématiques RH majeures : mobilité fonctionnelle Back Office vers Front Office et Front Office vers Back Office (dans la phase de mise en œuvre) ; polyvalence versus spécialisation ; besoin d accompagnement permanent des équipes de Back Office face à la complexification de l offre (formation ). Illustration : Dans une banque internationale, les parcours des nouveaux embauchés ont été modifiés, faisant du Back Office un passage obligé. L objectif recherché est de donner de la visibilité aux collaborateurs sur chaque fonction et de faire disparaître la coupure Front Office Back Office. Le Back Office n étant plus la «voiture balai du Front Office», ses fonctions et ses postes se sont trouvés valorisés dans le cadre des mobilités fonctionnelles mises en place par la suite. 6

9 Le développement d'une culture d'efficience s'appuie sur un partage des rôles entre le Back Office et le Front Office La démarche que nous avons développée et que nous préconisons intègre sans détour le point de vue de la relation client. Le Front Office n a plus le monopole du contact client. Sous l'impulsion des nouvelles technologies, la multiplication des canaux modifie en profondeur la nature des interactions (banque «full-web», assurance direct ). Les opportunités de contact proviennent du Front Office mais aussi du Back Office. Elles prennent de nouvelles formes qui doivent être optimisées pour une meilleure efficacité. En parallèle, le Back Office voit sa relation avec le client évoluer. L enjeu actuel est d y intégrer la dimension multi-canal, avec autant de convictions et de moyens que ceux qui ont été mis en œuvre au niveau du Front Office. Ainsi, la culture d efficience peut favoriser l émergence de nouveaux métiers dans les Back Offices (Responsable de la qualité des flux entrants, Responsable de la qualité client, Webmaster sur les aspects multi-canaux) qui contiennent de vrais savoir-faire métiers. Les parcours professionels évoluent et les allers-retours Front Office/Back Office se normalisent. En conclusion, il faut comprendre que la clé du succès pour développer une culture d'efficience dans les Back Offices réside principalement dans la transformation des interfaces avec le Front Office et avec le Client. 7

10

11 Sopra Consulting dans les Services Financiers Nos consultants spécialisés dans les Services Financiers adressent, depuis plus de 30 ans, les enjeux des banques de détail, des compagnies d assurance et des acteurs de la protection sociale : n Efficacité opérationnelle n Maîtrise du risque n Stratégie de croissance n Atteinte de la taille critique Pour répondre à ces enjeux, nos équipes interviennent en étroite collaboration avec leur client sur 4 domaines : Distribution Adapter la présence physique des réseaux sur les territoires Arbitrer entre autonomisation et prise en charge des clients Maintenir et renforcer les compétences et la capacité de conseil des réseaux Accélérer la diversification des activités Réglementaire, Conformité et Contrôle Interne (RCCI) Anticiper et maitriser le risque réglementaire et de conformité Accompagner les clients dans la mise en œuvre des réformes en cours Manager les risques financiers et les risques opérationnels Efficacité des opérations Grands projets d optimisation et de réduction des coûts des Back Office mise en place de process optimisés et d usines en se focalisant sur certains process métiers Intégration des méthodologies lean / 6 sigma Intégration des leviers technologiques Transformation Conception, pilotage et mise en œuvre de grands projets de transformation et de partenariat mise en œuvre mais aussi missions en amont : cadrage de programmes complexes, étude d opportunité, business plan, choix du partenaire

12 Fort de 500 consultants, Sopra Consulting aide les directions des grandes entreprises, administrations et organismes publics à réussir leur transformation. Ses consultants interviennent dans la formalisation des stratégies et accompagnent les clients depuis la conception jusqu'à la mise en œuvre des programmes de transformation avec comme objectif : l'amélioration tangible et durable de la performance. Son approche des transformations se caractérise par l'appréhension simultanée des dimensions économique, technologique, humaine et culturelle indispensables à leur réussite Sopra Consulting Direction de la Communication Valérie Zahrai-Liot 9 bis rue de Presbourg Paris Tél.: +33 (1) vzahrai@sopraconsulting.com