L évolution du travail en réseau : une nouvelle donne stratégique

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1 L évolution du travail en réseau : une nouvelle donne stratégique Les nouvelles formes d'organisation de l'entreprise, fondées sur le partenariat, l'externalisation, les réseaux, se multiplient. Les frontières de l'entreprise sont de plus en plus ouvertes, évolutives, à dimensions variables. Un nouveau courant de création de valeur, fondé sur une dynamique de l'ouverture, de l'agilité, de l'intelligence élargie, est en train de s'affirmer. Il s'agit probablement de la deuxième mutation majeure des cinquante dernières années en matière de pilotage stratégique. Pour créer de la valeur dans un monde de plus en plus complexe, multiple, pour satisfaire et garder des clients de plus en plus exigeants et volatiles, il faut réunir et combiner des atouts que l'on va pour partie chercher à l'extérieur de ses frontières, sous des formes multiples. L'entreprise ne peut plus inventer seule ces voies nouvelles de création de valeur. Elle doit sortir de ses limites traditionnelles, de cette bulle invisible qui l'incite à «produire toujours plus de la même chose». Pour développer des stratégies innovantes de création de valeur, elle doit solliciter de nouvelles compétences à l'extérieur, s'allier pour créer des complémentarités, inventer des combinatoires multiples, élargir sans cesse son intelligence. Le facteur de compétitivité déterminant aujourd'hui n'est plus la taille, mais la capacité à construire des coopérations et des réseaux d'innovation. L'intelligence élargie prend des formes très diverses : sous-traitance, externalisation, gestion déléguée, R&D partagée, spin-off, fusion-acquisition, et de multiples formes d'alliance. Les stratégies de diversification et l'élaboration de réponses innovantes à des besoins non explicités par le marché prennent des formes innovantes et «élargies» de marketing : marques fédératives, co-branding, produitsservices combinés, marketing-achat, catégorie management, franchise, etc. Nous entrons dans l'ère du «marketing composite». Le facteur-clé de réussite du travail en réseau est la capacité de générer de la motivation chez tous les partenaires concernés, de créer des synergies entre les équipes, d'animer les échanges, de partager les connaissances, de mobiliser les compétences, de générer et d'attirer des talents. Ce sont les hommes qui créent la valeur et font la différence. L'enjeu est de savoir créer des systèmes de management pertinents pour générer ces synergies et ces motivations. Les entreprises en réseau : la diversité des partenariats 45

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3 L ÉVOLUTION DU TRAVAIL EN RÉSEAU : UNE NOUVELLE DONNE STRATÉGIQUE Dominique Genelot Président, INSEP CONSULTING Pour ma part, je dirige une entreprise de conseil en management. Son effectif est d environ 75 consultants en France et elle réalise un chiffre d affaires annuel de 11 millions d euros. Notre métier est d accompagner les grandes entreprises dans leurs transformations stratégiques. Nous devons donc œuvrer à la fois sur l évolution des compétences et du savoir-faire du personnel et le changement des organisations. Parmi les transformations majeures auxquelles nous assistons dans le monde des entreprises, le développement des coopérations et le travail en réseau représentent l un des enjeux principaux. Les formes de coopération entre entreprises en perpétuelle évolution Je partirai d un constat simple : les formes d organisation fondées sur le partenariat, l externalisation et les réseaux ont connu un développement très rapide. Ces formes sont, pour partie d entre elles, déjà anciennes. Il s agit de la sous-traitance, de la gestion déléguée, de l externalisation ou des réseaux de franchise. Mais elle revêt également des formes plus récentes, telles que la co-conception, la R&D partagée, la co-traitance, la co-production, les alliances, les partenariats et les spin-off ou essaimages lorsqu une entreprise soutient les projets de création d entreprise de ses employés. Certaines formes sont encore émergentes : le «marketing composite» ou l alliance d une entreprise avec des métiers radicalement différents de son activité pour créer un produit tout à fait inédit ; la co-innovation pour la création de «produits-services» combinés ; les marques fédératives ou le co-branding. L enjeu : la création de valeur L enjeu est d inventer de nouvelles méthodes pour créer de la valeur, la finalité d une entreprise étant de produire des biens et services avec moins de coût que de création de valeur. Sa performance équivaut au rapport de la valeur créée, que le client est prêt à débourser, sur les coûts consacrés à la production du bien ou du service. La recherche de la performance ne peut consister qu en la diminution des coûts. Il convient également d augmenter la valeur en maximisant l attractivité du bien. La stratégie de la création de la valeur a connu diverses étapes depuis la fin de la deuxième Guerre mondiale. Ces phases chronologiques sont au nombre de trois. De la reconstruction au marketing et à la planification stratégiques La phase de planification comprend les deux périodes suivantes : 1. la période de reconstruction de la fin de la guerre aux années 60 ; 2. l apparition des concepts de marketing et de planification stratégiques entre les années 60 et les années 80, due à la nécessité d utiliser les moyens de production en place en relançant la demande. Les entreprises en réseau : la diversité des partenariats 47

4 Une rupture est alors survenue au début des années 80 et a entraîné une phase d adaptation à un marché devenu plus fluctuant. Cette phase comprend également deux périodes : 1. l apparition du management stratégique dans les années 80, révélateur du changement de la donne mercatique ; 2. l affirmation de la réactivité stratégique dans les années 90. vers le marketing composite Nous entrons actuellement dans une nouvelle phase, celle de l invention, durant laquelle nous devrons apprendre à répondre à des besoins complexes et implicites du consommateur. En effet, une offre surabondante répond aux besoins explicites du consommateur. En cette matière, le facteur du coût est prédominant et limite l impact de la fidélisation. En revanche, le facteur de différenciation prédominant pour le consommateur est la capacité d anticiper ses besoins implicites. Je veux parler des besoins qu il ne se formule même pas explicitement à luimême. Le consommateur a besoin d être compris. En outre, il apprécie d être surpris et souhaite que la complexité de son quotidien soit prise en charge par l offre de biens ou de services. Ces conditions, quand elles sont remplies, fidélisent le client. Dans mon domaine d activité, nous proposons des formations aux managers à haut potentiel des grandes entreprises. Il arrive de plus en plus fréquemment que nos clients nous demandent d assurer l ingénierie de la prestation, les exercices qui y sont subordonnés, des interventions de conférenciers de renom et des procédures de e-learning. Ils nous demandent de prendre en charge les services annexes à l organisation d une telle offre, comme les inscriptions et l hébergement. Puisque nous n avons pas la compétence nécessaire pour prendre en charge toutes ces demandes, nous faisons appel à des partenaires. La nécessité des alliances inter-entreprises face à la complexité des produits et services Nous devons développer une stratégie de réponse cohérente à l évolution de la demande en générant de la valeur supplémentaire tout en maintenant la pression sur les coûts. Nous devons non seulement écouter nos clients, mais les comprendre parfaitement afin d anticiper complètement leurs besoins. Pour ce faire, une entreprise doit désormais s allier avec d autres pour concevoir et délivrer les produits ou services complexes attendus par le client et qu elle ne peut inventer et mettre à la disposition de ses clients seule. Ces produits ou services composites font intervenir des compétences et des métiers diversifiés pour une même prestation. Pour inventer ces nouveaux produits et services, il convient d élaborer des stratégies collaboratives afin «d élargir l intelligence» des entreprises. Le véritable défi intervient à ce moment puisqu il s agit pour une entreprise de transformer son management. Les entreprises doivent donc procéder selon les trois étapes suivantes : 1. elles devront partager un nouveau système commun de valeurs en remplaçant leurs réflexes de «frontière» et de «territoire» par ceux de «coopération» et de «but commun», refondant leur identité collective sur une vision claire et partagée de la stratégie et des intérêts communs, portés éventuellement par une marque commune et en créant une culture commune par le partage des connaissances et des pratiques ; 2. il leur faudra également repenser le management transversal en organisant et pilotant les processus transversaux devenus des processus inter-entreprises et en organisant le management par projets ; 3. enfin, les entreprises auront à charge d accorder les modes de contractualisation aux enjeux stratégiques, en prenant soin de clarifier et contractualiser les transactions entre partenaires ainsi que de piloter la reconnaissance des talents et des performances, individuelles et collectives, en ligne avec les objectifs stratégiques. 48 Insee Méthodes

5 Je conclurai en soulevant une interrogation pour les statisticiens. Je me demande comment ils pourront alors continuer de distinguer les produits des services dans ce contexte d offre de prestations complexes. Il sera difficile de délimiter ces prestations complexes alors que les réels enjeux économiques résident justement dans les interactions, difficilement quantifiables, entre les entreprises. Les entreprises en réseau : la diversité des partenariats 49

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