Les activités numériques

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1 Les activités numériques Activités de l entreprise et activités numériques de l entreprise convergent de plus en plus au sein de la chaîne de valeur, c est-à-dire la manière avec laquelle une entreprise construit ses offres, d abord en termes de conception, puis en termes de fabrication et enfin, en termes de marketing et de distribution. Chacune de ces étapes-clés de la chaine de valeur de l entreprise numérique évolue avec l automatisation des processus, le pilotage des activités et des modes de gestion plus collaboratifs. L automatisation des processus métiers de l entreprise Les activités de l entreprise numérique sont aujourd hui très fortement automatisées avec des progiciels : PLM (Product Lifecycle Management), MRP (Manufacturing Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning), SRM (Supplier Relationship Management) et SIRH (Systèmes d Information Ressources Humaines). 68

2 Avec ces progiciels structurants, leur déploiement intelligent dans l entreprise et le nécessaire travail sur les processus, l entreprise, sous sa forme dématérialisée, est à même de conduire ses activités de manière efficiente, performante et de proposer à ses clients ses produits et ses services. La conception avec les solutions de PLM Le PLM permet de contrôler le cycle de vie entier d un produit, depuis le concept initial jusqu à sa mise au rebut, en passant par sa mise en service. Ce type de solution facilite le développement collaboratif des produits, en reliant davantage des activités proches les unes des autres. Cette forme de management aboutit à une meilleure conception des produits et permet parfois d éviter les coûteuses étapes de prototypage physique. La fabrication avec les solutions MRP Le MRP permet de gérer de façon anticipée, en s appuyant sur les prévisions de la demande, la fabrication des produits : coordination des achats de matières premières, de pièces détachées, de composants et planification des ressources nécessaires (matérielles et humaines) pour réaliser le plan de production. Dans l entreprise numérique, la personnalisation des offres et la rapidité attendue des livraisons exigent une intégration de plus en plus fine entre les canaux de ventes et les solutions MRP. 69

3 La commercialisation avec les solutions de CRM On l a vu, la relation client est bouleversée par l influence du Web et des réseaux sociaux, qui multiplient les interactions entre les entreprises et leurs clients. Cela suppose une évolution des processus de gestion de la relation client. En particulier, l essor des relations cross-canaux impose de modifier les processus de collecte des informations, de traitement et d exploitation des données. Dès lors, l enjeu, pour les entreprises, consiste à consolider les données, les partager dans toute l organisation avec les autres applications existantes (par exemple les ERP) et à automatiser la collecte. C est le rôle des solutions de CRM. Les outils traditionnels de CRM ont évolué pour tenir compte de ces nouveaux enjeux avec, entre autres, des fonctionnalités d aide à la décision, des liens avec les solutions décisionnelles ou encore des fonctions de «Social CRM». Les flux physiques et financiers avec les solutions ERP Pour les managers, les ERP présentent plusieurs avantages : ce sont d abord des outils de consolidation des processus et de l information, celle-ci devenant plus disponible et plus fiable grâce à une meilleure maîtrise de la chaîne de production des données, par rapport à des configurations où coexistent plusieurs systèmes hétérogènes. Globalement, la performance de l entreprise s en trouve améliorée dans ses aspects 70

4 de pilotage, de gestion de production, de logistique, de finance, d achat. Outil de standardisation, de planification, d optimisation, l ERP doit être considéré comme un actif de l entreprise. En termes d architecture des systèmes d information, il représente le centre de cohérence opérationnelle de l entreprise, entouré par les solutions MRP, CRM et SRM. Les achats avec les solutions SRM Le SRM gère les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs, avec plusieurs approches, notamment l'e-procurement et l e-sourcing. Selon la définition proposée par le CXP, le SRM «vise à optimiser non plus seulement l étape d approvisionnement, mais l intégralité de la chaîne des opérations d achats. En premier lieu, les processus amont (évaluation et recrutement de nouveaux fournisseurs), mais aussi les opérations aval : traitement des factures, réconciliation entre bons de commande, bons de réception et factures, paiement». Dans la mesure où les achats peuvent représenter l équivalent d au moins 50 % du chiffre d affaires dans les entreprises, l enjeu est important en termes de réduction des coûts et d optimisation de la chaîne de valeur élargie de l entreprise. La gestion des ressources humaines avec le SIRH La rapidité des évolutions dans le domaine social justifie une certaine automatisation de la gestion des ressources humaines. 71

5 D ailleurs, le marché des outils de SIRH reste, selon les chiffres publiés par Pierre Audoin Consultants, plus dynamique que la moyenne du marché des logiciels. Malgré l'impact de la crise, le taux de croissance moyen entre 2008 et 2013 est supérieur à 5 %. Les préoccupations des entreprises s orientent vers une optimisation de la mobilité interne, la fidélisation des talents, l e-learning pour l adaptation des compétences et l informatisation de la GPEC 4. Les solutions SIRH établissent un lien particulier entre l employé et son entreprise : leviers de transparence, de reconnaissance et de développement, ils peuvent accompagner le déploiement d une culture d entreprise plus numérique. L automatisation des processus de la fonction SI : d ITIL au Business Service Management (BSM) ITIL (Information Technology Infrastructure Library) a été initialement développé dans les années 1980 sous la pression du gouvernement de Margaret Thatcher pour améliorer l efficacité et diminuer les coûts de l administration britannique dans une logique de libéralisation. C est ainsi qu ITIL est rapidement devenu le standard en matière de gestion des services informatiques. 4 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 72

6 La première version a été lancée à la fin des années Depuis dix ans, ITIL a connu deux évolutions majeures : ITIL V2 au début des années 2000, puis ITIL V3, publié en mai Aujourd hui, la maturité dans l automatisation des processus informatiques a largement progressé, en témoigne le dynamisme de la communauté des experts et praticiens ITIL. Le prolongement logique est le BSM (Business Service Management), qui renforce le lien entre les besoins des métiers d une entreprise et ses infrastructures informatiques. Aux indicateurs de performance technique s ajoutent des indicateurs de performance métiers. Le BSM permet de satisfaire des besoins de supervision des processus métier en lien avec les ressources technologiques, d identifier en temps réel les impacts des dysfonctionnements et d optimiser l allocation des ressources. L évolution de la maturité des processus de la fonction SI vers le BSM permet d industrialiser les services et d en renforcer la qualité. C est une condition opérationnelle indispensable pour l entreprise numérique qui doit maximiser l emploi productif de ses ressources numériques. Le pilotage des activités avec les solutions décisionnelles Les solutions de Business Intelligence fournissent les informations nécessaires aux prises de décision. Elles représentent un ensemble de moyens, outils 73

7 et méthodes, qui supportent les processus de consolidation, de modélisation, d analyse et de restitution des données. Elles constituent un enjeu au carrefour des systèmes d information, des métiers et des directions générales. Les sources de données numériques, éclatées et de plus en plus volumineuses, imposent un contrôle de pertinence et d intégralité. Elles soulèvent de nouvelles problématiques de modélisation. Les outils de Business Intelligence offrent des opportunités d optimiser le pilotage de la performance, d anticiper les évolutions des marchés et les comportements des clients. S insérer dans la chaîne de valeur de l information La Business Intelligence est par nature transverse à l entreprise. Elle s insère dans la chaîne de valeur de production et d analyse de l information. La difficulté n est pas tant de recueillir les données que de les rendre disponibles, sous un format pertinent, au bon moment et pour les bons utilisateurs qui sauront créer de la valeur. C est donc l ensemble de la chaîne de valeur qui est concernée, avec une démarche qui se révèle très structurante au niveau des référentiels de données et de l organisation nécessaire à leur bonne gestion (data management, data analytics). 74

8 L ère numérique demande un pilotage en temps réel L entreprise numérique, bien plus que l entreprise traditionnelle, a donc besoin de pilotage en temps réel, ne serait-ce que pour s adapter à des environnements économiques instables et à des clients volatils. Au cours des prochaines années, l évolution majeure de la Business Intelligence sera de prendre en compte les données non structurées et de développer les nouveaux types de bases de données capables de gérer en temps réel ces énormes volumes aux formats hétérogènes, intégrant parfois des éléments multimédias. Le pilotage de l entreprise numérique nécessite le développement de nouvelles méthodes de gestion et d analyse des données, des nouveaux savoir-faire et outils. C est un enjeu majeur pour les années à venir, notamment pour les métiers de marketing et de R&D. Outils de communication et de collaboration : une nouvelle donne pour le travail en équipe Nous sommes désormais dans l ère des communications unifiées. Cette communication collaborative unifiée (CCU) traduit la capacité d échanger de l information sans qu émetteur ou récepteur soit soumis à une quelconque contrainte de lieu (anywhere), de contenu (anything), de temps (anytime), de média (any device), de nombre ou de disponibilité des acteurs (anybody). 75

9 La communication collaborative unifiée regroupe plusieurs types de fonctionnalités, par exemple l information en continu, l accessibilité en ligne des suites bureautiques, la production collaborative, la génération de contenus, l utilisation des réseaux sociaux, la gestion documentaire. Elles sont aujourd hui complétées par l usage croissant de la vidéo. Les entreprises qui fonctionnent en mode collaboratif ont une capacité à mobiliser l intelligence collective au sein de leurs équipes. Des études ont montré que si la productivité personnelle représente 20 % du potentiel de productivité d une entreprise, la productivité collective en génère 50 %. La plupart des entreprises sont déjà équipées avec les technologies qui sous-tendent la communication collaborative unifiée, il reste à en réussir l intégration et l utilisation large. Ces solutions représentent la 3 ème vague de l informatisation des organisations. Elles reflètent avant tout le développement d une culture d entreprise différente, plus ouverte et collaborative. Nous reviendrons sur l importance de la culture numérique. 76

10 Les systèmes d information sont au cœur de l optimisation des processus Dans ce contexte d optimisation, de pilotage et de collaboration, quel est le rôle de la fonction SI? Elle est au cœur de tous les processus. Pour la fonction SI, il s agit d apporter un soutien aux processus de travail dans l organisation et d accompagner le changement, mais également d évoluer selon le contexte de l entreprise et de son écosystème. Ainsi, la fonction SI doit être intégrée dans la définition des processus métiers. Au-delà des référentiels propres aux systèmes d information (infrastructures, applications), cela implique l existence et la mise à jour d un référentiel des processus métiers définissant le périmètre, le rôle des acteurs, les mécanismes et les pratiques associées. Dès lors, la transformation numérique des organisations nécessite de nouveaux modes de fonctionnement. Les chaînes de valeur traditionnelles de l entreprise ont profondément évolué et se sont complexifiées (acteurs multiples). Le management doit être plus coopératif, plus matriciel et plus transversal. L Architecture d Entreprise (EA) et le pilotage par les processus sont des leviers essentiels pour adapter le management à ces nouveaux modes de fonctionnement. L EA fait référence à la manière dont l entreprise opère et dont elle doit se transformer. 77

11 Elle réunit tous les acteurs de l entreprise, fournit une cible, permet d analyser les écarts par rapport à l existant et de définir un plan de migration. L EA intègre la stratégie de l entreprise, donc les processus et l organisation, ainsi que les briques fonctionnelles du SI. Elle implique une transformation progressive, qui s intègre dans les projets métiers, et se traduit par la mise en place graduelle d une architecture adaptée aux besoins métiers, cohérente, efficace et maîtrisée. Un processus peut être modélisé comme un ensemble coordonné d activités. Les activités peuvent être scindées en d autres activités ou en tâches qui représentent le niveau le plus fin de décomposition. Les tâches, qu elles soient automatisées ou manuelles, sont déclenchées par des événements et consomment des ressources. C est par un travail minutieux que les entreprises peuvent optimiser leurs processus et les adapter aux besoins de l entreprise numérique. Les systèmes d information, facteurs de cohérence opérationnelle transverse entre les métiers La création de valeur par l usage de l information est un chantier indispensable pour l entreprise numérique. Les résultats des études CIGREF-McKinsey identifient le lien de cause à effet entre le niveau de maturité de la gouvernance SI et la performance de l entreprise. Faire progresser l état des pratiques de gouvernance SI est une nécessité économique pour les dirigeants. 78

12 Il devient donc indispensable pour les entreprises de dépasser le cadre habituel du management des SI pour prendre en compte l ensemble des facteurs liés à l usage efficace de l information et atteindre ainsi une réelle cohérence opérationnelle transverse entre les métiers et leurs activités numériques. 79

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