Aligner le SI sur la stratégie de l entreprise

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1 En convention avec la chaire Ecole Polytechnique Thales «Ingénierie des systèmes complexes» Aligner le SI sur la stratégie de l entreprise Etude de cas: Transformation d un Système d Information Philippe Martinet Novembre 2011 Association à but non lucratif constituée sous le régime de la loi du 1 Juillet 1901 En partenariat avec : En convention avec l Ecole Polytechnique & la Fondation de l Ecole Polytechnique Page 1

2 Table des matières 1 Contexte 2 Enjeux et caractéristiques 3 Vue d ensemble du processus de transformation 4 Fondation du référentiel et pré-étude Page 2

3 Stratégie Contexte Une industrie changeante Spécificités du secteur Maturité de l entreprise Climat économique tendu Priorité donnée à la réduction des dépenses opérationnelles, focus client et time-to-market plus rapide. Points d attention sur les processus et la qualité de service Evolutions des systèmes et réseaux afin d assurer une bonne compétitivité Consolidation du secteur effectuée les 10 dernières années Une offre élargie de la concurrence, notamment sur les services télécoms fixes. Marché toujours stable et possibilités de croissance selon les analystes Besoins de sécuriser l efficience opérationnelle sous des contraintes de performance financières fortes (marge EBITDA) Les axes stratégiques sont : Satisfaction client Sécuriser l efficience opérationnelle Sécuriser la marge EBITDA déclinés en: Amélioration de l efficience opérationnelle technique et commerciale à travers une vision «bout en bout» des services et une amélioration du reporting Sécuriser la qualité des produits, des services et des réseaux Améliorer la gestion des commandes et le suivi client Améliorer la résolution d erreurs et des niveaux de service Page 3

4 Système d information Contexte Maturité de l entreprise Spécificités du secteur Une industrie changeante SI Opérationnel historique, mis en place les 15 dernières années par vagues d évolutions requises par les différentes Divisions de l entreprise. Evolutions et maintenance complexes, nombreux risques techniques et écarts fonctionnels identifiés Nombreux systèmes développés et maintenus par les départements opérationnels, rendant une vue centrale et «bout en bout» des données très difficile Les opérateurs du secteur sont entrés dans une démarche d urbanisation de leurs systèmes Pas de choix d implémentation ou de stratégie d achat privilégié pour la refonte de l OSS : ingénierie et développement interne, meilleur de l existant (intégration de composants sur étagère) ou choix d un ERP Administration difficile d une multitude de systèmes historiques organisés en silos chez la plupart des opérateurs Limites sur les nouveaux produits et le déploiement de services et risques sur l intégrité et la cohérence des données Besoin d agilité et d une vue opérationnelle end-to-end pour déployer de nouveaux services. Vision mettant en cohérence l OSS, le CRM, le système de facturation et les plateformes Service Delivery Page 4

5 Enjeux et Caractéristiques Enjeux de la transformation du SI Convergence vers un SI cible unique, aligné sur les besoins du métier et plus agile Connaissance précise et partagée du SI et des processus supportés Harmonisation du patrimoine applicatif Industrialisation/Evolution du fonctionnement de la DSI Caractéristiques de la transformation Un SI caractérisé par 3 zones: OSS (Operations Support System), BSS (Business Support System), autres. Volonté de refondre l OSS et le BSS, soit 80% du périmètre applicatif Zones d adhérence identifiées entre OSS et BSS Page 5

6 Vue d ensemble du processus de transformation Couverture fonctionnelle Etude BSS Validation Mgmt Commercial et Financier Refonte BSS Pré-étude bottom-up partant de l IT + Adhérences identifiées Etude OSS Validation Mgmt Opérationnel Etudes/réalisation Top-down centrées sur les Métiers Appel d offre OSS et BSS Refonte OSS Pré-étude bottom-up partant de l IT Etudes/réalisation Top-down centrées sur les Métiers temps Mise en place d un référentiel d architecture, montée en maturité Page 6

7 Vue d ensemble du processus de transformation Principales étapes de la pré-étude: Périmètre OSS et BSS Liens entre les 2 déjà identifiés Analyse de l existant Approche Bottom-up Analyse du pilotage, des services et des offres produits Analyse d écart entre besoins requis et fonctionnalités fournies par le SI Identification d améliorations Evaluation par les utilisateurs du système OSS/BSS Entretien avec les managers pour comprendre leur vision/exigences par rapports aux métiers Opérations / Commerciaux et Financiers Utilisation des cadres standard etom, TAM Scénarios d évolution Proposition de mise en place un cadre d architecture intégrant BSS et OSS Proposition d un plan d action sous forme de roadmap au comité technique Page 7

8 Vue d ensemble du processus de transformation Principales étapes de l étude: Définition des rôles clés Sponsors principaux et secondaires (assurent la progression et l atteinte des objectifs, l implication des équipes) Contributeurs (participent aux entretiens, fournissent la connaissance) Directeurs de projet (assurent l implication des équipe IT, la réalisation des objectifs) Chefs de projet Clarification des besoins utilisateurs Point de départ: processus identifiés et décrits dans la phase de pré-étude Entretiens itératifs pour affiner l identification des fonctionnalités requises par le métier Collaboration entre consultants experts Télco, consultants «urbanistes» experts modélisation et facilitateurs MOA/MOE Analyse d écart entre besoins requis et fonctionnalités fournies par le SI Définition d une trajectoire de transformation Définition par les département techniques Analyse d impacts OSS/BSS Validation par les département métiers Mak or Buy Trajectoire découpée en projets successifs et/ou parallèles Page 8

9 Vue d ensemble du processus de transformation Avantages/Facteurs clés de succès Projet sponsorisé par le Top management Besoins utilisateurs bien définis Motivation des équipes de travail Implication forte des managers des différents départements Pilotage de la DSI ancré dans un référentiel d Architecture d entreprise Référentiels facilitant les négociations avec les éditeurs et sous-traitants Vue globale de l interopérabilité fonctionnelle, applicative et technique Difficultés rencontrées Inquiétude des sponsors et des acteurs Métiers quant à l ampleur du projet Inquiétude des utilisateurs liée aux changements des processus de travail Inquiétude liée au challenge des outils historique, notamment en terme de couverture fonctionnelle et de changement des habitudes Organisation non centrée sur l IT Processus présentant de nombreuses exceptions, certaines non gérées par les outils Certaines applications développées et maintenues indépendamment de l IT Page 9

10 Fondation du référentiel et pré-étude Analyse de l existant et préconisations Mise en place d un outil de modélisation du référentiel «d architecture d entreprise» Etude de cadrage de 10 jours réalisée par des consultants externes (état des lieux et besoins pour les «clients» du référentiel : DSI, resp. projets IT, RSSI, métiers) Proposition d une couverture cible du référentiel d entreprise Motivation/Adhésion des différents acteurs par la réalisation d entretiens dans le cadre de la collecte d information et la restitution des travaux de l étude Page 10

11 Fondation du référentiel et pré-étude Mise en œuvre du référentiel d architecture d entreprise Deux «proof of concepts» sur 3 mois puis 6 mois pour couvrir 70% du périmètre Définition d une nomenclature de référence -> pour partager une terminologie commune (validée sur un projet de modélisation pilote) Socle des processus Inventaire des applications et infrastructures techniques Domaines fonctionnels du SI Mise en œuvre d outils de restitution -> Site Intranet permettant l accès à des points d entrée différents sur le référentiel Processus Plan d urbanisation Applications et Infrastructures Modélisation inscrite dans des cadres d architecture de référence adaptés au contexte (etom, TAM, ITIL) Page 11

12 Fondation du référentiel et pré-étude Accompagnement au changement, pour une maîtrise du SI dans la durée Modélisation des processus et applications couvrant le périmètre OSS/BSS Valorisation des informations du référentiel pour l optimisation, le pilotage du SI et les projets de transformation associés Refonte SI Schémas Directeur Plan de Continuité d Activité Mise en place de la cellule d urbanisme du SI Transfert de compétences Création du poste d urbaniste du SI Capitalisation de connaissances métiers au sein de la DSI (renforcement des AMOA) Définition des processus de travail et règles associées (ex: règles d urbanisme à suivre pendant les projets) Page 12

13 Fondation du référentiel et pré-étude Interviews Métiers Modélisation Process, Applis Analyse des écarts SI existant/cible sur la base d un Framework standard Proposition d une roadmap Consolidation dans le référentiel, définition des règles, cellule d urbanisme Page 13