360 feedback «Benchmarks»

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1 360 feedback «Benchmarks» La garantie d un coaching ciblé Pour préparer votre encadrement aux nouveaux rôles attendus des managers, Safran & Co vous propose un processus modulable, adapté aux réalités de votre entreprise, pouvant combiner : un diagnostic fiable des compétences managériales de vos collaborateurs, une définition d'actions de développement appropriées, un accompagnement individuel, une évaluation des résultats. Comment évaluer et développer les compétences managériales? Les nouvelles conditions concurrentielles de l'environnement économique, l'incertitude de l'avenir, la complexité des situations mettent en question les organisations et contribuent au développement de modes de structuration qui bousculent les habitudes de management. Rôles et pratiques des cadres sont remis en cause, ceux-ci doivent modifier leurs méthodes et leurs comportements de managers. Les dirigeants attendent d'eux qu'ils soient animateurs d'équipe, porteurs de projets stratégiques, réactifs et mobiles, de vrais leaders et non de simples experts attachés à leur statut hiérarchique. Comment "façonner" ces nouveaux managers, comment repérer les meilleurs d'entre eux? Comment axer le changement vers des résultats collectivement bénéfiques et individuellement valorisés? 1

2 LES QUATRE TEMPS DU DIAGNOSTIC Temps 1 Le diagnostic de compétences Présentation de la démarche Recueil et traitement des questionnaires Restitution des résultats du diagnostic Temps 2 Le plan de développement Finalisation du plan de développement Un bilan avec la hiérarchie et la DRH Temps 3 L accompagnement individuel Un «contrat» de coaching 5 séances de coaching Une synthèse avec la hiérarchie et la DRH Temps 4 L évaluation Un Bilan avec la hiérarchie et la DRH 2

3 Nous avons mis au point une démarche souple et structurée, qui s'appuie sur un outil largement utilisé depuis plusieurs années aux Etats-Unis, adapté au contexte français et régulièrement étalonné auprès de cadres français et américains «Benchmarks» -. Cet outil est constitué d'un questionnaire d'évaluation selon le principe "360 feedback" et d'un guide de développement. Il permet, Au niveau de la D.R.H. : de proposer soit au cours des entretiens annuels, soit parallèlement, une appréciation concrète de la qualité du management, assurant une clarification des points forts et un ajustement ciblé des points à développer ; en amont d'une formation au management, de déterminer plus précisément et plus objectivement les besoins d'une population. En aval, d'évaluer et d'apprécier à l'aide du même outil, l'impact réel des progrès accomplis ; de nourrir et d'entretenir un vivier de managers : détecter les potentiels, enrichir le point de vue des décideurs dans le choix de tel ou tel manager, permettre à ceux qui sont en attente de préparer au mieux leur nouveau rôle. Au niveau des managers : d'évaluer leurs capacités à acquérir ou à développer des compétences et des attitudes managériales attendues (réaction face à l'incertitude, capacité à animer une équipe, délégation, esprit de décision, qualité des relations établies avec l'ensemble des interlocuteurs...) ; de préciser les aspects à travailler, notamment pour passer d'un style de comportement managérial à un autre ; d'établir leur pronostic de réussite face à des «challenges» importants, et d'estimer leur faculté à tirer des leçons de l'expérience. En plus du Guide de développement proposé, nous mettons en œuvre les techniques liées à l'expérience de nos consultants en bilan professionnel de cadres, coaching de managers et formation au management pour vous proposer, à partir de ce diagnostic, un processus modulable et adaptable de développement des compétences managériales qui peut être décliné selon des formules différenciées : diagnostic et élaboration de plans individuels de développement ; diagnostic et coaching individuel ; diagnostics individuels et définition d'actions collectives, avec suivi ; diagnostic et formation collectifs ; l'ensemble des phases, avec une combinaison d'actions individuelles et d'actions collectives ; dans tous les cas, possibilité d'une mesure des résultats en fin de processus. Nous réalisons également, à votre demande, un transfert méthodologique vous permettant le pilotage direct de certaines phases et une meilleure maîtrise du processus de changement. 3

4 Les 16 compétences que mesure le 360 FONCTIONS D'ENCADREMENT 1. Etre une personne pleine de ressources 2. Faire ce qu'il faut Description des dimensions Est capable de suivre des raisonnements en terme de stratégie et prendre des décisions justes malgré les pressions ; sait mettre en œuvre des systèmes de travail complexes ; adopte une attitude de souplesse dans la résolution de problèmes ; coopère efficacement avec la direction générale pour traiter de problèmes de gestion complexes Fait preuve de persévérance et de concentration devant les obstacles ; prend les choses en main et est capable de travailler seul mais aussi d apprendre des autres le cas échéant 3. Apprendre vite 4. Avoir de l'esprit de décision RELATIONS AVEC LE PERSONNEL 5. Diriger des subordonnés 6. Faire face aux employés difficiles 7. Style de management participatif 8. Style de management orienté vers le changement 9. Construire ou rétablir de bonnes relations avec les autres RESPECT DE SOI-MÊME ET DES AUTRES 10. Compassion et sensibilité Maîtrise rapidement de nouvelles connaissances techniques et commerciales_ Préfère agir rapidement et de manière approximative plutôt qu être lent et méticuleux dans de nombreuses situations de prise de décision Délègue de manière efficace, crée des opportunités pour le employés qui sont sous ses ordres, se montre équitable avec les subordonnés immédiats et recrute des employés de talent pour faire partie de son équipe Agit à la fois sans hésiter et équitablement quand il fait face à des employés posant des problèmes Utilise des techniques d écoute et de communication efficaces pour faire participer les autres, créer un consensus et influencer les autres dans la prise de décision Utilise des stratégies pour faciliter les initiatives en matière de changement organisationnel et pour surmonter la résistance au changement Sait construire et entretenir des relations de travail avec ses collègues et partenaires extérieurs ; peut négocier et gérer des problèmes de travail avec des collègues sans provoquer l hostilité ; comprend les autres et est capable d obtenir leur coopération sans user de son autorité Fait preuve d une attention sincère aux problèmes d autrui et est sensible aux besoins du personnel 11. Droiture et sang-froid 12. Equilibrer travail et vie personnelle 13. Se connaître soi Est ferme, s appuie sur des faits, ne rend pas les autres responsables de ses propres erreurs et ne se laisse pas déstabiliser par des situations difficiles Sait garder un équilibre entre travail et vie personnelle sans négliger ni l un ni l autre Est conscient de ses points forts et des ses faiblesses et souhaite se perfectionner 14. Mettre les gens à leur aise A un caractère chaleureux et le sens de l'humour 15. Respect des différences entre individus Montre un respect pour les points de vue et expériences variées. Apprécie la valeur des différences culturelles 16. Gestion de carrière Développe, entretient et utilise ses relations professionnelles pour gérer sa carrière, notamment en recherchant des mentors, des conseillers ou des feedbacks 4

5 5 situations qui peuvent entraver une carrière 1. Problèmes avec les relations interpersonnelles Difficultés à développer de bonnes relations de travail avec les autres 2. Difficultés à bâtir et diriger une équipe Difficultés à sélectionner et à bâtir une équipe 3. Difficultés à changer ou s adapter 4. Incapacité d atteindre les objectifs 5. Orientation fonctionnelle trop étroite Résiste à faire des changements, à tirer des leçons de ses erreurs et à se perfectionner Difficultés à réaliser ses promesses et à chever sa tâche Manque de substance pour pouvoir assumer le rôle de manager en dehors de ses fonctions actuelles 5

6 Mettre en œuvre le diagnostic des compétences managériales Le diagnostic 360 est établi par un croisement entre auto-évaluation de chaque manager et évaluation par son entourage, portant sur ses pratiques managériales réelles. Un questionnaire de 147 questions est transmis au cadre lui-même, à son supérieur hiérarchique, à ses collègues, à ses collaborateurs, et le cas échéant à ses clients et/ou fournisseurs internes. Il porte sur les attitudes et comportements adoptés dans des situations variées, sur des qualités personnelles reconnues dans la fonction de manager. Les réponses sont comparées entre elles et situées par rapport à celles d'un groupe de référence. Le diagnostic 360 donne une photographie complète des compétences managériales déjà mises en œuvre ou en développement, ainsi que des capacités à résoudre des problèmes, aptitudes à apprendre, traits de personnalité qui peuvent constituer des forces ou des faiblesses pour l'évolution d'un cadre. De ce diagnostic se dégage un profil de manager, avec ses atouts et ses dimensions à travailler. Les quatre temps du diagnostic Temps 1 : Le diagnostic de compétences 1. Présentation de la démarche Entre chaque cadre et le consultant Safran & Co ou lors d'une information collective dans votre entreprise, cette première étape vise à clarifier les objectifs et modalités du diagnostic, ainsi qu'à donner les consignes pour répondre au questionnaire 360 et le transmettre aux différents observateurs. 2. Recueil et traitement des questionnaires Un traitement informatique des questionnaires est effectué dans les dix jours qui suivent leur recueil. 3. Restitution des résultats du diagnostic : une rencontre «technique» La remise au cadre d'un rapport de restitution des résultats se fait au cours d'un entretien avec un consultant ou lors d'une formation intra afin d'expliciter la nature des informations données et la manière de les interpréter. Le cadre travaille ensuite seul à l'analyse des résultats. Les résultats des différents diagnostics individuels peuvent ensuite faire l'objet d'une analyse collective pour établir une photographie d'ensemble des compétences managériales de votre encadrement. 6

7 Temps 2 : Le Plan de développement 4. Finaliser le plan de développement Un nouvel entretien permet de faire la synthèse du diagnostic. L'approche peut se faire de façon individuelle ou collective. Individuelle : au cours d un entretien approfondi, le diagnostic managérial est replacé dans l'ensemble du parcours professionnel du cadre. En séminaire : sont abordés les besoins communs de développement d'une population de managers au regard des rôles attendus. Dans ce dernier cas, il peut toujours être proposé une approche individuelle en option. A partir des informations apportées par le diagnostic, le guide de développement, associé à d'autres supports répertoriant les expériences significatives du cadre, est travaillé en entretien ou en séminaire, afin de : définir les objectifs prioritaires de développement en fonction d'une cartographie des compétences futures qui aura été au préalable construite avec vous ; choisir les missions et les défis qui développeront la compétence ou l'attitude visée ; proposer une stratégie et des moyens adaptés ; conseiller sur la manière de tirer parti des expériences. Les plans de développement individuels et collectifs sont conçus en tenant compte des actions déjà menées dans votre entreprise, de vos contraintes et de vos opportunités. Ils sont définis en étroite collaboration avec vous et font l'objet d'un rapport écrit reprenant la synthèse du ou des diagnostics. 5. Faire le bilan 360 avec le manager du cadre et un représentant DRH Une réunion avec le responsable de la personne évaluée, un membre de la DRH, le cadre et le consultant est l occasion de faire le point sur le 360, ses résultats et les actions à mener pour accompagner le cadre dans son plan de développement. Le diagnostic des compétences managériales et des besoins de développement permet d envisager deux types d action : Un accompagnement individuel, sous forme de coaching, peut être proposé pour : faciliter la réalisation des actions de développement ; suivre la progression du cadre dans l'adoption de nouvelles attitudes managériales. Le coaching comporte six entretiens individuels répartis sur une période de quatre à huit mois. La construction d une ingénierie de formation : actions de formation sur mesure plan prévoyant une progression pédagogique avec des moments de régulation et d'évaluation ; travail en groupe d'analyse des pratiques managériales. 7

8 Temps 3 : L Accompagnement Individuel 6 séances d'accompagnement individuel Pour mettre en œuvre une action de coaching, nous prévoyons 6 séances de travail de 1 heure 30 espacées de 3 à 4 semaines. La première séance : un contrat Nous finalisons avec le cadre : sa demande précise, les objectifs, les axes de travail (équipe, hiérarchie, collaborateurs directs) les points forts et les points à améliorer la règle de confidentialité - la règle de confrontation le contrat de développement. Cinq séances de travail Lors de chaque séance d'accompagnement, nous travaillons de la façon suivante : une situation spécifique choisie par le cadre (un problème rencontré, un événement à préparer), un contrat de résultat pour la séance, un apport méthodologique : entretien de clarification apports de grilles de lecture (fonctionnement personnel, en équipe avec sa hiérarchie...) training sur des situations (convaincre en situation d enjeu fort, appuyer la prise de fonction d un collaborateur...) un plan d'action. Une réunion de synthèse Elle réunit un représentant de la DRH, le cadre, son responsable hiérarchique et le coach. Nous faisons le point sur l'action, ses résultats et les actions à mettre en place pour pérenniser les effets de l'accompagnement. Temps 4 : Une Evaluation Au bout de neuf mois de mise en œuvre des plans de développement, une première évaluation permet d'identifier les succès : une évaluation collective met en évidence les réussites afin de les modéliser ; une évaluation individuelle propose des ajustements en cas de difficultés non surmontées. Cette dernière étape du processus vise à poursuivre la progression en établissant des appuis permanents et à pérenniser la capacité d'auto-diagnostic des cadres sur leurs compétences managériales. Enfin, il peut être utile de refaire un diagnostic individuel ou collectif par la méthode 360 au bout de deux ans, afin de mesurer les progrès accomplis. Une évaluation à long terme vous permet d'actualiser le processus de développement en cours et d'assurer une continuité vers de nouvelles actions de progrès. 8

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