MNG360 Rapport 360. de M. John DOE

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "MNG360 Rapport 360. de M. John DOE"

Transcription

1 MNG360 Rapport 360 de M. John DOE Evaluation réalisée MNG360 Date de création vendredi 19 juin :23 Date de début vendredi 19 juin :31 Date de fin vendredi 19 juin :45 Temps de passation 12 minutes 50 secondes Responsable d'évaluation David BERNARD

2 Introduction Ce rapport présente les résultats de l'enquête MNG360 relatives à vos compétences. Ce rapport est constitué de 5 sections : 1 : Modèle de compétences MNG360. Cette section présente le modèle de compétences appréhendé par le formulaire d'enquête MNG : Résultats par pôles de compétences. Cette section présente de manière synthétique votre profil par pôles de compétences. Chaque branche du radar correspond à un pôle de compétence. 3 : Résultats par compétences. Cette section présente de manière synthétique votre profil par compétences. Chaque branche du radar correspond à une compétence. 4 : Résumé de l'analyse des compétences par type d'observateurs. Cette section résume l'analyse de chacune des compétences évaluées par les différents observateurs. 5 : Perspectives de développement des compétences. Cette partie présente les besoins de développement pour chacune des compétences appréhendées par MNG360. Annexe : 1 : Analyse approfondie des résultats par compétences & comportements. Cette section présente vos résultats de manière plus détaillée, sous la forme d'une analyse de chacune des compétences et des comportements qui y sont associés.

3 Modèle de Compétences Communication Ecoute attentivement Fournit les informations essentielles Communique clairement Remporte l'adhésion Leadership Inspire la confiance Motive les autres Donne le cap Favorise l'expression de l'innovation Gestion de l'équipe Crée un climat favorable Se rend disponible Sollicite la participation Favorise le développement des compétences Gestion des tâches Définit les objectifs et les priorités Planifie les tâches Fait preuve de flexibilité Délègue efficacement Gestion stratégique Anticipe les risques et les opportunités Possède une vision à long terme Articule les décisions à la vision Sait prendre les décisions délicates

4 Résultats par pôles de compétences Le graphique ci-dessous présente la comparaison entre votre propre perception et celle de l'ensemble de vos observateurs (N+1 - N - N-1) sur les 5 pôles de compétences évalués par MNG360. L'Index global vous permet d'apprécier l'écart global entre la perception que vous avez de vos compétences et la perception qu'en ont l'ensemble de vos observateurs (N+1 - N - N-1). L'intéressé(e) Les observateurs Score obtenu Degrés de représentation de la compétence. 0 Ne s'applique pas Non évalué 1 Ne manifeste jamais cette compétence 2 Manifeste rarement cette compétence 3 Manifeste parfois cette compétence 4 Manifeste souvent cette compétence 5 Manifeste toujours cette compétence 3,5 à 5 Zone Favorable

5 Résultats par compétences Le graphique ci-dessous présente la comparaison entre votre propre perception et celle de l'ensemble de vos observateurs (N+1 - N - N-1) sur les 20 compétences évalués par MNG360. L'intéressé(e) Les observateurs Score obtenu Degrés de représentation de la compétence. 0 Ne s'applique pas Non évalué 1 Ne manifeste jamais cette compétence 2 Manifeste rarement cette compétence 3 Manifeste parfois cette compétence 4 Manifeste souvent cette compétence 5 Manifeste toujours cette compétence 3,5 à 5 Zone Favorable

6 Résumé de l'analyse des compétences par type d'observateurs Intéressé(e) N+1 N N-1 Communication Ecoute attentivement Fournit les informations essentielles Communique clairement Remporte l'adhésion Leadership Inspire la confiance Motive les autres Donne le cap Favorise l'expression de l'innovation Gestion de l'équipe Crée un climat favorable Se rend disponible Sollicite la participation Favorise le développement des compétences Gestion des tâches Définit les objectifs et les priorités Planifie les tâches Fait preuve de flexibilité Délègue efficacement

7 Gestion stratégique Anticipe les risques et les opportunités Possède une vision à long terme Articule les décisions à la vision Sait prendre les décisions délicates Index Global

8 Perspectives de développement des compétences Fon Compétences Moy 80,9% Remporte l'adhésion 4,23 49,7% Se rend disponible 4,21 76,7% Communique clairement 4,15 63,6% Articule les décisions à la vision 4,11 37,7% Ecoute attentivement 4,11 89,2% Anticipe les risques et les opportunités 4,08 49,1% Sollicite la participation 4,04 35,4% Fait preuve de flexibilité 4,02 63,0% Motive les autres 3,97 66,0% Fournit les informations essentielles 3,95 64,5% Inspire la confiance 3,94 76,7% Crée un climat favorable 3,91 31,5% Favorise l'expression de l'innovation 3,90 66,9% Sait prendre les décisions délicates 3,57 64,5% Favorise le développement des compétences 3,57 55,9% Donne le cap 3,48 67,2% Définit les objectifs et les priorités 3,31 59,8% Délègue efficacement 3,26 61,9% Possède une vision à long terme 3,20 59,8% Planifie les tâches 2,69 Moy: note moyenne.

9 Annexes

10 Analyse des résultats par compétences & comportements Notice Pour chacune des compétences appréhendées par l'enquête, cette section comporte : Une définition de la compétence. A droite de la définition de la compétence, des pourcentages détaillent pour chaque type d'observateurs - la proportion de personnes estimant que, par rapport à votre poste, la compétence en question est : Fondamentale : Compétence jugée indispensable à l'exercice de votre poste. Souhaitable : Compétence jugée souhaitable (mais non indispensable) à l'exercice de votre poste. Non-critique : Compétence jugée non-nécessaire à l'exercice de votre poste. Les notes moyennes attribuées par chacun des types d'observateurs sur la compétence : La première note (bleu) correspond à votre propre positionnement. La seconde note (rouge) correspond à la manière dont les N+1 vous ont positionné. La troisième note (orange) correspond à la manière dont les N vous ont positionné. La quatrième note (jaune) correspond à la manière dont les N-1 vous ont positionné. La cinquième note (vert) correspond à la manière dont vous ont positionné l'ensemble de vos observateurs. Une note de 3,5 à 5 correspond à un niveau favorable. Pour chacun des 4 comportements utilisés pour évaluer cette compétence : Une définition de le comportement. A droite de la définition du comportement : Les notes moyennes attribuées par chacun des types d'observateurs sur le comportement. Dev : cette colonne permet d'identifier les talents et axes de développement de la personne évaluée : Les talents (comportements identifiés par une lettre "T" en vert) sont les comportements jugés fondamentaux par au moins 50% des observateurs et que la personne évaluée présente régulièrement. Les axes de développement (comportements identifiés par une lettre "D" en rouge) sont les comportements jugés fondamentaux par au moins 50% des observateurs et que la personne évaluée présente rarement.

11 Communication Intéressé(e) N+1 N N-1 Ecoute attentivement Capacité de l'évalué(e) à faire preuve d'ouverture d'esprit vis à vis des points de vue différents du sien et à ecouter de manière active les interlocuteurs avec lesquels il s'entretient. Est ouvert(e) aux points de vue différents du sien. Écoute son interlocuteur sans l interrompre lorsqu il/elle s entretient avec quelqu un. Se montre véritablement concerné par les problèmes des personnes qui lui en font part. Témoigne activement son attention lors des discussions qu il/elle peut avoir avec les autres.

12 Fournit les informations essentielles Capacité de l'évalué(e) à faire accéder ses collègues et collaborateurs à l'information professionnelle essentielle et à communiquer rapidement et efficacement sur les modifications qui peuvent affecter les projets dont il/elle a la charge. Fait en sorte que toutes les personnes directement concernées puisse accéder aux informations professionnelles importantes. Donne lui-même/elle-même les informations professionnelles importantes aux personnes qui en ont besoin. Renseigne rapidement les autres lorsque ceux-ci sollicitent son avis sur un des domaines où il/elle peut apporter un éclairage. Tient rapidement les autres au courant lorsque des évolutions importantes surviennent dans les projets dont il/elle a la responsabilité.

13 Communique clairement Capacité de l'évalué(e) à s'exprimer clairement tant à l'oral qu'à l'écrit et à adopter un vocabulaire positif et vendeur lui permettant de capter l'attention de ses auditeurs ou lecteurs. S exprime clairement à l écrit. Expose ses idées de manière calme, en articulant distinctement. Exprime ses idées ou ses points de vue de manière synthétique. Adopte un vocabulaire positif et vendeur.

14 Remporte l'adhésion Capacité de l'évalué(e) à négocier efficacement, à faire adhérer les autres à ses projets. Sait faire adhérer les autres aux projets dont il/elle a la responsabilité. Négocie efficacement y compris dans les situations difficiles. Fournit des démonstrations claires pour vendre ses projets. Parvient à rallier les autres à sa cause.

15 Leadership Intéressé(e) N+1 N N-1 Inspire la confiance Capacité de l'évalué(e) à faire preuve d'honnêteté, à savoir tenir sa parole ou encore à garder secrètes les informations confidentielles. Tient ses promesses. Ne divulgue pas les informations confidentielles. Fait preuve d honnêteté vis à vis des autres. Possède une éthique personnelle forte.

16 Motive les autres Capacité de l'évalué(e) à faire en sorte que le travail de chacun soit intéressant et que chacun trouve du sens à son travail. Fait en sorte que le travail de chacun soit intéressant et enrichissant. Donne du sens aux missions et aux objectifs des autres. Fait preuve d un enthousiasme communicatif et motivant. Sait reconnaître et récompenser les efforts.

17 Donne le cap Capacité de l'évalué(e) à guider l'équipe et à l'accompagner vers les objectifs de manière efficace. Dit à chacun ce qu il/elle attend d eux. Définit des charges de travail gérables pour chacun. Permet d atteindre les objectifs à long terme en planifiant des étapes progressives. Garde les objectifs finaux en tête lorsqu il/elle traite des détails.

18 Favorise l'expression de l'innovation Capacité de l'évalué(e) à valoriser l'innovation et à encourager les autres à exprimer leur créativité. Encourage les autres à exprimer leur créativité. Est ouvert aux points de vue originaux. Valorise la créativité et l innovation. Récompense ceux qui font preuve d innovation.

19 Gestion de l'équipe Intéressé(e) N+1 N N-1 Crée un climat favorable Capacité de l'évalué(e) à fournir des repères clairs sur ce qui est accepté ou non au sein du groupe, à anticiper et à désamorcer les risques de conflit au sein de l'équipe. Fournit des règles claires sur ce qui est accepté ou non au sein de l équipe. Accorde de l importance au respect mutuel au sein de l équipe. Anticipe et désamorce les sources de conflit au sein de l équipe. S attache à trouver des solutions gagnant/gagnant en cas de conflit au sein de l équipe.

20 Se rend disponible Capacité de l'évalué(e) à faire preuve de disponibilité pour rencontrer les membres de son équipe ou ses collègues lorsque ceux-ci en expriment le souhait. Peut être rencontré(e) ou joint(e) rapidement en cas de besoin. Se met à la portée des autres lorsque ceux-ci l abordent. Sait prendre le temps de rencontrer chaque membre de son équipe qui le lui demande. Fait connaître aux autres les moments où il/elle peut les rencontrer.

21 Sollicite la participation Capacité de l'évalué(e) à consulter les autres avant de prendre des décisions. Encourage chacun à exprimer ses avis, ses opinions. Sollicite l avis des autres lorsqu il/elle doit prendre des décisions. Encourage chacun à émettre des propositions susceptibles d améliorer la productivité de l équipe. Consulte les autres lorsqu il/elle doit prendre des décisions qui les concernent.

22 Favorise le développement des compétences Capacité de l'évalué(e) à proposer à ses collaborateurs des missions qui leur permettent de développer leurs compétences et de progresser d'un point de vue professionnel. Propose des missions qui permettent à chacun de développer leurs compétences. Favorise l accès à des formations permettant le développement des compétences. Aide les autres à progresser d un point de vue professionnel. Se comporte en coach efficace vis à vis des autres.

23 Gestion des tâches Intéressé(e) N+1 N N-1 Définit les objectifs et les priorités Capacité de l'évalué(e) à définir avec clarté et précision les objectifs de chacun. Définit des objectifs clairs et précis. Classe les tâches à réaliser par ordre de priorité Fournit des objectifs qui permettent à chacun de progresser de manière efficace. Informe clairement son équipe sur les priorités à respecter dans le cadre des projets

24 Planifie les tâches Capacité de l'évalué(e) à dresser des calendriers précis lui permettant de valider la progression du travail de chacun. Dresse des calendriers précis permettant d évaluer la progression des projets. Planifie les déroulements de projets de manière réaliste. Met en place des rétro plannings permettant à chacun de connaître l état d'avancement du projet. Planifie les tâches de chacun de manière cohérente.

25 Fait preuve de flexibilité Capacité de l'évalué(e) à savoir faire preuve de souplesse vis à vis des autres dans le cadre de la gestion des projets. Sait faire preuve de souplesse vis à vis des autres. Sait prendre en compte les besoins des autres lorsqu il/elle doit prendre des décisions. Sait s adapter aux sensibilités de chacun. Parvient à faire coexister des intérêts différents au sein de l équipe.

26 Délègue efficacement Capacité de l'évalué(e) à déléguer de manière efficace (faire confiance aux autres / leur fournir les outils nécessaires / valider la réalisation des tâches réalisées...). N hésite pas à déléguer des tâches importantes. Fournit les outils et les informations qui permettent aux autres de réaliser les tâches qu il/elle leur délègue. Fait confiance aux autres pour réaliser le travail lorsqu il/elle leur délègue des tâches importantes. Assure un suivi efficace permettant de valider la réalisation des tâches qu il/elle a déléguées.

27 Gestion stratégique Intéressé(e) N+1 N N-1 Anticipe les risques et les opportunités Capacité de l'évalué(e) à analyser l'environnement de manière approfondie afin d'anticiper les facteurs de risques et les opportunités. Analyse régulièrement l environnement (concurrentiel, technique et technologique, législatif...) pour anticiper les évolutions pouvant survenir dans son domaine. Se tient au courant des évolutions ayant trait à ses domaines de compétences et au secteur d activité dans lequel il/elle intervient. Anticipe et saisit rapidement les opportunités lorsqu elles se présentent. Anticipe et analyse les sources de risques éventuels afin de les éviter au maximum.

28 Possède une vision à long terme Capacité de l'évalué(e) à posséder une vision à long terme de l'entreprise et à garder en tête les objectifs à long terme lorsqu'il/elle agit au quotidien. Adopte une vision à long terme lorsqu il/elle considère les projets. Travaille quotidiennement en gardant à l esprit les objectifs à long terme. Est capable de faire coexister les impératifs immédiats avec les objectifs à long terme. Considère les implications à long terme des décisions qu il/elle prend.

29 Articule les décisions à la vision Capacité de l'évalué(e) à prendre des décisions cohérentes par rapport à la vision de l'entreprise. Prend des décisions en accord avec les valeurs portées par l entreprise. Explicite les décisions qu il/elle prend en les articulant par rapport aux objectifs globaux. Se base sur les valeurs de l entreprise pour fonder ses décisions. Sélectionne les alternatives qui servent le plus les objectifs à long terme de l entreprise.

30 Sait prendre les décisions délicates Capacité de l'évalué(e) à prendre des décisions saines, y compris dans les situations de trouble ou d'agitation. Sait garder son calme pour prendre des décisions dans les situations difficiles. Ne cède pas aux sollicitations contradictoires de chacun lorsqu il/elle doit prendre des décisions. Sait prendre des décisions impopulaires lorsqu elles sont nécessaires pour l entreprise. Prend des décisions pertinentes y compris lorsqu il/elle évolue dans des environnements incertains.

STYLE PROFESSIONNEL M(me) Prénom NOM Employeur Date Cette synthèse est confidentielle et ne peut être diffusée sans l accord de la personne évaluée. EXTRAIT DE 17 PAGES SUR 42 AU TOTAL RAPPORT DE SYNTHÈSE

Plus en détail

ÉVALUATION PERSONNELLE

ÉVALUATION PERSONNELLE ÉVALUATION PERSONNELLE Agent (e) de développement NOM : ÉVALUÉ PAR : DATE : PROFIL DE COMPÉTENCES COMPÉTENCES PERSONNELLES Ces compétences permettent au personnel d atteindre un équilibre et de se ressources

Plus en détail

Portefeuille. Liste des compétences. Pour tous les bénévoles

Portefeuille. Liste des compétences. Pour tous les bénévoles Bénévolat Portefeuille de compétences Liste des compétences Pour tous les bénévoles 1. S engager, prendre position 2. Travailler en équipe 3. Communiquer 4. Organiser 5. Être force de proposition Selon

Plus en détail

Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale

Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale Profils de compétences Base Support/Epert D Décembre 2009 SUPPORT/EXPERT D 1/ PROFIL DE BASE - Tableau Gestion de X Comprendre Assimiler Analyser

Plus en détail

Profil Odyssée 360 MCM RAPPORT. Mme A. Stéphanie. 02 Mai 2011. Profil Odyssée 360 MCM - RAPPORT Mme A. Stéphanie - 02/05/2011. www.ecpa.fr P.

Profil Odyssée 360 MCM RAPPORT. Mme A. Stéphanie. 02 Mai 2011. Profil Odyssée 360 MCM - RAPPORT Mme A. Stéphanie - 02/05/2011. www.ecpa.fr P. Profil Odyssée 360 MCM RAPPORT Mme A. Stéphanie 02 Mai 2011 Ce rapport est confidentiel et ne doit pas être remis à des personnes non autorisées. www.ecpa.fr P.1 Sommaire Liste des personnes ayant contribué

Plus en détail

CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014

CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 La Formation Professionnelle Management Relationnel Les Fondamentaux du Management Animation d équipe, Manager Coach Développer son assertivité Communiquer efficacement avec

Plus en détail

LEADERSHIP & MANAGEMENT

LEADERSHIP & MANAGEMENT LEADERSHIP & MANAGEMENT 3 JOURS SEQUENCES Présentation DE LA VISION A L ACTION Diriger aujourd hui un service, une direction régionale, une filiale ou une entreprise nécessite la maîtrise des outils et

Plus en détail

Exemple 360. Questionnaire Leadership Thomas. Personnel & Confidentiel

Exemple 360. Questionnaire Leadership Thomas. Personnel & Confidentiel Feed-back 360 Exemple 360 Questionnaire Leadership Thomas Personnel & Confidentiel Introduction Comment lire votre rapport Feed-back 360? Moyenne par compétence Représentation graphique des 5 meilleures

Plus en détail

Entourez une évaluation entre 0 (cote minimale) et 5 (cote maximale) ou encore SO = Sans Objet. L étudiant :

Entourez une évaluation entre 0 (cote minimale) et 5 (cote maximale) ou encore SO = Sans Objet. L étudiant : Grille d évaluation du stage d immersion en entreprise de 3 ème bachelier 2014-2015 Etudiant : Entreprise :. Date : Superviseur :. Maitre de stage : Signature :. 1. Evaluation continue [60 pts] Entourez

Plus en détail

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail.

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail. Le formulaire et le guide de l'entretien d'évaluation et de développement des managers sont destinés aux managers responsables d'unité Organisationnelle (UO) avec encadrement. Le présent guide pour l'entretien

Plus en détail

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e). Grille d évaluation Identification de l employé(e) Nom : Prénom : Fonction : Date de l évaluation Objectifs de l évaluation 1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION RESSOURCES HUMAINES

CONSEIL INGENIERIE FORMATION RESSOURCES HUMAINES RESSOURCES HUMAINES Optimiser sa communication et ses relations de travail Communiquer face à des situations difficiles Développer et optimiser les capacités de sa mémoire Gérer son temps Gérer et anticiper

Plus en détail

14 Adopter une attitude professionnelle

14 Adopter une attitude professionnelle 14 Adopter une attitude professionnelle Pour mener à bien votre projet et instaurer des relations constructives le groupe doit adopter une attitude professionnelle et se montrer : 1. Mobilisé tous les

Plus en détail

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE PENSÉE ET VISION STRATÉGIQUE Avoir une perspective globale des enjeux actuels et futurs du client ainsi que de définir des orientations visant

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT CONSEIL MANAGEMENT Assurer la responsabilité opérationnelle d une équipe Développer son leadership au sein d une équipe Pratiquer la délégation Conduire une réunion Conduire un entretien individuel-professionnel

Plus en détail

Assistant(e) Administratif et Financier G4 Mbuji Mayi 4 Administration et Finances OIM Kinshasa, RDC SVN 2015-14-RDC Oui Non

Assistant(e) Administratif et Financier G4 Mbuji Mayi 4 Administration et Finances OIM Kinshasa, RDC SVN 2015-14-RDC Oui Non TERMES DE REFERNCES CANDIDATURES INTERNES&EXTERNES I. RENSEIGNEMENTS SUR LE POSTE Titre Grade Lieu d affectation Tranche d ancienneté Famille d emplois Unité administrative Numéro du poste Position Classifié

Plus en détail

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE 1 GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème DOMAINES: FONDEMENTS COMPÉTENCE 1: Agir en tant que professionnelle ou professionnel héritier, critique et interprète d

Plus en détail

RECRUTEMENT. Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs.

RECRUTEMENT. Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs. RECRUTEMENT Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs. Nous sommes au service des clients et des candidats afin de mettre en adéquation les

Plus en détail

PROTOCOLE POUR L ACCUEIL DES STAGIAIRES D ÉCOLES DE TRAVAIL SOCIAL

PROTOCOLE POUR L ACCUEIL DES STAGIAIRES D ÉCOLES DE TRAVAIL SOCIAL Actualisation 07/2009 PROTOCOLE POUR L ACCUEIL DES STAGIAIRES D ÉCOLES DE TRAVAIL SOCIAL Partie 1 : LE CADRE GENERAL I. OBJECTIFS DE L INSTITUTION DANS LA FORMATION PROFESSIONNELLE Participer à l effort

Plus en détail

Préface. de Xavier QUÉRAT-HÉMENT

Préface. de Xavier QUÉRAT-HÉMENT Préface de Xavier QUÉRAT-HÉMENT La réussite de toute entreprise, comme le savent les opérationnels au contact de clients de plus en plus exigeants et soumis à une règlementation qui s étoffe régulièrement,

Plus en détail

LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1

LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1 LE TEAM MANAGEMENT SYSTEM, PHASE 1 Le TMS s appuie sur les 8 fonctions clés dans le travail, réparties sur l ensemble de l organisation Conseiller : Rechercher et diffuser l'information Innover : Créer

Plus en détail

Qu entend-on par leadership?

Qu entend-on par leadership? Qu entend-on par leadership? Position d un leader Capacité à diriger L action de diriger Le leadership est une capacité reconnue à un membre d un groupe par les autres membres du groupe de pouvoir influencer

Plus en détail

Profil de leadership des gestionnaires

Profil de leadership des gestionnaires Profil de leadership des gestionnaires Apprentissage et développement Chambre des communes Quelques notions pour faciliter la consultation du Profil. INTRODUCTION DÉFINITIONS Profil de compétences : Liste

Plus en détail

LES DORIDES 1 rue Eugène VARLIN 44000 Nantes arrêt GARE MARITIME

LES DORIDES 1 rue Eugène VARLIN 44000 Nantes arrêt GARE MARITIME Apprendre à mieux travailler avec la diversité des personnalités pour de meilleures compétences dans les relations professionnelles, plus efficaces et collaboratives. Contexte : D un côté, nous sommes

Plus en détail

Coordonnateur centre relation client niveau 4

Coordonnateur centre relation client niveau 4 LA GESTION DU DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL Coordonnateur centre relation client niveau 4 EVALUATION GDI DU SALARIE Coordonnateur centre relation client niveau 4 NOM : PRENOM : Période d'activité : Matricule

Plus en détail

Managers, comment construire et exercer efficacement votre leadership?

Managers, comment construire et exercer efficacement votre leadership? SEMINAIRE DE FORMATION Pour Qui? Ce séminaire est destiné aux PCA PDG, DG, DGA,... et Directeurs Opérationnels. Managers, comment construire et exercer efficacement votre leadership? 1 DANS SON ENVIRONNEMENT

Plus en détail

CHARTE DES BONNES PRATIQUES

CHARTE DES BONNES PRATIQUES COMITE DES COMITES D ENTREPRISE DU CONSEIL SUPERIEUR DE L ORDRE DES EXPERTS-COMPTABLES CHARTE DES BONNES PRATIQUES ETABLIE au nom du Conseil supérieur de l Ordre des Experts-comptables dans le cadre des

Plus en détail

Cadre de compétences de la FAO

Cadre de compétences de la FAO Cadre de compétences de la FAO Cadre de compétences de la FAO La FAO remercie le Secrétariat de l ONUSIDA qui a bien voulu lui permettre de réutiliser, et d adapter, si nécessaire, le texte explicatif

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION PERFORMANCE COMMERCIALE

PROGRAMME DE FORMATION PERFORMANCE COMMERCIALE PROGRAMME DE FORMATION Objectif de la Formation : Accroître l'utilité des outils de pilotage et suivi commercial. Distinguer les indicateurs pertinents selon le type d'activité commerciale. Diagnostiquer

Plus en détail

Département Enseignement TAXE D APPRENTISSAGE DIAGNOSTIC ET PLAN D ACTIONS

Département Enseignement TAXE D APPRENTISSAGE DIAGNOSTIC ET PLAN D ACTIONS Département Enseignement TAXE D APPRENTISSAGE DIAGNOSTIC ET PLAN D ACTIONS QUI SOMMES-NOUS? MEJT, dont le siège est basé à Champagne au Mont d Or (69) a été créée en 1994 par Gilles GUILLERME. A sa création,

Plus en détail

TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information

TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information L'outil solution personnalisable pour sélectionner et évaluer les capacités des commerciaux L'écart d'efficacité entre un commercial "moyen" et un "bon"

Plus en détail

FORMATION MANAGEMENT ET ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL. Une formule innovante adaptée aux besoins actuels des managers et des entreprises

FORMATION MANAGEMENT ET ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL. Une formule innovante adaptée aux besoins actuels des managers et des entreprises FORMATION MANAGEMENT ET ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL Une formule innovante adaptée aux besoins actuels des managers et des entreprises Le public concerné et pré requis Cette formule concerne des managers

Plus en détail

Catalogue des Formations

Catalogue des Formations 67, Rue Aziz Bellal, Etage 3, N 2, Maarif. 32, Avenue Abdelali Benchekroune, Etage 5, N 20. Nos atouts formation Thèmes de formation En partenariat avec un réseau national et International, nous dispensons

Plus en détail

Management - Ressources humaines Exemples de formations

Management - Ressources humaines Exemples de formations Management - Ressources humaines Exemples de formations Management - Ressources humaines - Animation d'équipes - Les entretiens professionnels d'évaluation - L'intégration de nouveaux salariés - Anticiper

Plus en détail

Rôle. Responsabilités

Rôle. Responsabilités Position RH/UER: Directeur de l'administration et des finances (CFAO : Chief Finance and Administration Officer) Secteur professionnel: Services de support Rapporte à: Directrice générale Mission Le domaine

Plus en détail

CAP AGENT DE PREVENTION ET DE MEDIATION

CAP AGENT DE PREVENTION ET DE MEDIATION CAP AGENT DE PREVENTION ET DE MEDIATION DOSSIER D EVALUATION PAR CONTROLE EN COURS DE FORMATION Session 2013 EP1- U1 Accueil, information et accompagnement EP1.A Accueil, information et accompagnement

Plus en détail

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport Ce rapport a été généré le 12-11-2015 par White Alan de la société Brainwave Ltd.. Les données de base datent du 26-06-2014. À PROPOS DU RAPPORT

Plus en détail

FORMATIONS VCDI avec LES PERSONNALITÉS COULEURS

FORMATIONS VCDI avec LES PERSONNALITÉS COULEURS FORMATIONS VCDI avec LES PERSONNALITÉS COULEURS 1. Découverte des Personnalités Couleurs apprentissage et description de chaque Couleur (entre 40 minutes et 6 heures 1 jour) 2. Reconnaître les Personnalités

Plus en détail

Le leader d Ingénieurs Canada

Le leader d Ingénieurs Canada Le leader d Ingénieurs Canada Sommaire Ingénieurs Canada existe pour fournir du soutien et du leadership à l échelle nationale au nom des organismes de réglementation du génie, afin de promouvoir et de

Plus en détail

PETIT GUIDE POUR LA RÉDACTION DU RAPPORT D ACTIVITÉ

PETIT GUIDE POUR LA RÉDACTION DU RAPPORT D ACTIVITÉ PETIT GUIDE POUR LA RÉDACTION DU RAPPORT D ACTIVITÉ EN PREAMBULE C est une épreuve de concours à part entière. C est le résultat d un vrai travail personnel. C est la pièce principale du dossier d inscription

Plus en détail

CENTRES D APPUI À LA TECHNOLOGIE ET À L INNOVATION (CATI) GUIDE DE MISE EN ŒUVRE

CENTRES D APPUI À LA TECHNOLOGIE ET À L INNOVATION (CATI) GUIDE DE MISE EN ŒUVRE CENTRES D APPUI À LA TECHNOLOGIE ET À L INNOVATION (CATI) GUIDE DE MISE EN ŒUVRE Le programme de centres d'appui à la technologie et à l'innovation (CATI), mis en place par l'ompi, permet aux innovateurs

Plus en détail

Fiche emploi-cible GPEC Accompagnateur de démarches de développement durable

Fiche emploi-cible GPEC Accompagnateur de démarches de développement durable Fiche emploi-cible GPEC Accompagnateur de démarches de développement durable Le tableau ci-après décline : - dans la colonne «Tronc commun», le profil de base, à travers la finalité du poste, les missions,

Plus en détail

Mener des entretiens professionnels

Mener des entretiens professionnels Formations Mener des entretiens professionnels Durée :... 2,5 jours - 18 heures Personnel concerné :... tout responsable hiérarchique ayant à mener des entretiens d évaluation Méthode pédagogique :...

Plus en détail

360 leaders : quoiet pour qui

360 leaders : quoiet pour qui 360 leaders : quoiet pour qui Un processus de feedback à la personne Pour le développement durable de son leadership Basé sur un questionnaire structuré s appuyant sur un modèle de leadership Adressé au

Plus en détail

Assistant administratif et comptable niveau 4

Assistant administratif et comptable niveau 4 LA GESTION DU DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL Assistant administratif et comptable niveau 4 EVALUATION GDI DU SALARIE Assistant administratif et comptable niveau 4 NOM : PRENOM : Période d'activité : Matricule

Plus en détail

Pédagogie du projet?

Pédagogie du projet? Pédagogie du projet? Toute pédagogie qui place l intérêt des apprenants comme levier des conduites éducatives est appelée «pédagogie fonctionnelle». Ainsi, la pédagogie du projet peut rentrer dans cette

Plus en détail

DEVENEZ UN CONSULTANT PROFESSIONNEL ET PROSPÈRE TRAVAILLER SELON SON TYPE DE PERSONNALITÉ UNE ÉQUIPE ENGAGÉE ET PERFORMANTE

DEVENEZ UN CONSULTANT PROFESSIONNEL ET PROSPÈRE TRAVAILLER SELON SON TYPE DE PERSONNALITÉ UNE ÉQUIPE ENGAGÉE ET PERFORMANTE FOCUS Ressources humaines & Stratégies de développement vous offre différentes formations. Elles sont spécialement dispensées pour votre entreprise et ne sont pas disponibles en séance publique. Chacune

Plus en détail

EVALUATION 360 MODE D EMPLOI

EVALUATION 360 MODE D EMPLOI EVALUATION 60 MODE D EMPLOI NARRATIF EVALUATION 60 Définition L entretien annuel d appréciation est la méthode la plus répandue actuellement. Or, une autre pratique se développe, il s agit de l évaluation

Plus en détail

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT Direction des affaires académiques et internationales Études supérieures COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE

Plus en détail

Intelligence Inventive

Intelligence Inventive Outils Communs de Diffusion de l'intelligence Economique Intelligence Inventive Evaluez la capacité d innovation de votre entreprise L intelligence inventive L intelligence inventive est la contribution

Plus en détail

S3CP. Socle commun de connaissances et de compétences professionnelles

S3CP. Socle commun de connaissances et de compétences professionnelles S3CP Socle commun de connaissances et de compétences professionnelles Référentiel Le présent socle décrit un ensemble de connaissances et compétences devant être apprécié dans un contexte professionnel.

Plus en détail

Université Hassan II Faculté de sciences juridiques économique et social Ain Sebâa le coaching de la force de vente Réalisé par: Soufiane Boukri Youness Mourabit Leila Bahloul Ahmed Jendali Abderrazzak

Plus en détail

Amélioration de l inspection dans une entreprise

Amélioration de l inspection dans une entreprise Département de génie mécanique Certificat en gestion et assurance de la qualité QUA151 GESTION ET TECHNIQUES D INSPECTION Projet de session Été 2013 Amélioration de l inspection dans une entreprise 1-

Plus en détail

EDUCATEUR SPECIALISE ANNEXE 1 : REFERENTIEL PROFESSIONNEL

EDUCATEUR SPECIALISE ANNEXE 1 : REFERENTIEL PROFESSIONNEL 1.1 DEFINITION DE LA PROFESSION ET DU CONTEXTE DE L INTERVENTION L éducateur spécialisé, dans le cadre des politiques partenariales de prévention, de protection et d insertion, aide au développement de

Plus en détail

Principes de management de la qualité

Principes de management de la qualité Principes de management de la qualité Hassen Ammar, consultant formateur en management PLUS CONSEIL: www.plusconseil.net PLUS CONSEIL ISO 9000 Les 8 huit principes de management Principe 1 Orientation

Plus en détail

Savoir déléguer CADRES DE SANTE

Savoir déléguer CADRES DE SANTE Savoir déléguer CADRES DE SANTE Le 3 avril 2015 Walter DALLE VEDOVE Qu est-ce que déléguer? Nous avons vu que le manager: répartit le travail entre ses subordonnés coordonne les activités (dans son équipe

Plus en détail

L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR

L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR «Rien ne sert de bien sélectionner, il faut aussi savoir intégrer à point!» Si un recrutement réussi dépend avant toute chose d une solide procédure de sélection,

Plus en détail

Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010

Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010 Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010 Commissariat aux relations internationales et à l immigration Table des matières Page Déclaration d

Plus en détail

BILAN PERSONNEL. Le bilan personnel est l'occasion de faire le point sur soi.

BILAN PERSONNEL. Le bilan personnel est l'occasion de faire le point sur soi. DIRECTION DES RELATIONS ET DES RESSOURCES HUMAINES CONSEIL MOBILITÉ CARRIÈRE BILAN PERSONNEL Le bilan personnel est l'occasion de faire le point sur soi. Cet outil a vocation à vous aider à mener une réflexion

Plus en détail

LE COACHING LEADERSHIP & TRANSFORMATION DIRIGEANTS ET MANAGERS EN MOUVEMENT

LE COACHING LEADERSHIP & TRANSFORMATION DIRIGEANTS ET MANAGERS EN MOUVEMENT LE COACHING LEADERSHIP & TRANSFORMATION DIRIGEANTS ET MANAGERS EN MOUVEMENT DES ENJEUX À RELEVER QUAND LES ORGANISATIONS EXPÉRIMENTENT GLOBALISATION ET CONSOLIDATION DE LEURS ACTIVITÉS, AUGMENTATION DE

Plus en détail

Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents

Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents 1 Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents 2 Rémunération stratégique Plan de la présentation 1- Rémunération stratégique : Notions de base Établir et maintenir une structure salariale

Plus en détail

Comment développer des relations avec les associations : le point de vue des PME (novembre 2010)

Comment développer des relations avec les associations : le point de vue des PME (novembre 2010) Comment développer des relations avec les associations : le point de vue des PME (novembre 2010) Les associations, souvent financées par des fonds publics doivent aujourd hui faire face à une diminution

Plus en détail

ÉDUCATION THÉRAPEUTIQUE DU PATIENT

ÉDUCATION THÉRAPEUTIQUE DU PATIENT ÉDUCATION THÉRAPEUTIQUE DU PATIENT Recommandations Isabelle Berthon Introduction (1) La Haute Autorité de santé et l Institut National de Prévention et d Education Pour la Santé ont publié en juin 2007

Plus en détail

CODE DE DÉONTOLOGIE DES ENTRAÎNEURS

CODE DE DÉONTOLOGIE DES ENTRAÎNEURS CODE DE DÉONTOLOGIE DES ENTRAÎNEURS RÉVISÉ ET APPROUVÉ en octobre 2002 1 CODE DE DÉONTOLOGIE DES ENTRAÎNEURS 1.0 ÉNONCÉ DU MANDAT DE PATINAGE CANADA Patinage Canada est une association qui a pour mandat

Plus en détail

Faites-vous évaluer par votre assistant(e)

Faites-vous évaluer par votre assistant(e) Faites-vous évaluer par votre assistant(e) Appellation sociale du cabinet : Prénom et nom du praticien-manager évalué : Prénom et nom de l évaluateur : Date de l évaluation : Cette évaluation n a aucune

Plus en détail

La réalisation des tâches de planification stratégique

La réalisation des tâches de planification stratégique Identifier les principaux composants de la réussite Pour obtenir les résultats escomptés, un projet doit bénéficier d'objectifs clairement définis et approuvés, d'une équipe motivée, ainsi que d'un plan

Plus en détail

Optimisez la gestion des compétences dans votre entreprise

Optimisez la gestion des compétences dans votre entreprise GUIDE PRATIQUE ENTRETIEN PROFESSIONNEL Optimisez la gestion des compétences dans votre entreprise 1 ER RÉSEAU D EXPERTS POUR LA FORMATION ET L EMPLOI ENTRETIEN professionnel L article 1er de l accord national

Plus en détail

Politique de gestion des ressources humaines

Politique de gestion des ressources humaines Politique de gestion des ressources humaines Adopté au conseil d administration le 18 octobre 2005 Résolution numéro 2068 Amendé le 16 avril 2013 par le conseil d administration Résolution numéro 2592

Plus en détail

Réunions et entretiens

Réunions et entretiens Réunions et entretiens Quelques conseils! Introduction Notre métier de consultant s inscrit essentiellement dans une dynamique relationnelle entre les divers acteurs de l entreprise concernés par les Systèmes

Plus en détail

N 50729#02. L invention. REPèREs. de salarié. Tout ce qu il faut savoir pour déclarer une invention de salarié

N 50729#02. L invention. REPèREs. de salarié. Tout ce qu il faut savoir pour déclarer une invention de salarié N 50729#02 L invention de salarié REPèREs Tout ce qu il faut savoir pour déclarer une invention de salarié titre chapitre L invention de salarié Tout ce qu il faut savoir pour déclarer une invention de

Plus en détail

ENTREPRISE. Il n est pas nécessaire de voir le haut de l escalier en entrant, il suffit de prendre la première marche!

ENTREPRISE. Il n est pas nécessaire de voir le haut de l escalier en entrant, il suffit de prendre la première marche! ENTREPRISE Il n est pas nécessaire de voir le haut de l escalier en entrant, il suffit de prendre la première marche! Martin Luther King. www.positive-com.com 1 1 er Institut de Formation et de coaching

Plus en détail

Formation efficacité et développement. personnel

Formation efficacité et développement. personnel personnel 1/6 Accueil du Public Six Sigma opérationnel Gestion du stress et préservation de soi Pratique de la Médiation Gestion du temps Négociation Pratique Prise de parole en public Coaching individuel

Plus en détail

Elaborer un projet d action

Elaborer un projet d action FICHE PRATI QUE Elaborer un projet d action Un projet n est pas le fruit du hasard mais le résultat d une situation que l on juge insatisfaisante et que l on souhaite changer. On pourrait dans ce sens

Plus en détail

Atelier Gestion de projets européens Pour les ADL

Atelier Gestion de projets européens Pour les ADL Atelier Gestion de projets européens Pour les ADL Comment élaborer une planification de mon projet européen? Valérie Henrotte pour Progress Consulting Méthodologie et principes de formation Objectif :

Plus en détail

Collège Choiseul Amboise Véronique Bourgoin (CPE) - Patricia Rat (mathématiques) «Enquête du CESC»

Collège Choiseul Amboise Véronique Bourgoin (CPE) - Patricia Rat (mathématiques) «Enquête du CESC» Collège Choiseul Amboise Véronique Bourgoin (CPE) - Patricia Rat (mathématiques) «Enquête du CESC» I Caractéristiques de l activité Disciplines impliquées : Mathématiques et vie scolaire Niveau de classe

Plus en détail

La gestion de la performance. au cœur de la réussite. Présentation générale

La gestion de la performance. au cœur de la réussite. Présentation générale La gestion de la performance au cœur de la réussite. Présentation générale La gestion de la performance au cœur de la réussite. Au sein de Watson, nous savons que la réussite mondiale de notre entreprise

Plus en détail

Master Sales Analysis. Analyse et développement des compétences de vente

Master Sales Analysis. Analyse et développement des compétences de vente Master Sales Analysis Analyse et développement des compétences de vente L'essentiel L essentiel à propos du système MSA 360 Description résumée du système MSA 360 Le système Master Sales Analysis (MSA)

Plus en détail

- Référentiel de formation CHSCT -

- Référentiel de formation CHSCT - - Référentiel de formation CHSCT - On peut distinguer quatre grands types de fonctions assurées par les membres des CHSCT : 1) Implication dans la démarche globale de prévention des risques : a) Comprendre

Plus en détail

2015 Catalogue des actions Inter-entreprises

2015 Catalogue des actions Inter-entreprises 2015 Catalogue des actions Inter-entreprises Formation Contenu Durée Permis de Former Ou Donner envie Donner confiance Donner l exemple! 23-24/02/15 08-09/04/15 23-24/06/15 16-1/09/15 12/13/11/15 9-10/02/15

Plus en détail

- Le Coaching - C est un processus d accompagnement individuel permettant d aider la personne à atteindre le ou les objectifs qu elle s est fixés.

- Le Coaching - C est un processus d accompagnement individuel permettant d aider la personne à atteindre le ou les objectifs qu elle s est fixés. Le Coaching 1 Qu estce que le coaching? C est un processus d accompagnement individuel permettant d aider la personne à atteindre le ou les objectifs qu elle s est fixés. Grâce à un questionnement précis,

Plus en détail

PRIORISER SES VALEURS

PRIORISER SES VALEURS PRIORISER SES VALEURS présenté par LOUISE BOURGET, CRHA IDENTIFIER ET PRIORISER SES VALEURS Nos valeurs orientent nos choix et nous guident dans l'action. Notre intégrité à agir en cohérence avec nos valeurs

Plus en détail

Pourquoi Komon Conseil?

Pourquoi Komon Conseil? Pourquoi Komon Conseil? La spécificité du tissu économique français, ce qui en fait aussi sa richesse et sa force est qu il est en grande partie composé de PME/PMI, voire de TPE, et cet état de fait implique

Plus en détail

Ateliers de formation

Ateliers de formation Ateliers de formation Donnez de la hauteur à vos managers et commerciaux! Efficacité managériale Efficacité individuelle Intelligence relationnelle Efficacité commerciale Efficacité managériale S ADAPTER

Plus en détail

CHARTE DE L AUDIT INTERNE DU CMF

CHARTE DE L AUDIT INTERNE DU CMF CHARTE DE L AUDIT INTERNE DU CMF Approuvée par le Collège du CMF en date du 3 juillet 2013 1 La présente charte définit officiellement les missions, les pouvoirs et les responsabilités de la structure

Plus en détail

Le schéma de l entretien de vente comporte quatre étapes :

Le schéma de l entretien de vente comporte quatre étapes : I- Le schéma de l entretien de vente Le schéma de l entretien de vente comporte quatre étapes : Première étape : réussir le premier CONTACT. Deuxième étape : écouter le client, découvrir ce qui l intéresse.

Plus en détail

GRILLE D ÉVALUATION DES PROJETS Volet Entrepreneuriat étudiant Édition 2005-2006

GRILLE D ÉVALUATION DES PROJETS Volet Entrepreneuriat étudiant Édition 2005-2006 GRILLE D ÉVALUATION DES PROJETS Volet Entrepreneuriat étudiant Édition 2005-2006 La grille d évaluation des projets en Entrepreneuriat étudiant est développée pour faciliter l évaluation des projets déposés

Plus en détail

Evaluation du dispositif «VAE PUISSANCE 2» Conduite par AGEFOS PME Rhône-Alpes. Avec le concours du FUP

Evaluation du dispositif «VAE PUISSANCE 2» Conduite par AGEFOS PME Rhône-Alpes. Avec le concours du FUP Evaluation du dispositif «VAE PUISSANCE 2» Conduite par AGEFOS PME Rhône-Alpes Avec le concours du FUP 1 Evaluation du dispositif «VAE PUISSANCE 2» Conduite par AGEFOS PME Rhône-Alpes Introduction : les

Plus en détail

Jardins carrés et Culture d Entreprise

Jardins carrés et Culture d Entreprise Jardins carrés et Culture d Entreprise Un concept innovant pour développer l efficacité collective Le concept Les jardins carrés sont une méthode de jardinage élaborée dans les années 1980 par l américain

Plus en détail

ÉVALUATION DES STAGES FORMULAIRE A L'INTENTION DU GUIDE DE STAGE

ÉVALUATION DES STAGES FORMULAIRE A L'INTENTION DU GUIDE DE STAGE Identification du stagiaire ÉVALUATION DES STAGES FORMULAIRE A L'INTENTION DU GUIDE DE STAGE Nom et prénom du stagiaire Nom du guide de stage Dates de stage Identification du milieu de travail Nom de l

Plus en détail

DEVELOPPER VOTRE POTENTIEL CREATIF

DEVELOPPER VOTRE POTENTIEL CREATIF DEVELOPPER VOTRE POTENTIEL CREATIF Découvrir son profil créatif et s'en servir pour incarner une posture créative. Lever les freins à la créativité et penser différemment. Acquérir le processus de créativité.

Plus en détail

RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société»)

RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société») RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société») AUTORITÉ Le conseil d administration de la Société (le «conseil») établit les politiques générales de la Société,

Plus en détail

Formations en inter-entreprises

Formations en inter-entreprises Les INTERS de Mercuri International Formations en inter-entreprises Mercuri International en Bref Leader mondial dans le conseil et la formation en efficacité commerciale et développement personnel, notre

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

Quelques conseils pour le choix des indicateurs

Quelques conseils pour le choix des indicateurs IDENTIFIER LES INDICATEURS ET LES CIBLES Pourquoi se doter d indicateurs de suivi Étant donné l aspect dynamique du contexte dans lequel s inscrit votre projet, il est important de mesurer de façon continue

Plus en détail

La démarche qualité dans sa dimension humaine

La démarche qualité dans sa dimension humaine La démarche qualité dans sa dimension humaine Fédérer, responsabiliser votre personnel autour d un projet commun. Un outil intelligent de management. Séminaire démarche qualité en hôtellerie, 23/01/07

Plus en détail

Qu'est-ce que l'innovation?

Qu'est-ce que l'innovation? Qu'est-ce que l'innovation? Résumé : L innovation est avant tout un état d esprit. C est un processus vivant qui amène la direction à chercher à tous les niveaux la manière d être la plus performante pour

Plus en détail

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS La transversalité des compétences managériales Un parcours sur 3 niveaux pour tous les managers du Groupe selon leur expérience dans la fonction. Cette segmentation a pour objectif de doter les managers

Plus en détail

DEVENIR MANAGER. PUBLIC : Manager débutant

DEVENIR MANAGER. PUBLIC : Manager débutant PARCOURS MANAGEMENT Un parcours permettant le développement commun et cohérent des managers du groupe qui facilite des passerelles en entre BU/ métiers. DEVENIR MANAGER Manager débutant Réussir sa prise

Plus en détail

Aide à l utilisation du document préparatoire à l attestation de compétences pour les assistants administratifs (EVS)

Aide à l utilisation du document préparatoire à l attestation de compétences pour les assistants administratifs (EVS) Aide à l utilisation du document préparatoire à l attestation de compétences pour les assistants administratifs (EVS) Guide à l usage des directeurs d école Au delà des aspects réglementaires, l entretien

Plus en détail

Mission de pédagogie universitaire Université Saint-Joseph Glossaire 1

Mission de pédagogie universitaire Université Saint-Joseph Glossaire 1 glossaire Les définitions succinctes, présentées dans ce glossaire, sont, en grande partie, tirées des chapitres du Manuel. Elles sont en harmonie avec les références relatives au Processus de Bologne.

Plus en détail