MODÈLE D ÉVALUATION DU LEADERSHIP CCPE

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1 MODÈLE D ÉVALUATION DU LEADERSHIP CCPE Le processus d octroi du titre de médecin gestionnaire certifié du Canada (Canadian Certified Physician Executive CCPE) oblige à évaluer les compétences en leadership du candidat en fonction du cadre des capacités LEADS Diriger dans un milieu de soins (http://www.leadersforlife.ca/leads-framework) soit les qualités du leadership efficace approuvées par l AMC et beaucoup d autres organismes nationaux ou provinciaux du Canada. L évaluation des capacités en leadership se fait à trois niveaux : les candidats médecins évaluent leur propre rendement sur le plan du leadership, trois juges évaluent le rendement du candidat et un jury d évaluation et d examen par les pairs du CCPE, dont les membres nommés sont des médecins reconnus ou accomplis, procède à une évaluation finale : tous utilisent le même cadre LEADS. Ce modèle d évaluation vise à illustrer comment il faut procéder aux évaluations en fonction des cinq domaines LEADS : Être son propre leader, Engager les autres, Atteindre des résultats, Développer des coalitions et Transformer les systèmes. Le processus d évaluation consiste notamment à coter le rendement sur le plan du leadership en fonction d une échelle à quatre points décrite ci-dessous et à fournir des éléments de preuve pour étayer la cote choisie. Niveau de rendement Cote Description du niveau Maîtrise 4 Le médecin maîtrise la capacité à un niveau exceptionnel, affichant continuellement des comportements dénotant un degré supérieur d habileté et de facilité, comme on l observe dans diverses situations cliniques, organisationnelles et/ou communautaires. Il est un modèle exemplaire pour les autres et pourrait enseigner cette compétence. Distinction 3 Le médecin démontre constamment la capacité dénotant l habileté et la confiance dans des situations cliniques, organisationnelles et/ou communautaires, peu importe la complexité de la situation. Ses actions contribuent de façon significative à la réussite organisationnelle. Maturité 2 Le médecin démontre la capacité dans la plupart des situations, mais à l occasion est moins habile lorsque la situation clinique, organisationnelle ou communautaire est complexe, ou exigeante. En développement 1 Le médecin ne démontre pas régulièrement cette capacité de manière appropriée pour faire face à la situation clinique, organisationnelle ou communautaire dans laquelle elle est requise. Aucune opinion A.O. Il y a peu ou pas du tout d éléments de preuve disponibles sur lesquels fonder l évaluation de la capacité du médecin. 1

2 Les éléments de preuve sont des exemples concrets et de qualité. Il faut en présenter au moins un et au plus trois pour étayer la cote attribuée aux 20 capacités du leadership. Les évaluateurs doivent être aussi brefs que possible nous encourageons la structure en style télégraphique. DES DÉTAILS SUR UN EXEMPLE D ÉVALUATION SUIVENT DOMAINE ÊTRE SON PROPRE LEADER : CE DOMAINE PORTE AVANT TOUT SUR LES CAPACITÉS DU LEADERSHIP PERSONNEL. LES COMPOSANTES DU DOMAINE ÊTRE SON PROPRE LEADER COMPRENNENT LA CONNAISSANCE DE SES VALEURS ET PRINCIPES, LA CONNAISSANCE DE SES PERCEPTIONS ET SUPPOSITIONS, L INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE, LA «BOUSSOLE MORALE», LA MAÎTRISE DE SOI ET LES APTITUDES POUR LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES. ÊTRE SON PROPRE LEADER S ENTEND SOUVENT DU «LEADERSHIP CHEZ SOI». COMPÉTENCES EN LEADERSHIP Aucune opinion A.O. En développement 1 Maturité 2 Distinction 3 Maîtrise 4 Se connaît. Connaît ses propres suppositions, valeurs, principes, forces et limites. Durant toute sa carrière en médecine et en leadership, le D r X a appliqué constamment ses propres valeurs, suppositions et convictions dans sa pratique (comme le démontre le CV ci joint). Dans le rapport 360 du D r X, des collègues ont indiqué qu il agit constamment en fonction de ses valeurs et convictions personnelles. Deux personnes ont signalé en fait qu il s agit manifestement là d un point fort de son leadership. Le rapport LEADS 360 et les commentaires des subordonnés directs du D r X, de ses pairs et du chef de la direction indiquent que lorsqu il prend la parole en public (voir Se gère ci dessous), il peut manifester plus d énergie ou de passion pour son travail. On a établi un plan d action pour donner suite à cette observation. Se gère. Assume la responsabilité à l égard de son propre rendement et de sa propre santé. La D re Y a établi et énoncé une vision ou mission personnelle pour démontrer son engagement envers les changements personnels, organisationnels et systémiques qui s imposent pour faire avancer le système de santé du Canada. Ses pairs et ses subordonnés directs ont indiqué dans le rapport 360 de la D re Y qu elle a toujours donné aux autres l exemple de saines habitudes de vie (physique, mentale et spirituelle). La randonnée pédestre, la bicyclette et l entraînement font partie de son régime personnel en dépit d une vie professionnelle très chargée en pratique clinique et en administration. Elle ne peut refuser et se surcharge, ce qui constitue sa faiblesse. 2

3 Les commentaires formulés dans le rapport 360 de la D re Y (et en particulier par ses subordonnés directs et un collègue chef de file de premier plan) révèlent qu elle réussit très bien à contrôler ses émotions au cours de réunions parfois au point où l on s interroge sur l enthousiasme et la passion qu elle exprime à l égard du travail collectif de l équipe. C est pourquoi la D re Y prévoit chercher à exprimer plus efficacement un enthousiasme authentique au cours des réunions. Se développe. Recherche activement des défis et des occasions favorisant l apprentissage, la formation du caractère et le développement personnel. Le bilan du D r X sur le plan du cheminement de carrière de médecin de famille à VP Affaires médicales dans une importante régie de la santé démontre qu il veut saisir les possibilités d instruction et peut tirer des leçons de l expérience au travail. Le D r X a terminé tous les cours IGM obligatoires pour présenter sa demande de CCPE, ce qui démontre aussi son engagement. Il convient de signaler l engagement du D r X à l égard de l utilisation continue du programme LEADS 360 et son dialogue avec les membres du personnel pour discuter des résultats de l évaluation 360 la plus récente, ce qui indique sa volonté de solliciter activement les commentaires de tiers. Le D r X a entrepris un programme d autoperfectionnement en retenant les services d un agent conseil pour les cadres afin de l aider à mettre sur pied un plan d apprentissage personnel basé sur le rapport 360 et sur son examen du rendement effectué par le chef de la direction. Le D r X partage son plan d apprentissage avec des tiers et, le cas échéant, les fait participer au processus d apprentissage. Fait preuve de caractère. Démontre des qualités comme l honnêteté, l intégrité, la résilience et la confiance. Les résultats 360 de la D re Y indiquent que ses subordonnés directs, ses pairs et le chef de la direction croient en son engagement solide envers la compassion et la bienveillance au service de la santé des patients et de la population dans notre régie de la santé. Tout au long de sa carrière, la D re Y a reçu des commentaires d autres médecins et d employés, les a écoutés et a pris des décisions qui tiennent compte de leurs besoins. À quelques occasions, la D re Y a pris position par principe (ce qui a nécessité du courage) souvent à cause de son engagement solide envers des soins de grande qualité pour les patients. 3

4 DOMAINE ENGAGER LES AUTRES : CE DOMAINE SE CONCENTRE SUR LES CAPACITÉS DES LEADERS À ENGAGER LES AUTRES ET À CRÉER DES LIENS ENTRE EUX TOUT EN TENANT COMPTE DES IMPÉRATIFS ORGANISATIONNELS. ILS LE FONT EN FAVORISANT L APPRENTISSAGE, EN INSISTANT SUR LA SANTÉ ET LE MIEUX ÊTRE, EN CRÉANT DES ÉQUIPES INTERPROFESSIONNELLES ET EN COMMUNIQUANT EFFICACEMENT AFIN D ENGAGER LES AUTRES DANS L ACTION ORGANISATIONNELLE COLLECTIVE. COMPÉTENCES EN LEADERSHIP Aucune opinion A.O. En développement 1 Maturité 2 Distinction 3 Maîtrise 4 Favorise le développement des autres. Appuie et stimule les autres pour qu ils atteignent leurs buts professionnels et personnels. Le D r X continue de rencontrer (au moins une fois par année) ses subordonnés directs pour revoir leurs objectifs personnels et professionnels et discuter de leurs plans de carrière. Le D r X a encouragé ses subordonnés directs à établir des plans d apprentissage personnel basés sur leurs besoins en perfectionnement en fonction de leurs examens de rendement et s attend à ce qu ils mènent ces plans à terme. Le D r X encadre actuellement deux aspirants gestionnaires un dans mon service et un dans un autre service de ma régie de la santé. Les résultats 360 du D r X indiquent que ses subordonnés directs croient qu il appuie leur propre développement. Il a en outre affecté officiellement une partie du budget de l équipe au développement professionnel et l a confiée à un subordonné direct. Il a établi un processus qui permet d avoir accès à ces fonds de façon équitable. Contribue à la création d organisations saines. Crée des milieux stimulants où les autres ont de véritables occasions de contribuer et s assure que des ressources sont disponibles pour que les autres soient en mesure d accomplir ce qu on attend d eux. Dans son rôle antérieur, la D re Y a été la championne et l animatrice des efforts déployés à l intérieur de notre régie de la santé pour améliorer le lavage des mains afin de minimiser les infections. On a constaté des améliorations importantes. La D re Y est membre d un groupe stratégique de haut niveau dans notre régie de la santé coiffé par les RH qui est chargé d élaborer des politiques (en mettant à contribution des membres du personnel) afin d améliorer le mieux être, la sécurité et les initiatives portant sur la flexibilité au travail dans toute la régie et d assurer que des paramètres appropriés de mesure protègent les employés contre les dommages physiques ou affectifs. 4

5 Les résultats de notre service quant au niveau de la «mobilisation du milieu de travail» atteignent ou dépassent la moyenne régionale ils indiquent que les membres du personnel croient vraiment qu ils peuvent s acquitter efficacement de leurs responsabilités. Il s agit d un secteur de croissance dans notre système et la D re Y se fait la championne d un plan d action en vue de l améliorer. Communique efficacement. Écoute bien et encourage l échange franc de l information et des idées en utilisant des moyens de communication appropriés. Les résultats 360 du D r X indiquent que ses subordonnés directs et ses pairs croient qu il écoute activement les autres et respecte leurs opinions. Le D r X utilise efficacement la technologie (courriel, présentations PowerPoint, site web ou groupe qui est un collectif de pratique sur la qualité et la sécurité) pour communiquer avec les autres membres du service au sujet de la qualité clinique et de la sécurité. On fait souvent appel au D r X comme porte parole de notre régie de la santé au sujet d enjeux de la qualité des soins médicaux au cours de congrès provinciaux et nationaux et de réunions communautaires. Ses subordonnés directs et ses pairs signalent toutefois (quelques commentaires dans le rapport 360) que D r X pourrait s exprimer avec un peu plus de passion ou d enthousiasme. C est pourquoi le D r X s est joint à Toastmasters pour améliorer ses techniques de conférencier. Bâtit des équipes. Facilite la création de milieux où l on fait appel à la collaboration et à la coopération pour obtenir des résultats. La D re Y participe activement et à de nombreux titres aux travaux d équipes interdisciplinaires qui cherchent à améliorer les soins aux patients. La D re Y a établi une unité interne de médecine familiale dont l équipe est gérée avec des infirmières praticiennes, qui a été mise sur pied au début à l hôpital universitaire et qui est devenue par la suite un modèle efficace dans tous les hôpitaux de la région. Selon le rapport 360 de la D re Y, elle appuie le travail d équipe interdisciplinaire comme élément clé de la mise en œuvre de changements dans son service. 5

6 ATTEINDRE DES RÉSULTATS : IL S AGIT DU SEUL DOMAINE AXÉ SUR LES RÉSULTATS. IL REPRÉSENTE LES «RÉSULTATS» EN MATIÈRE DE LEADERSHIP PERSONNEL ET STRATÉGIQUE. LES LEADERS AXÉS SUR LES RÉSULTATS «SONT CHARGÉS DE GÉRER LES RESSOURCES DE L ORGANISATION DE MANIÈRE À OBTENIR DES RÉSULTATS». ILS CRÉENT UNE ORIENTATION STRATÉGIQUE ET MESURENT LE RENDEMENT AFIN DE S ASSURER QUE L ORGANISATION UTILISE SES RESSOURCES DE MANIÈRE EFFICIENTE ET EFFICACE. COMPÉTENCES EN LEADERSHIP Aucune opinion A.O. En développement 1 Maturité 2 Distinction 3 Maîtrise 4 Établit l orientation. Inspire la vision en déterminant, en établissant et en communiquant des attentes et des résultats clairs et explicites. Le D r X a produit un plan stratégique sur la qualité et la sécurité dans son ancienne région de la santé. Une grande partie du plan avait été mise en œuvre lorsqu il est passé à son poste actuel. À titre de VP de la Médecine, le D r X préside actuellement un groupe de travail de premier plan de la régie qui cherche à améliorer nos résultats sur le plan de la qualité, ce qui fait partie de nos orientations stratégiques. Le D r X encourage la participation active des médecins et d autres cliniciens dans leur domaine de compétence en employant des exercices destinés à créer et à faire comprendre la vision et les priorités stratégiques de notre régie de la santé. Aligne les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeurs et les données probantes. Tient compte des missions de l organisation, de ses valeurs et des données probantes fiables et valables pour prendre des décisions. La D re Y est diplômée du programme FORCES et depuis qu elle a terminé le programme, elle insiste pour que toutes les décisions prises sur les changements dans son service reposent sur une solide assise factuelle. Le rapport 360 de la D re Y assure et confirme régulièrement que ses subordonnés directs sentent que les valeurs de l organisation sont à l avant plan des processus décisionnels dans le service. Avec l appui de la D re Y, l équipe de la haute direction a adopté une pratique suivant laquelle toutes les propositions doivent présenter des options pour la prise de décision et illustrer l effet de ces options sur les valeurs de l organisation que sont la compassion, le respect et la responsabilité. La pratique a été adoptée aussi dans deux 6

7 autres régies de la santé. Agit pour mettre les décisions en œuvre. Agit en conformité avec les valeurs organisationnelles pour assurer un service efficace et efficient axé sur le public. Le D r X continue d utiliser et de promouvoir des méthodes d amélioration de la qualité comme les cycles PDSA (Plan Do Study Act) et le LEAN (ou méthode Toyota) pour améliorer la qualité et l efficacité du service aux patients et aux clients. La compassion, le respect et la responsabilité sont les valeurs de notre organisation. Dans le contexte des initiatives pour la qualité et la sécurité lancées dans tous les établissements de la région, des plans d action en cours reposent sur ces valeurs. Dans le cadre de notre processus de planification annuel, le D r X exige que chaque service démontre comment les valeurs de l organisation sont intégrées dans des plans d activités particuliers à des rôles, des buts et des objectifs du service. Évalue. Évalue les résultats. Se tient et tient les autres responsables des résultats obtenus par rapport à des repères et apporte les correctifs appropriés. La D re Y préconise l utilisation du tableau de bord équilibré dans notre régie de la santé afin de suivre l atteinte de nos priorités stratégiques dans la région et en particulier nos initiatives sur la qualité et la sécurité. Dans notre service, chaque unité doit créer des mesures du rendement qui reflètent des réalisations annuelles. La D re Y a prononcé plusieurs conférences sur la question au cours de congrès, y compris la Conférence nationale de l AMC sur le leadership il y a deux ans (son intervention portait sur la mesure des résultats et la gestion efficace de l amélioration de la qualité clinque). 7

8 DOMAINE DÉVELOPPER DES COALITIONS : CE DOMAINE AXÉ SUR LE PROCESSUS INCARNE LES CAPACITÉS UTILISÉES DANS L ÉTABLISSEMENT DE RELATIONS À UN NIVEAU STRATÉGIQUE PAR LA CRÉATION DE PARTENARIATS ET DE RÉSEAUX POUR OBTENIR DES RÉSULTATS. COMPÉTENCES EN LEADERSHIP Aucune opinion A.O. En développement 1 Maturité 2 Distinction 3 Maîtrise 4 Crée volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats. Établit des relations avec les individus et les groupes, gagne leur confiance et fait ressortir les avantages de la collaboration. Le D r X a aidé à lancer des projets et des initiatives portant sur des aspects précis de la sécurité des patients qui étaient endémiques à l époque (p. ex., SRAS). Le D r X siège actuellement à un groupe de travail chargé par l association médicale de notre province de se pencher sur le développement approprié du leadership pour nos membres. Le D r X a dirigé l étude de «la qualité comme stratégie d affaires» pour notre région et deux autres dans notre province et siège au Comité des normes du Conseil de la qualité et de la sécurité de la province. Manifeste son engagement à l égard des clients et du service. Facilite la collaboration, la coopération et les coalitions entre des groupes diversifiés ayant des points de vue différents dans le but d apprendre à améliorer les services. La D re Y a été chargée, dans le contexte de notre effort de planification stratégique, de mettre à contribution le groupe consultatif médical de la région et d aider à structurer le plan et à le faire approuver. Elle a aussi obtenu l appui de l association provinciale. La D re Y présente et examine régulièrement les opinions d intervenants et de groupes d intérêt pendant que nous nous penchons sur des changements importants de la prestation des services. Tous nos programmes de qualité suivent des perceptions que la communauté ou les clients ont de la qualité et nous utilisons ces renseignements pour améliorer le service en conséquence. Mobilise les connaissances. Utilise des méthodes pour recueillir des 8

9 renseignements, encourage l échange ouvert d information et utilise des données probantes de qualité pour influencer l action partout dans le système. Les partenariats structurés que nous avons établis avec l Institut canadien pour la sécurité des patients (ICSP) et le Centre d innovation de la Faculté des sciences de la santé de l université locale éclairent nos initiatives sur la qualité et la sécurité des patients. Ces partenariats visent à faciliter l échange de connaissances et de savoir faire sur la recherche de pointe portant sur la qualité et la sécurité des patients et sur la meilleure façon de mettre en œuvre de tels programmes. Comme on l a déjà dit, le D r X fait partie d un site web ou groupe provincial qui constitue un collectif de pratique sur la qualité et la sécurité, parrainé par le conseil provincial de la qualité et de la sécurité, dans le cadre de son initiative sur la qualité. Le D r X utilise ce groupe pour avoir accès à des connaissances et des données probantes servant à nos travaux internes dans ma régie de la santé. Les liens qu il a noués avec des personnes occupant des rôles semblables créent un sentiment de confiance sur le plan des orientations provinciales en matière de qualité et de sécurité des patients. Le D r X assiste au congrès de l IHI (et y a présenté un exposé) tous les deux ans aux États Unis (depuis six ans) afin de se tenir au fait des connaissances nouvelles et de la recherche sur la qualité et la sécurité aux États Unis. Navigue dans les milieux sociopolitiques. A le sens de la politique. Sait négocier pour régler les conflits et mobiliser un soutien. La D re Y était chargée des relations avec le syndicat local des infirmières au cours d un arrêt de travail particulièrement amer. Ses efforts ont aidé à maintenir la stabilité de l organisation au cours du conflit de travail. La D re Y comprend efficacement les forces politiques à l origine à la fois de menaces et de possibilités en ce qui concerne la réalisation du plan stratégique de notre régie de la santé en particulier, les liens solides qu elle a noués avec des intervenants clés de l AMC et au ministère provincial ont aidé à faire avancer notre programme. La D re Y continue de gérer les conflits et les comportements perturbateurs comme chef de département, et maintenant comme VP, d une façon qui permet à chacun de garder sa dignité. DOMAINE TRANSFORMATION DES SYSTÈMES : CE DOMAINE COMPREND LE JEU DE CAPACITÉS QUE LES LEADERS EMPLOIENT POUR APPORTER DES CHANGEMENTS DANS LES SYSTÈMES DE TAILLES DIVERSES. CES CAPACITÉS STRATÉGIQUES SONT SOUVENT ASSOCIÉES À CE QU ON APPELLE LE «LEADERSHIP À DISTANCE». 9

10 COMPÉTENCES EN LEADERSHIP Aucune opinion A.O. En développement 1 Maturité 2 Distinction 3 Maîtrise 4 Manifeste une pensée systémique/critique. A un raisonnement analytique et une pensée conceptuelle, conteste et met en doute le statu quo, cerne les questions, règle les problèmes et conçoit et met en œuvre des processus efficaces visant tous les systèmes et toutes les parties intéressées. Le D r X participe activement à la planification stratégique pour l hôpital. Au cours des réunions de l équipe de la direction, il insiste constamment et avec respect pour analyser l effet de changements majeurs, comme des compressions budgétaires, des initiatives nouvelles, du point de vue des interlocuteurs de notre région, des patients et, bien entendu de nos relations avec la communauté. On a souvent demandé au D r X de prendre la parole dans d autres équipes de direction au cours de congrès et de parler de stratégies de réflexion systémique et de changement dans les grands hôpitaux. Au cours de sa carrière antérieure à titre de directeur médical de l unité d orthopédie de mon hôpital, il a été le champion d un projet visant à coordonner et rationaliser les services avec un autre hôpital de notre région. Encourage et appuie l innovation. Crée un climat d amélioration continue et de créativité visant à amener des changements systémiques. Au cours de chaque réunion, notre équipe de gestion réserve à l ordre du jour un point pour discuter de la nécessité d innover dans nos domaines de responsabilité. À l occasion, d autres gestionnaires de l organisation ont consulté la D re Y sur la façon de promouvoir le climat de changement et d innovation. La D re Y appuie le personnel de gestion et l encourage à proposer des idées innovatrices et à consulter les membres de leur personnel. Tout au long de sa carrière, la D re Y a été attirée par des postes de responsabilité où il faut pratiquer une stratégie d innovation pour réussir. S oriente stratégiquement en fonction de l avenir. Explore l environnement pour relever les idées, les pratiques exemplaires et les tendances nouvelles qui façonneront le 10

11 système. Notre équipe de gestion analyse l environnement pour y trouver des articles et des documents pertinents qui reflètent les tendances des soins cliniques, particulièrement en ce qui concerne les nouveaux modèles de soins axés sur les patients. À l occasion, mais pas aussi régulièrement que nous pourrions le faire, nous échangeons et discutons de constatations importantes afin d en déterminer les répercussions sur nous. Le D r X assiste au congrès de la SCMG/AMC chaque année afin d en tirer des connaissances personnelles sur les nouvelles tendances en leadership et transformation de la santé. Comme on l a déjà dit à la rubrique Développer des coalitions, il assiste au congrès de l IHI. Le D r X est au courant du programme de transformation de l AMC et l appuie dans la mesure du possible, mais on l encourage à être plus actif. Décide et orchestre le changement. Contribue activement à changer les processus qui améliorent la prestation des services de santé. Tout au long de sa carrière, la D re Y a suivi de nombreux cours sur la façon de diriger le changement. Récemment, elle a suivi des cours de l IHI sur le «changement à grande échelle». Elle préconise régulièrement l utilisation d outils comme LEAN et Six Sigma pour «remettre en question» les pratiques cliniques existantes. Elle préconise des méthodes qui en appuient la mise en œuvre et donnent aux gestionnaires et au personnel leur mot à dire dans le processus de changement, et elle participe à leur application. La D re Y fait participer les membres du personnel aux processus de changement, assiste aux réunions de l équipe de gestion et l encourage à le faire aussi afin que ses membres puissent échanger avec le personnel afin de mieux connaître leurs préoccupations et leurs besoins. La D re Y a indiqué qu elle aimerait en apprendre davantage au sujet de la théorie de la complexité et des modèles de changement qui sont pertinents, ainsi que de la façon dont un membre de l équipe de la direction peut optimiser ses interventions pour appuyer le changement. 11

12 VOUS AVEZ BESOIN D AIDE? Communiquez avec le Secrétariat du CCPE a/s de Leadership et Développement professionnel Association médicale canadienne Téléphone : , poste 2070 ou au , poste 2070 Téléc. : Courriel : 12

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