Le développement de vos actions de management en 360

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1 Le développement de vos actions de management en 30 Vos données Nom : Démonstration Prénom : Rapport 4UP 30 Niveau de management choisi : Manager de production Questionnaire initié : :28:21 Terminé : :58:43 Type de rapport : 30 Nombre d'intervenants : 2

2 1. Le questionnaire et le rapport 4UP Bienvenue dans le rapport 4UP. Ce rapport est basé sur le questionnaire auquel vous avez répondu. Ce dernier est une évaluation en ligne de vos gestes de management et des résultats qu ils vous permettent d obtenir. 4UP, et ses rapports, sont centrés sur les gestes de management. Lorsque nous parlons de management, nous considérons l ensemble des gestes qu un manager réalise dans sa fonction. Cela intègre, par exemple, le leadership que nous considérons comme partie intégrante du management en général. 4UP compare vos gestes à un ensemble de gestes de référence qui sont regroupés dans un modèle de compétence de management dont voici une première vue. Management de la stratégie Management des opérations Management des personnes Management du réseau Management de soi Le management du projet d'entreprise Intrapreunariat Le leadership La gestion d'un réseau de connaissances Le comportement citoyen en entreprise L'analyse de l'environnement de l'entreprise Optimisation des procesus de production Le management des équipes La communication stratégique Les relations de La gestion de sa carrière La gestion de la coopération Management de l'innovation Gestion de la production performance et de la carrière des personnes Les relations interpersonnelles Votre performance au travail Management des informations de travail La gestion de son travail La gestion des personnes au travail La communication interpersonnelle La gestion personnelle Cette première manière de voir l ensemble des gestes de management d un manager est appelée vue par activité. Elle montre l ensemble des activités d un manager dans les 5 domaines de management que sont : le management de vos informations de travail et de la stratégie de votre organisation, le management de vos tâches et de celles de vos collaborateurs, le management envers vos collaborateurs et vos équipes, le management de vos relations professionnelles et de votre réseau, votre management de vous-même au travail, dans votre fonction. Les différentes activités de management ont été découpées en compétences pour donner la vue compétences comme le montre le tableau ci-dessous.

3 Management de la stratégie Management des opérations Management des personnes Management du réseau Management de soi Concevoir un projet d'entreprise Mettre en place la stratégie Inspirer des personnes Gérer un réseau de relations Assumer sa responsabilité Analyser la situation de l'organisation Améliorer les travaux Leader des personnes Communiquer la stratégie sociétale Analyser l'environnement externe de l'organisation Contrôler les services et produits Développer une équipe Diriger une équipe Communiquer en public Entretenir des Assumer la responsabilité de l'équipe Analyser son organisation Diriger le travail des Organiser une équipe relations spécifiques Innover équipes S'entourer de personnes. Gérer des relations de coopération. Accomplir son travail avec efficience. Capitaliser et diffuser l'information Organiser le travail de production Accompagner la carrière d'une Créer et maintenir la confiance Synthétiser ses informations de travail Planifier le travail personne. Développer les compétences Prévenir et résoudre les conflits Gérer sa carrière Traiter l'information de mon travail Agir face à l'imprévu Motiver une personne Développer une relation professionnelle Développer ses compétences Analyser l'information de mon travail Collecter Centrer ses travaux sur les résultats Evaluer les compétences et les talents. Communiquer efficacement par écrit Se gérer au travail. l'information de mon travail Organiser son travail Encadrer une personne au travail Communiquer Efficacement Comprendre l'information de son travail Analyser ses travaux Organiser l'intégration d'une personne Dialoguer clairement Comprendre sa personnalité Une compétence est un geste de management, qui comporte toujours un verbe d action dans sa description, et qui peut être décomposé en plusieurs parties, les actions ou gestes clés. Le modèle de compétences de 4UP, aussi appelé 4UP MAP, a été construit grâce à une méta-analyse des plus grands modèles de compétences au monde. Cette analyse fouillée, suivant une démarche scientifique rigoureuse, à permis de synthétiser le management en 51 compétences qu un manager devrait réaliser afin de travailler de manière performante. Ce modèle a été établi dans le cadre de la culture européenne et anglo-saxonne du management. Les compétences reprises dans la 4UP MAP sont hiérarchisées de manière à établir des niveaux en fonction du positionnement du manager dans l'organisation. Les compétences qui se trouvent dans le bas de chacune des colonnes représentent les compétences de base, elles constituent la foundation du management nécessaire à tous les managers et employés. Un top manager, au sommet d'une organisation, devrait savoir appliquer les compétences qui se trouvent au sommet de chacune des colonnes.

4 Exemple du middle manager et des compétences sur lesquels il est interrogé au minimum : Exemple du middle manager et des compétences sur lesquels il est interrogé au minimum. Management de la stratégie Management des opérations Management des personnes Management du réseau Management de soi Concevoir un projet d'entreprise Mettre en place la stratégie Inspirer des personnes Gérer un réseau de relations Assumer sa responsabilité Analyser la situation de l'organisation Améliorer les travaux Leader des personnes Communiquer la stratégie sociétale Analyser l'environnement externe de l'organisation Contrôler les services et produits Développer une équipe Diriger une équipe Communiquer en public Entretenir des Assumer la responsabilité de l'équipe Analyser son organisation Diriger le travail des Organiser une équipe relations spécifiques Innover équipes S'entourer de personnes. Gérer des relations de coopération. Accomplir son travail avec efficience. Capitaliser et diffuser l'information Organiser le travail de production Accompagner la carrière d'une Créer et maintenir la confiance Synthétiser ses informations de travail Planifier le travail personne. Développer les Prévenir et résoudre les conflits Gérer sa carrière compétences Traiter l'information de mon travail Agir face à l'imprévu Motiver une personne Développer une relation professionnelle Développer ses compétences Analyser l'information de mon travail Collecter Centrer ses travaux sur les résultats Evaluer les compétences et les talents. Communiquer efficacement par écrit Se gérer au travail. l'information de mon travail Organiser son travail Encadrer une personne au travail Communiquer Efficacement Comprendre l'information de son travail Analyser ses travaux Organiser l'intégration d'une personne Dialoguer clairement Comprendre sa personnalité Le questionnaire 4UP interroge vos compétences de management en se référant à la 4UP MAP de 51 compétences. Il n est donc pas question de votre métier spécifique comme la métallurgie, l informatique mais bien des gestes transversaux réalisés par tous les managers dans toutes les entreprises. De même il n est pas question de vous juger, de mesurer votre personnalité mais bien de se baser sur vos actions, vos gestes. Le questionnaire 4UP est unique au monde. Il se base sur les techniques de mesure des comportements et de la performance entre autres issues de la psychométrie, des méthodologies de mesure informatique et des méthodologies de mesure de la performance. Le questionnaire et ses résultats sont analysés périodiquement afin de garantir ses qualités métriques et sa cohérence par rapport à la réalité du terrain.

5 Le but de 4UP, de ses rapports et de ses ressources est de développer vos gestes de management. Son objectif est donc de vous assister, de vous accompagner dans votre apprentissage. L utilisation de 4UP de manière isolée comme outil de sélection ou de recrutement serait abusive. La philosophie de 4UP tient en quelques principes qui doivent vous accompagner tout au long de votre lecture du rapport et qui nous ont accompagnés lors de sa création : Tout le monde peut apprendre et peut se développer, Le développement, l apprentissage est un processus long et continu. On parle d ailleurs d apprentissage tout au long de la vie, Tout le monde a des gestes, des pratiques qu il peut améliorer. En vous questionnant, 4UP analyse les actes, les gestes de management que vous faites bien et pour lesquels vous avez de bons résultats et il analyse les gestes pour lesquels un développement vous fera avancer, vous fera obtenir de meilleurs résultats. Si vous désirez approfondir votre compréhension de vos gestes de management, contactez un de nos consultants certifiés en débriefing des rapports. Rappelons que ce rapport est établi sur base de vos réponses au questionnaire 4UP. Celui-ci peut être long (plus de 400 questions) et difficile. Cette difficulté est à mettre en relation avec les nombreuses informations que ce rapport vous apporte. La compréhension de ces informations, leur analyse est un investissement qui vous fera progresser. En effet, nous partons du principe que si vos actions de management, par exemple envers vos collaborateurs, sont de bonne qualité, alors vos collaborateurs travailleront mieux et votre entreprise, votre organisation sera plus performante, plus productive. Cette relation entre la qualité du management et la productivité de l organisation a été abondamment démontrée par des études scientifiques. Ces études ont aussi démontré que la productivité, la performance des organisations, n est pas uniquement financière mais qu elle intègre très clairement le bien être au travail et des notions comme l'innovation, l'efficacité et l'efficience. Votre management, vos gestes de management dépendent de la situation, du contexte de votre fonction. Toutes les organisations ne se managent pas de la même manière. Cela signifie que 4UP est un questionnaire en situation ou en contexte et que les résultats que vous obtenez peuvent varier d une situation à une autre comme par exemple d une fonction à une autre fonction, ou d une entreprise à une autre entreprise. La validité des informations de ce rapport est de 12 à 24 mois si votre situation professionnelle n évolue pas. Plus votre investissement en développement, en apprentissage est important, plus la validité des informations sera courte sans pour autant passer en dessous des 12 mois. Notons que les informations de ce rapport sont confidentielles. Précisons, en termes de vocabulaire, que les actions de management sont des gestes, des pratiques que vous faites pour manager vos responsabilités. A chaque action de management correspond un verbe d'action comme par exemple: Motiver, déléguer, rédiger, parler, etc. Les actions de management sont de deux types. Le premier type est appelé compétence. Une compétence correspond à un acte, un agissement qui peut être divisé en plusieurs actions de management. Le second type, l action-clé est donc une sous-partie d'une compétence. Exemple: La compétence "Dialoguer " est divisée en deux actions qui sont "parler" et "écouter".

6 1.1 Utiliser ce rapport Ce rapport est conçu pour vous permettre de développer votre management en toute autonomie. Pour ce faire, il est parsemé de questions, de réflexions. C est un outil de travail, un outil d apprentissage. De nombreuses questions vous ont été posées ainsi qu à votre entourage afin d établir ce rapport. Les résultats sont donc riches et nombreux. Les résultats sont présentés sur une échelle de 1 à 10, 1 indiquant le niveau de performance le plus faible et 10 le plus élevé. Le niveau 1 indique que vous avez un besoin d apprentissage ou de compréhension très fort dans un geste de management. Le niveau 10 indique que vous êtes un expert dans le geste et que vous devriez conseiller vos collègues dans ce geste. En travaillant dans ce rapport, gardez à l esprit qu il découle des informations recueillies lors de votre questionnaire 4UP et des questionnaires de votre entourage. Il décrit donc votre performance de management au travers de ces évaluations. Les études scientifiques sur l évaluation de la performance managériale ainsi que notre expérience dans le domaine montrent que 4UP est un très bon indicateur de la performance managériale et des zones d apprentissage. Restez néanmoins vigilant face aux différents biais d évaluation car ce rapport vous donne des informations, sur votre perception de vos gestes de management et sur la perception de votre entourage. Dans ce rapport, dit rapport 30, les questions et réflexions concernent la comparaison de vos réponses et des réponses de votre entourage et qui sont les réponses dites de 30. Ce rapport est auto-suffisant et une lecture préalable de votre rapport en auto-évaluation n est pas impérative. Le premier objectif de ce rapport est de vous aider à comprendre ce que vous savez bien faire et ce que vous savez moins bien faire, dans le domaine du management, dans vos relations de travail de tous les jours. Le second objectif est d'initier de nouveaux apprentissages afin que votre management soit plus performant. Afin de vous faire réfléchir et de bien comprendre votre management, ce rapport est composé de plusieurs parties et les informations qui vous sont communiquée le sont de la plus globale à la plus particulière. Les différentes parties successives sont : 1. Vos données 2. Vos niveaux globaux de compétences 3. Vos niveaux de compétences détaillés 4. Votre plan gobal de développement 5. Votre stratégie de développement. Vos données de synthèse 7. Vos conseils de développement Comment utiliser ce rapport? Afin de bénéficier au mieux de ce rapport, nous vous recommandons de le lire attentivement et de le comprendre étape par étape. Suspendez votre lecture de temps en temps afin de réfléchir aux résultats qui vous sont présentés, de vous poser des questions sur vos gestes de management. Prenez des notes, certaines zones du rapport sont prévues à cet effet lorsque vous imprimez le rapport. 1.2 Utilisation rapide de ce rapport Deux possibilités d utilisation de ce rapport s offrent à vous : 1. Vous utilisez toutes les parties de ce rapport et vous consacrez un certain temps à comprendre votre management, vos gestes de management. Vous confrontez votre point de vue, c'est-à-dire votre autoévaluation et le point de vue de votre entourage, c'est-à-dire les évaluations en 30. Après cette phase de compréhension de votre management, soit les points 1 à 3.8 de ce rapport, vous décidez d un plan de développement, soit les point 4 et 5 de ce rapport. 2. Vous utilisez uniquement le plan de développement de ce rapport qui est sa finalité, et allez directement au point 4.

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8 2. Moyennes de l'auto-évaluation et des évaluations 30 Cette première partie vous donne des résultats de synthèse sur l ensemble des questions qui vous ont été posées et qui ont été posées aux personnes ayant participés au 30. Les chiffres proposés sont des moyennes globales sur toutes les actions de management questionnées. 2.1 Moyenne globale Ce graphique indique la moyenne globale de vos réponses et des réponses en 30. Ce sont deux points de vue globaux de votre management, de vos actions de management. Le premier indicateur correspond à vos réponses aux questions (auto-évaluation). Votre auto-évaluation moyenne de votre management est de 4.7 / 10. Le second indicateur correspond aux réponses de votre entourage (30 ). L évaluation de votre entourage, en 30, est de 7.8 / 10. Trois cas peuvent se présenter : 1. Si une des deux aiguilles se situe dans la zone bleue de la jauge, entre 0 et 4, cela indique qu'un plan de développement intense est nécessaire pour améliorer vos gestes de management. Attention, la zone bleue correspond souvent à une évaluation trop sévère ou à des difficultés de s évaluer ou de vous évaluer. Si vous vous trouvez dans cette zone, nous vous conseillons de vous faire assister, par exemple par un coach, afin de bien comprendre les raisons de ce niveau sévère. Est-ce véritablement un fort besoin d apprentissage du management ce qui peut être le cas si vous venez de prendre une nouvelle fonction de management? Ou est-ce une difficulté d évaluation de vos gestes de management? 2. Si une aiguille se situe dans la zone verte de la jauge, entre 4 et.5, cela correspond à la zone moyenne des managers. Cela signifie que l évaluation est honnête, réaliste. Elle n'est pas trop sévère ni trop complaisante. 3. Si une aiguille se situe dans la zone jaune, au dessus de.5, cela indique une possibilité de surévaluation, de complaisance de l évaluation. Cette surévaluation, courante, correspond à une vision erronée de vos gestes de management. Une remise en question est nécessaire afin d examiner de manière plus critique vos gestes de management et les résultats auxquels vous arrivez. Une évaluation forte peut aussi correspondre à la réalité comme par exemple si vous êtes en poste depuis longtemps et que ce poste correspond bien à vos forces, vos talents. Questions et réflexions Comparez les positions de votre auto-évaluation et de l évaluation 30 de votre entourage. Votre évaluation en 30, par votre entourage, est elle plus élevée ou plus faible que votre propres évaluation?

9 Quelles conclusions pouvez-vous en tirer? Etes-vous trop critique avec vous-même? Etes vous trop complaisant avec vous-même? Commentaire

10 2.2 Compétences et actions maîtrisées Nous examinons maintenant le nombre de gestes de management que vous estimez bien faire par rapport à tous les gestes de management qui ont été interrogés. De même pour les évaluations en 30 de votre entourage. Exemple: Si vous avez été questionné sur 10 actions de management et que vous avez répondu maitriser 5 actions, le pourcentage de maîtrise est de 50%. Un pourcentage proche de 100% est relativement irréaliste et signifierait que quasi aucun de vos gestes de mangement ne doit être amélioré. Un pourcentage proche de 0% est aussi irréaliste car cela signifierait que tous vos gestes de management doivent être améliorés. Comme dans le graphique précédent, ces indicateurs vous montrent comment vos considérez vos gestes, comment votre entourage estime vos gestes de manière globale mais cette fois en QUANTITÉ et non en QUALITÉ. Le pourcentage des gestes que vous avez auto-évalué comme performants est de 4% Le pourcentage des gestes évalués comme performants par votre entourage est de 87% Questions et réflexions Ces pourcentages sont à mettre en relation avec les chiffres du point 2.1. En effet, plus les chiffres du paragraphe 2.1 sont élevés, plus les pourcentages sont élevés. Comme dans le paragraphe 2.1, comparez les positions de votre auto-évaluation et de l évaluation 30 de votre entourage. Votre évaluation en 30, par votre entourage, est-elle plus élevée ou plus faible que votre propre évaluation? Quel pourcentage d actions de management maîtrisez-vous réellement? Quelles conclusions pouvez-vous en tirer? Etes-vous trop critique avec vous-même? Etes-vous trop complaisant avec vous-même? Les actions que vous maîtrisez et que vous pourriez améliorer sont rediscutées dans le paragraphe 3.7 et 3.8. En effet, il est important que vous ayez une bonne vision des actions de management que vous devez accomplir dans votre fonction de management. Commentaire

11 2.3 Niveaux des compétences par domaine Ce graphique en radar indique vos niveaux d'évaluation moyens pour les 5 domaine de management. Le radar ci-après vous permet de déterminer le domaine dans lequel vous êtes plus performant, le moins performant et de comparer ces forces et zones d amélioration entre votre auto-évaluation et l évaluation en 30 de votre entourage. En auto-évaluation, votre domaine fort est : Management de soi. Ce sont, d après vous, les gestes de management que vous maîtrisez le mieux. En évaluation 30, votre domaine fort est : Management des personnes. Ce sont, d après votre entourage les gestes de management que vous maîtrisez le mieux. En auto-évaluation, votre domaine de progression est : Management des opérations. Ce sont, d après vous, les gestes de management que vous maîtrisez avec le plus de difficultés. En évaluation 30, votre domaine de progression est : Management des opérations. Ce sont, d après votre entourage, les gestes de management que vous maîtrisez avec le plus de difficultés. C'est dans ce domaine de progression que votre marge de progression est la plus grande mais aussi probablement la plus difficile!

12 Questions et réflexions 1. Votre domaine de force Quel est le domaine dans lequel vous avez obtenu le plus haut niveau d'auto-évaluation? Est-ce le même domaine qu en évaluation 30? Si c est le cas, c est probablement un domaine d actions dans lequel vous êtes talentueux. Si ce n est pas le cas, quel est réellement votre domaine de force? Quelles sont les actions que vous réalisez le plus facilement, qui vous apportent de l énergie? Examinez le tableau du paragraphe 3.8 et les compétences de chacun des domaines afin de réfléchir à celles qui vous sont faciles. Notez vos conclusions sur ces premières réflexions! 2. Votre domaine de progression Suivez la même réflexion pour le domaine dans lequel vous avez obtenu l'auto-évaluation et l évaluation 30 la plus faible. Est-ce un domaine dans lequel vous ressentez beaucoup de difficultés? Notez vos conclusions sur ces réflexions! 3. La répartition des niveaux Examinez comment se répartissent les différents niveaux des 5 domaines, sont-ils tous identiques, sont-ils différents? S ils sont fortement concentrés autour d une même valeur, par exemple avec un écart maximum de 0.2, cela montre probablement une certaine difficulté à s auto-évaluer, à vous évaluer en 30. Les différents niveaux doivent en effet être dans une tranche de 1 à 2 points. Exemple : entre 4 et ou entre 5 et. 4. Lien avec votre personnalité Vos domaines de forces et d amélioration doivent être mis en relation avec vos talents, votre personnalité. Voici quelques exemples simples : Si votre domaine de force est le management des informations et de la stratégie, vous avez probablement des talents d analyste. Si votre domaine de force est le management des relations, vous avez probablement une orientation vers les autres, une certaine extraversion.

13 2.4 Réflexions sur vos niveaux globaux Quelles conclusions pouvez-vous tirer de cette première partie et des niveaux globaux en autoévaluation et en 30 que vous avez examiné? Nous vous proposons deux axes de réflexion : Avez-vous choisi le bon niveau de management lors du questionnaire? votre auto-évaluation est-elle réaliste? Votre position de management Au début du questionnaire 4UP, vous avez choisi un niveau de management, c est à dire une «hauteur» dans la hiérarchie des managers de votre entreprise à savoir Top manager, manager intermédiaire, manager de production. Comprendre votre positionnement et votre fonction de management est une condition nécessaire à votre performance au travail. Ce choix était-il le bon? Vous vous êtes positionné comme : Manager de production NB : Ce positionnement n a pas été remis en question lors de l évaluation en 30 Questions et réflexions Ce niveau de fonction correspond-il à votre niveau de responsabilité réel? Si vos scores sont très élevés, en auto-évaluation ou en 30, il est possible que votre positionnement soit trop bas. Exemple: Vous vous êtes positionné comme manager de production (line manager) et vous occupez en fait une fonction de manager intermédiaire (ou middle manager). De même si vos scores sont faibles en auto-évaluation et/ou en 30, il est possible que votre positionnement soit trop haut Votre auto-évaluation En répondant au questionnaire, vous vous êtes évalué sur vos gestes de management et sur vos résultats de management. Votre entourage a aussi répondu aux mêmes questions que vous, sur les mêmes gestes de management. Il est essentiel que votre compréhension de votre capacité à manager, à prendre des gestes de management soit la plus réaliste possible. En effet, l'apprentissage commence par une bonne prise de conscience de ce que l'on fait suffisamment bien et de ce que l'on doit développer. Questions et réflexions Votre auto-évaluation est-elle en phase avec les réponses de votre entourage en 30? Y a-t-il de grandes différences dans les niveaux globaux? Savez-vous mieux manager que ce que vous estimez? Savez-vous moins bien manager que ce que vous estimez? Quelles pourraient être les raisons de ces différences? Votre auto-évaluation est-elle en phase avec ce que votre organisation attend de vous? Commentaire

14 3. Niveaux d'auto-évaluation détaillés Cette seconde partie va vous permettre d'entrer dans le détail des cinq domaines de management que nous avons précédemment introduits. Elle permet de déterminer pour chaque domaine ce que vous faites bien et ce que vous pourriez améliorer de votre point de vue (auto-évaluation) et du point de vue de votre entourage (évaluation 30 ). Rappelons que, lorsque nous parlons de compétences dans la suite de ce rapport, nous considérons que c est un geste, un agissement, un acte. C est donc très concret! Voyez donc cela comme un geste qu un manager doit faire dans son travail afin que celui-ci soit performant. Rappelons aussi que le but de ce rapport est de construire et d'appliquer un plan de développement! Il n est pas question de vous juger mais bien de déterminer ce que vous devez améliorer dans vos actions de management afin d être plus performant au travail, ce qui inclus votre facilité, votre bonheur au travail! Les 5 graphiques suivants donnent, pour chaque domaine, votre auto-évaluation par compétences de management ainsi que l évaluation en 30. Questions et réflexions pour chaque domaine, pour chacun des 5 tableaux qui suivent. Vous devez vous poser deux questions centrale pour chacun des 5 graphiques : 1. Vos compétences fortes sont-elles réellement des points forts? 2. Vos compétences à développer doivent-elles vraiment être développées? La confrontation de vos auto-évaluations et des évaluations en 30 devrait vous aider à répondre à ces questions. Les compétences fortes Les bâtonnets les plus longs indiquent les compétences que vous maîtrisez le mieux ou que votre entourage estime que vous maîtrisez le mieux. Si les évaluations 30 confirment votre auto-évaluation, il n y a pas lieu de les remettre en questionnement. Si des différences sont marquées, interrogez vous sur la réalité de l évaluation. Est-ce réellement une force ou pas? Vos forces sont des atouts pour vous et votre entreprise. C est votre capital! Demandez-vous comment ces forces peuvent aider, soutenir vos équipes, vos collègues, votre entreprise. Comment pouvez-vous les valoriser dans votre travail au quotidien? NB: Un niveau de compétence fort situé entre 9.0 et 10 est rare! Interrogez donc la réalité d un tel niveau et surtout mettez cette force, ce talent à la disposition de votre entreprise. Les compétences à développer Les compétences à développer sont, au sens strict, les compétences dont le niveau est en dessous de 5/10. Si vous n avez pas de compétences en dessous de 5/10, cela ne signifie pas que vote développement est inutile. Dans ce dernier cas, examinez les compétences dont le score est le plus bas. Les bâtonnets les plus courts correspondent donc aux compétences dans lesquelles votre développement est probablement le plus intéressant. Si les évaluations 30 confirment votre auto-évaluation dans les compétences les plus faibles, ces compétences sont très certainement à développer. Si des différences sont marquées, interrogez vous sur la réalité de l évaluation. Est-ce réellement un élément à développer ou pas? Demandez-vous aussi ce qui vous pose problème dans cette compétence? Vous ne saviez pas que vous devez le faire dans le cadre de votre fonction? Vous ne savez pas comment le faire? Ce n est pas possible dans votre organisation, ce n est pas bien vu et vous ne pouvez pas le faire? Vous n êtes pas motivé par cette compétence, elle n a pas de sens pour vous?

15 NB: Un niveau de compétence très faible situé entre 0 et 2 est rare! Interrogez donc la réalité d un tel niveau et surtout analysez les raisons qui mènent à un tel niveau. Les réponses «Je ne sais pas» Lors de votre questionnaire, vous avez eu la possibilité de répondre «je ne sais pas». Votre entourage, lors du questionnement en 30, a aussi eu cette possibilité. Chaque graphique vous indique le nombre de fois que vous avez répondu «je ne sais pas» par geste de management. Le nombre de «je ne sais pas» est au maximum de 5 par compétence. Pour un geste de management donné, une ou plusieurs réponses de type «je ne sais pas» signifie probablement une certaine incompréhension du geste. Il peut être intéressant de consulter la documentation du geste concerné afin de bien comprendre en quoi il consiste. 3.1 Niveau de votre management des tâches et des travaux Le management des opérations est un ensemble d actions qu un manager prend en direction de ses travaux et tâches ainsi que des travaux de ses collaborateurs. Citons comme exemples : gérer ses travaux, planifier des travaux Le graphique suivant montre les compétences (en gras) et les actions qui ont été questionnées. Les gestes non questionnés ne sont pas repris. Commentaire

16 3.2 Niveau de votre management des personnes et des équipes Les personnes sont les individus, les groupes d'individus, les équipes avec qui le manager est en contact dans son travail. Le domaine du management des personnes comprend un ensemble d'actions dirigées vers les collaborateurs, les travailleurs de l'organisation. L'impact de ces actions est visible dans le comportement des personnes. Le graphique suivant montre les compétences (en gras) et les actions qui ont été questionnées. Les gestes non questionnés ne sont pas repris. Commentaire

17 3.3 Niveau de compétences du management de votre réseau Le management du réseau consiste en des actions visant à développer des relations efficaces avec son entourage professionnel et à développer un réseau de connaissances. Citons comme exemple : parler clairement, coopérer avec ses collègues, gérer un réseau de connaissances. Le graphique suivant montre les compétences (en gras) et les actions qui ont été questionnées. Les gestes non questionnés ne sont pas repris. Commentaire

18 3.4 Niveau de votre management des informations et de la stratégie Le management de la stratégie et des informations consiste en des actions visant à obtenir, analyser, comprendre, synthétiser des informations, à bâtir et à communiquer une stratégie. Citons comme exemple : analyser son environnement, définir une vision, définir une stratégie. Le graphique suivant montre les compétences (en gras) et les actions qui ont été questionnées. Les gestes non questionnés ne sont pas repris. Commentaire

19 3.5 Niveau de compétences de votre management de vous-même La gestion de soi constitue un élément central commun à tous les managers. Citons par exemple : gérer son stress, se développer, gérer son énergie. Le graphique suivant montre les compétences (en gras) et les actions qui ont été questionnées. Les gestes non questionnés ne sont pas repris. Commentaire

20 3. Gestes forts et à améliorer Les 5 graphiques précédents vous ont montré vos niveaux par domaine de management. Les deux graphiques suivants vous montrent les niveaux les plus forts et les niveaux les plus faibles pour l ensemble des 5 domaines. C est un peu le hit parade des forces et des faiblesses. Les gestes forts Les compétences fortes peuvent révéler des talents, des zones de forces, des objectifs personnels. Exemple : Si les compétences «créer et maintenir des relations de confiance» et «assumer la responsabilité de l équipe» sont toutes les deux fortes, elles montrent que vous êtes orienté vers les personnes et leur bien être. Les compétences faibles Les compétences faibles peuvent révéler des difficultés, des peurs, des manques de compétences. Exemple : Si les actions «Influencer des personnes» et «Parler avec impact» sont toutes les deux faibles, elles montrent que vous avez des difficultés à convaincre, à communiquer avec forces. C est probablement une question de personnalité, de croyances. Les liens entres compétences Les liens, les cohérences entre des gestes forts, les incohérences entre des gestes forts et des gestes faibles peuvent apporter beaucoup à votre connaissance de votre management. Exemple : Vos niveaux dans les actions de type «Assumer la responsabilité de l équipe» sont très élevés, ce qui devrait montrer que vous assistez beaucoup vos collègues, que vous avez un comportement très proactif envers vos collègues. Cela pourrait être en incohérence avec une action «Équilibrer sa vie privée et professionnelle» qui serait forte et qui pourrait indiquer un investissement au travail limité. Ces associations de forces, de faiblesses ou de forces et de faiblesses doivent vous guider dans vos réflexions afin de bien comprendre votre management.

21 3..1 Les 10 gestes les plus forts Le graphique suivant montre les 10 compétences (en gras) et actions clés dont le score est le plus élevé en autoévaluation ou en 30. Commentaire

22 3..2 Les 10 gestes les plus faibles Le graphique suivant montre les 10 compétences (en gras) et actions clés dont le score est le plus faible en autoévaluation ou en 30. Commentaire

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