La constitution des portefeuilles «Clients»

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1 L orientation client 11 La constitution des portefeuilles «Clients» La mise en place d une démarche pro-active suppose et nécessite la constitution de portefeuilles clients affectés nominativement à un vendeur, gestionnaire et développeur des clients qui lui sont attribués. La constitution d un portefeuille clients soulève des questions épineuses à résoudre et de nombreux paradoxes. Nous allons illustrer notre propos à l aide de l exemple d un Chargé de Clientèle bancaire. Dans une phase de démarrage dans un métier de Chargé de Clientèle, la constitution d un portefeuille doit obéir aux principes suivants : Sur un plan quantitatif, un portefeuille doit prendre en compte le nombre potentiel d entretien commercial structuré que peut conduire, dans l année, le Chargé de Clientèle, soit en moyenne 200 jours 5 entretiens/jour = entretiens. 20 % de l activité doivent, à terme, être consacrés au renouvellement du portefeuille, c est-à-dire à de la prospection par prescription et recommandation. Reste donc un potentiel de 800 entretiens. Un client en portefeuille doit, en moyenne, faire l objet de 1,5 à 2 entretiens par an (un seul peut suffire pour les cibles A et C, 3 entretiens peuvent être nécessaires pour la cible B). Un portefeuille de clients affectés doit donc être constitué de 400 à 600 noms au maximum. Sur un plan qualitatif, il convient, surtout dans une phase de «montée en puissance» dans le métier, de ne pas être dogmatique ou trop «scientifique» dans la constitution des portefeuilles. Prenons 2 exemples : Exemple 1 : Mise en portefeuille des 400 à 600 clients ayant le plus gros montant d encours collecte et crédit. Conséquence : Le portefeuille est constitué exclusivement de la Cible A et le Chargé de Clientèle ne fera, pour ainsi dire, que de la défense de stocks (à moins de développer une activité intensive de «Prospection par Prescription» ce à quoi nous ne croyons pas, dans un premier temps). Exemple 2 : Mise en portefeuille des 400 à 600 clients mono-détenteurs, ayant de 35 à 45 ans et exerçant une activité professionnelle.

2 12 Animer et dynamiser ses équipes s Conséquence : Le portefeuille est constitué très majoritairement de clients de la Cible B (et pour partie, Cible D). Ainsi, le Chargé de Clientèle risque de s épuiser et de se dégoûter face aux taux d échecs qu il va rencontrer dans une phase de démarrage, s il est principalement centré sur de la reconquête. Aussi, nous préconisons de constituer des portefeuilles mixtes permettant, aux Chargés de Clientèle, d intégrer progressivement toutes les dimensions de son métier : défense de stocks (cible A); conquête (cible B); orientation de la Cible C vers l accueil/service (GAB, Guichet, vente assise); renouvellement du portefeuille par tri de la Cible D et prospection par prescription. Les syndromes du Chargé de Clientèle Face à la création d un portefeuille pour un Chargé de Clientèle, il convient, avant tout, d éviter les écueils majeurs suivants : Syndrome du rentier : le Chargé de Clientèle score sur 20 % de sa clientèle en portefeuille, Cibles A et C. Syndrome de la stérilité : le Chargé de Clientèle ne fait que de la défense de stocks (il faut le faire mais ne pas faire que cela). Syndrome de l usure : le Chargé de Clientèle s épuise et perd sa foi en partant «bille en tête» et majoritairement sur une stratégie de reconquête pour laquelle il n est pas encore suffisamment «technique». Syndrome de l activisme : le Chargé de Clientèle mène 5 entretiens par jour avec des clients à faible potentiel, Cibles C et D. Aussi, les choix arrêtés par l Entreprise, en matière de définition du métier de Chargé de Clientèle, de gestion de portefeuille et d approche différenciée de la clientèle, doivent permettre d éviter ces écueils. Au-delà de la mise en portefeuille des clients à potentiel et de l exploitation effective des cibles A et B (phoning, entretien de découverte,

3 L orientation client 13 captation du potentiel client, obtention de recommandation vers des prospects qualifiés), la question du traitement du «reste» de la clientèle (si tous les clients ne sont pas mis en portefeuille) demeure. Différents choix sont possibles : sélection stricte (on ne traite plus les clients à faible potentiel), à condition d être sûr de sa «base clients»; externalisation (automate bancaire, agence sans guichet, billetterie automatique, grande surface à service réduit au strict minimum, pompe à essence autoroutière, commerce en ligne ); maintien d un service «manuel» ou «téléphonique» pour le flux spontané de clients acheteurs ou demandeurs (ce qui n est pas la même chose, mais qui doit le devenir si le «commercial d accueil» fait bien son métier). La gestion et l optimisation du flux «clients» Dans le cadre de cette dernière option, dans laquelle nous situons l ensemble de notre propos, se pose alors la problématique de la gestion et de l optimisation du flux clients. Les réponses en termes de maillage, de canaux, de métiers commerciaux, différent en fonction des professions. Toutefois, des principes invariants doivent être mis en lumière. Gérer le flux client suppose et nécessite : la connaissance de son flux (nombre, nature, rythmique hebdomadaire, journalière et horaire); l adaptation des horaires d ouverture (en fonction du flux); le calibrage de la force de vente disponible pour traiter le flux en fonction du temps d attente considéré comme raisonnable (le client doit attendre dans une boutique, sinon c est le vendeur qui attend tout en étant payé pour ce faire ); la tarification adaptée au service (tout service gratuit est sans valeur, il devient même un dû, source de mécontentement et de réclamation potentielle); l offre d un service personnalisé ou externalisé pour les clients présentant un potentiel, ou ne souhaitant pas attendre.

4 14 Animer et dynamiser ses équipes s L optimisation de flux repose sur une idée simple : «quitte à offrir un service gratuit pour ce flux clients, faisons ce travail avec efficacité et qualité relationnelle». Cette logique de distribution suppose donc : un accueil relationnel de la clientèle de qualité; une démarche systématique d accroche en vue de faire des ventes rapides additionnelles; une vente de rendez-vous qualifiés (pour les ventes différées); une démarche de questionnement pour vérifier, mettre à jour le fichier client accessibilité et potentiel client. Les principes, méthodes, techniques ou outils de l animation et de la dynamisation d une force de vente Au cours des chapitres qui vont suivre, nous allons détailler l ensemble des conditions pour : faire vivre une démarche opérationnelle d animation de la force de vente; mettre en œuvre des politiques «clientèle» différenciées; instaurer des logiques de distribution cohérentes. Le tableau, ci-après, regroupe l ensemble des principes, méthodes, techniques et outils qui sera détaillé tout au long des sept chapitres de notre ouvrage.

5 L orientation client 15 Chapitre Chapitre I Chapitre II Chapitre III Chapitre IV Chapitre V Chapitre VI Chapitre VII Principes, méthodes, techniques, outils La définition des métiers, des référentiels d activité et de performance Le métier de vendeur sur flux Le métier de gestionnaire d un portefeuille clients La méthode d accueil relationnelle et Les techniques d accroche et de vente rapide La vente d un rendez-vous qualifié (méthode de la triple qualification) La méthode de questionnement pour l accessibilité La technique de vente assise La méthode d organisation de la pro-activité Les techniques de phoning La méthodologie de l entretien commercial structuré Les techniques de négociation tarifaire et de contrepartie La technique de «l accompagnement-terrain» La méthode de monitorat «phoning» La méthode de monitorat «vente rapide» La méthode de monitorat «vente assise» La méthode de monitorat «entretien commercial structuré» La définition du métier, des référentiels d activité et de performance de l animateur commercial Les principes de formation aux techniques de vente La méthodologie générale d une mission prospection «commando» La technique de réunion «Perfectionnement au métier de vendeur» La méthodologie générale de dynamisation d une action La synergie entre le responsable hiérarchique de l unité et l animateur fonctionnel La méthodologie du diagnostic préalable de l efficacité La méthodologie générale de dynamisation d une unité Le contrat global de dynamisation

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