Le contrôle de gestion des PME

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1 Le contrôle de gestion des PME Thierry POLACK Gérard RANCHON

2 L expert-comptable, contrôleur de gestion des PME?

3 Plan 1 ère partie : Paysage professionnel 1/ Projets de simplifications et risques de déréglementation 2/ Pratiques dominantes et attentes 2 ème partie : Stratégie de cabinet 1/ Stratégie de services 2/ Plan d action 3

4 Projets de simplification Le coiffeur, le boucher et l expertcomptable Des professions aux études trop longues ou des diplômes trop contraignants Un amalgame affligeant Un sujet lilliputien (J. ATTALI) 4

5 Le vrai enjeu La déréglementation de la comptabilité : Faut-il faire de si longues études pour avoir le droit de passer des écritures? Va-t-on vers la fin du monopole? Leçon à en tirer : Se préparer à une ouverture à la concurrence La comptabilité n est pas une fin en soi. Enrichir nos prestations 5

6 Projets de simplification L épouvantail des propositions européennes de simplification comptable pour les PME Vers une comptabilité de trésorerie? Suppression de l audit légal pour les PME? Réponse de la profession La comptabilité = outil de gestion Freiner son développement, c est desservir les PME 6

7 L avenir de la profession Le futur de la comptabilité, c est la comptabilité du futur, une comptabilité imbriquée dans les prévisionnels et alimentant le tableau de bord du chef d entreprise L expert-comptable doit devenir le contrôleur de gestion de la PME 7

8 Des pratiques peu orientées vers la gestion Activité axée sur La collecte des informations Les obligations déclaratives Rétention de l information Exemples La TVA : 0 information Le bilan, une situation, sinon rien 8

9 Une demande de conseil en gestion peu exprimée Des dirigeants de TPE solitaires et intuitifs Des missions surtout fiscales et sociales Un budget conseil très faible Missions pour une minorité de clients : Prévisionnels lors de création Reportings pour des filiales étrangères 9

10 Des attentes importantes 72% des chefs d entreprise attendent que leur expert-comptable les informe régulièrement sur leur activité 60% attendent des services de gestion 41% considèrent que leur expertcomptable ne les conseille pas régulièrement sur leur gestion 10

11 2ème partie : Quelle stratégie pour les cabinets? Comment faire pour que nous devenions ce que nous avons envie d être? Comment sortir de l incantation? Une stratégie de services orientés vers la gestion Un plan d action 11

12 Une stratégie de services 1/ Systématiser l établissement de prévisionnels 2/ Mettre en place des indicateurs de gestion 3/ Définir un planning de publication des informations comptables 12

13 1/ Systématiser les prévisionnels Intégrer le prévisionnel dans la mission normale Dialoguer, mieux connaître l entreprise Améliorer la qualité comptable Un produit light Adapter la démarche aux différentes formes de TPE 13

14 2/ Mettre en place des indicateurs opérationnels Indicateurs d activité Carnet de commande, taux de réservation, d occupation Nombre d heures productives, vendues Indicateurs financiers CA, marge par activité, produit Seuil de rentabilité 14

15 Le préalable : Mieux connaître l entreprise Le dirigeant Compétences techniques, expérience, relations, surface financière, objectifs, ambitions personnelles, environnement familial Le marché, les clients Périmètre, tendance, principaux concurrents, avantage concurrentiel, typologie de la clientèle nombre de clients, part des plus importants clients, exigences en terme de prix, délais, qualité, délais de. règlement 15

16 Mieux connaître l entreprise (suite) Les produits ou services Positionnement, tarification, politique commerciale, communication, distribution L équipe Organigramme, ancienneté, niveau de qualification, moyenne d âge, absentéisme, ambiance, implication Les locaux, l équipement Les fournisseurs 16

17 La démarche : Indicateurs de gestion 1/ Connaître l entreprise 2/ Établir avec le client les points forts et les points faibles, les risques et les opportunités 3/ Définir les objectifs prioritaires 4/ Identifier les facteurs clés de succès 5/ Choisir les indicateurs 17

18 Indicateurs de gestion Exemples Démarcher un nouveau secteur Taux de prospection Être efficace commercialement Taux de réussite sur devis Motiver des salariés affectés à la maintenance Taux de réclamation clients 18

19 3/ Définir un planning de publication comptable TVA : tableau de CA mensuels et cumulés, évolution n-1, n-2 Salaires et charges : évolution Balance âgée clients Situation : projection annuelle 19

20 3/ Exemple de planning de publication comptable Finances Période Date Responsable Source Budget févr Cabinet Compta Situation 30-avr 31-mai " Compta Situation 31-août 30-sept " Compta Comptes annuels févr " Compta Chiffre d'affaires mois J+19 (TVA) " Compta Masse salariale trimestre J + 5 " Compta Balance âgée clients mois J+19 (TVA) " Compta Frais commerciaux mois J+19 (TVA) " Compta Indicateurs Carnet de commandes mois J +5 Assistante Gescom Marge théorique sur ventes mois J +5 " Gescom Taux de prospection mois J +5 " Rapports 20

21 Plan d action : La création d un pôle gestion Recommandation CSO dans le cadre de la mission spéciale jeunes entreprises : Constituer un pôle création pour dynamiser l approche conseil Créer un effet d entraînement Plus adapté de créer un pôle «Gestion Prévisionnelle» chargé des créations et de l accompagnement de gestion. Concentrer la formation. 21

22 Plan d action (suite) Méthodes, doc, outils Check-lists, fiches d aide au diagnostic, guides d entretien client Modèles prévisionnels différents selon le type d activité Accéder à des bases de données sectorielles Disposer d outils informatiques appropriés 22

23 La charte de l expert-comptable, contrôleur de gestion 1/ Intégrer dans la mission annuelle l établissement d un prévisionnel 2/ Mettre en place des indicateurs opérationnels 3/ Informer régulièrement le dirigeant dans le cadre d un planning de publication comptable 4/ Établir une projection annuelle lors de chaque situation 5/ Consulter des bases de données par secteur d activité pour mieux positionner les activités et résultats des clients 6/ Dialoguer régulièrement avec le chef d entreprise pour mieux connaître son entreprise, ses objectifs et ses prévisions 7/ Définir une méthodologie adaptée à chaque secteur d activité 8/ Former les responsables de dossiers au 23

24 Une révolution culturelle Des experts-comptables bilanophiles et fiscalocrates L avènement de l homo controlus Réponse de la profession aux lilliputiens Ce ne sont pas nos études qui sont trop longues Nos prestations doivent refléter notre savoir-faire 24

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