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1 CAHIER SPECIAL Octobre 2008 la profession comptable aujourd hui et demain laprofessioncomptable.com Sommaire I. Introduction Objectifs de l étude Méthodologie de l étude Le profil des cabinets interrogés II. Le périmètre des missions de conseil social Les constats Les enseignements III. Les missions de conseil social proche de l environnement paie Analyse des missions réalisées Regard sur les missions non réalisées IV. Les missions de conseil social élargi Les raisons de mise en œuvre L analyse des différentes pratiques Les principaux freins à la mise en œuvre Les facteurs de développement Les enseignements V. Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Comment les attentes des TPE sontelles structurées? Quels sont les principaux services attendus? Quelle est la légitimité de l expertcomptable? Les enseignements VI. Synthèse générale page Avant-propos Un premier cahier spécial de La Profession Comptable «Quel est le prix de revient d un bulletin de paie en cabinet?», réalisé en partenariat avec ADP et diffusé lors du Congrès de l Ordre des Experts-Comptables à Toulouse en 2006, a permis à de nombreux experts-comptables d analyser la productivité de leur mission de paie, et a été une aide précieuse à l'optimisation de l'organisation de leur service paie. Pour ce 63ème Congrès consacré aux entreprises et pour poursuivre les réflexions sur les missions sociales, il nous est apparu important de consacrer un second cahier spécial aux missions de «conseil social» de l expert-comptable au regard des attentes de son marché. En tant que partenaire privilégié de plus de deux millions de TPE et de PME, passerelle entre la sphère privée des entreprises et la sphère publique (administration ), il est naturel qu il s intéresse à ce que souhaitent et pensent les entreprises. Pour autant, dans la pratique, est-il aisé pour l expert-comptable de produire des missions de conseil social? Et dans quelles mesures répondent-elles aux besoins de ses clients? L étude réalisée s appuie sur l analyse : Des pratiques et souhaits de développement des cabinets, par les experts-comptables de BBA, Des perceptions et des attentes des dirigeants de TPE par keydrivers Consulting, De l expérience d ADP dans l innovation et la conception de nouvelles offres de service. Cette étude peut aider les cabinets à définir leur offre de conseil social au regard des exigences et enjeux de leur devoir de conseil, à mener une réflexion sur la structuration et l organisation de leur département social, et à mieux comprendre leurs clients. Elle conduit à déterminer : Les facteurs clés de succès et les freins au développement des missions de conseil social, Les conditions de structuration d une offre de conseil social, La cartographie des pratiques en matière de conseil social au regard des souhaits d accompagnement des TPE en la matière. Nos remerciements vont à tous les experts-comptables et dirigeants de TPE participants, ainsi qu à toutes les équipes qui ont travaillé sur cette étude. Marie-Laure PARTHENAY Président de BBA Philippe CLERC Directeur Général d'adp

2 >> Introduction Objectifs de l'étude Et si l expert-comptable confrontait ses pratiques aux attentes de ses clients? Les objectifs de cette étude qui sera nous l espérons utile à tous sont clairs : ils consistent à réaliser un état des lieux des services proposés par les cabinets d expertise comptable dans le domaine social (hors paie et réalisation des déclarations sociales (objets du premier cahier). Cet état des lieux sans concession doit permettre d évacuer «les mythes» sur certaines pratiques souvent annoncées et pas toujours effectuées par le cabinet pour se concentrer et mettre à jour les pratiques réelles des cabinets en matière de conseil social. Elément sans précédent, l étude permet de connaître la position réelle des experts-comptables par rapport à la réalisation de certaines missions sociales au regard des attentes des TPE. Elle favorise l identification des facteurs de réussite et des freins à lever pour mettre en œuvre une approche dynamique permettant de répondre aux attentes des clients. L étude présente : Une meilleure définition du périmètre des missions de conseil social. L analyse des pratiques concernant les missions de conseil social proche de l environnement paie. Le contour de ce que nous avons intitulé les «missions de conseil social élargi» où les pratiques professionnelles y sont moins stabilisées. En effet, une question clé guide souvent la réflexion de l expert-comptable : ces «missions de conseil social élargi» sont-elles un axe de développement pour mon cabinet? Pour y répondre, nous pensons qu il est indispensable de replacer au centre de la réflexion un acteur trop souvent oublié LE CLIENT. Un focus sur les attentes des TPE en matière de conseil social. Chaque expert-comptable ou acteur du cabinet y trouvera des enseignements sur les attentes réelles et la vision parfois surprenante des clients. A l heure où la profession comptable se recompose dans un nouveau paysage professionnel, où l environnement devient plus instable, plus incertain, le social demeure une préoccupation majeure des chefs d entreprise. Les missions sociales sont sans nul doute de forts leviers de développement pour les cabinets quelle que soit leur taille à condition de réfléchir à l offre de son cabinet et d identifier les actions possibles de développement. Nous espérons que ce second cahier spécial contribuera à la réflexion! 2

3 >> Introduction Méthodologie de l étude Afin de répondre aux objectifs de l étude et d identifier les pratiques actuelles des cabinets en matière de missions de conseil social, nous avons choisi de réaliser cette enquête selon deux approches différentes et complémentaires : Une approche vision du «Cabinet d expertise comptable» Cette approche réalisée par les consultants BBA consiste à mieux appréhender les pratiques professionnelles des confrères experts-comptables et à en tirer les principaux enseignements. Elle s est réalisée en deux étapes (1) : Une enquête quantitative par ing diffusée auprès de cabinets inscrits à l Ordre des experts-comptables répondants. Une investigation qualitative exploratoire sous forme d entretiens individuels semi-directifs face à face avec une vingtaine d expertscomptables préalablement sélectionnés et volontaires. Une approche vision des «Clients TPE» Cette approche réalisée par le cabinet keydrivers Consulting a pour objectif de mieux appréhender la vision des dirigeants de TPE concernant : Leurs principales attentes par rapport à la mission sociale de l expert-comptable et la hiérarchisation de celles-ci, Une étude qualitative, réalisée en deux temps, a permis de mener à bien cette investigation (2) : La réunion d un groupe qualitatif exploratoire et projectif de 6 dirigeants de TPE de 1 à 20 salariés sur Paris. 18 entretiens individuels semi-directifs en face à face avec des dirigeants de TPE : 7 TPE de 1 à 5 salariés, 4 à Paris et 3 en Province, 7 TPE de 6 à 10 salariés, 4 à Paris et 3 en Province, 4 TPE de 11 à 20 salariés, à Paris. Les dirigeants interviewés confient tous la paie à leur expert-comptable. Ces deux approches combinées nous permettent d'appréhender et d'analyser les missions de conseil social en cabinet d'expertise comptable. (1) Les deux étapes se sont déroulées sur la période du 15 mars au 15 mai (2) Etude réalisée d avril à juillet Les domaines de légitimité de l expert-comptable au sein de cette mission, la source de cette légitimité ainsi que les domaines où celui-ci est moins légitime, La concurrence éventuelle perçue par domaine. 3

4 >> Introduction Le profil des cabinets interrogés Les graphes ci-dessous vous présentent les caractéristiques principales des cabinets interrogés : Répartition par taille de l échantillon quantitatif (%) De l évolution post congrès de Toulouse (2006), plusieurs tendances majeures qui ont un impact sur la mission sociale du cabinet se développent. Il apparaît ainsi évident : Qu une accélération du phénomène de regroupement de cabinets est actuellement à l œuvre et ce quel que soit le niveau de chiffre d affaires (cf. les derniers classements nationaux et régionaux de «La Profession Comptable»). Répartition par organisation de cabinet avec pôle social ou sans pôle social Que le Congrès de Toulouse a permis une prise de conscience salutaire au sein de la profession de l importance du social dans les cabinets et du niveau d organisation qu il requiert. Que dès lors, il existe une augmentation de la structuration du cabinet en pôle social afin de mieux prendre en considération ce domaine d activité et de mieux servir les clients. Ces évolutions pressenties au début de notre étude se sont confirmées au fur et à mesure de celle-ci. Répartition par taille de l échantillon qualitatif (en nombre) z o o m s u r les cabinets interrogés La plupart des cabinets interviewés ont un portefeuille clients constitué à 80 % d entreprises de moins de 10 salariés. Les travaux de paie sont effectués sur 50 % du portefeuille clients total. - Ce qui représente un taux de pénétration au-dessus de 80 % pour les clients avec salariés. La notion de segmentation de clientèle est une notion qui «parle» aux dirigeants de cabinets, mais elle reste encore peu aboutie ou finalisée. Il n y a pas encore de pratique de spécialisation par métiers du client. 4

5 >> Le périmètre des missions de conseil social Les constats Quel engagement pour quelle offre de services? Que signifie pour vous «mission de conseil social»? Sachez que pour un expert-comptable sur deux, cette définition est floue. Pour 16% il s agit des «divers conseils donnés dans le cadre de l établissement de la paie», pour 41% il s agit des «missions effectuées à la demande du client dans le domaine social au-delà de la paie», pour 25% encore il s agit des deux sans trop vraiment savoir où situer la frontière, 18% ne se prononcent pas (source enquête quantitative). Il y a souvent confusion entre «le devoir d information et de conseil» qui oblige le cabinet à informer et à alerter le client et la «mission de conseil» qui consiste à mettre en œuvre des actions. Cette difficulté de positionnement est résumée par le triptyque : Engagement / Visibilité / Facturation. Elle conduit à l émergence de deux types d attitude chez les experts-comptables : Soit une stratégie offensive, Soit une position attentiste. Pourquoi une vision si floue de la mission de conseil social? La «mission paie» qui consiste en l établissement des bulletins de salaires et des charges sociales est une prestation bien identifiée, mais les prestations de base autour de la paie et en bordure du conseil social ne sont pas elles toujours bien cernées. En fait la définition des «missions de conseil social» se réalise le plus souvent par différence entre la «mission paie» et le reste des actions du cabinet en matière sociale. L étude montre, comme le soulignent les témoignages, que les composantes de la «mission paie» et donc par prolongement celles des «missions de conseil» sont étroitement liées à 2 facteurs : L appréciation de l étendue de la notion de «devoir de conseil» que s impose le dirigeant du cabinet, La sensibilité de l expert-comptable à sa notion propre de «responsabilité». 5

6 >> Le périmètre des missions de conseil social Les constats C ette situation engendre une véritable frilosité pour beaucoup de cabinets dans la mise en œuvre et le développement des missions de conseil social. Il est vrai que si les notions de «Responsabilité» et de «Devoir de conseil» sont définies par la profession et sont appréhendées par tous les experts-comptables, leur application pratique n en reste pas moins très subjective, ce qui ne contribue pas à normaliser l approche des différentes missions sociales. témoignages d experts-comptables Cabinet ayant une position attentiste (cabinet Paris - 9 collaborateurs) «Le cabinet réalise peu de missions de conseil social ( ) Le conseil est donné dans le cadre du devoir de conseil.» Cabinet ayant une stratégie offensive (cabinet Marseille - 11 collaborateurs) «Pour le cabinet, la mission paie comporte : le bulletin et les charges sociales, nous facturons toutes les autres prestations ( ) Nos lettres de mission sont très restrictives ( ) Si le cabinet décèle un problème en faisant les paies, il informe le client puis lui propose une mission complémentaire adaptée à sa problématique». 6 pratiques d experts-comptables Exemple d approche de clarification de la mission paie / du devoir de conseil / de la mission de conseil par un cabinet (Marseille - 11 collaborateurs) : cas des heures supplémentaires dans une société de transport La mission paie consiste à intégrer sur le bulletin de paie les heures supplémentaires communiquées par le client. Le devoir de conseil consiste à informer le client sur la réglementation des heures supplémentaires, à l alerter sur les dysfonctionnements de son entreprise et à lui demander la mise en conformité. La mission de conseil consiste à l assister dans la mise en place de solutions comme par exemple l aider dans le décompte et le suivi des heures supplémentaires.

7 >> Le périmètre des missions de conseil social Les enseignements Définir sans ambiguïté son offre de services : engagement, périmètre, valorisation. Il est donc primordial que le cabinet définisse clairement les limites de la responsabilité qu il veut s imposer pour chacune des missions qu il réalise. Sans clarification de sa propre notion de responsabilité, l expert-comptable ne peut définir, sans confusion, le périmètre des missions de conseil social. Cette clarification trouve naturellement sa place dans la lettre de mission sociale qui organise la relation avec le client et délimite les droits et les devoirs de chacune des parties. Mais cette clarification doit aussi être réalisée auprès des collaborateurs qui, sans ligne de conduite précise, se trouvent dans l ignorance du périmètre de leur mission et parfois en porte-à-faux vis à vis des clients. Cette démarche est somme toute celle de tout prestataire de services dont les contrats précisent clairement les engagements et la nature des prestations réalisées. L expert-comptable, malgré son statut réglementé, doit se considérer comme un prestataire de services et délimiter sans ambiguïté ses différentes prestations. Cette clarification des prestations de l expertcomptable amène à décomposer la mission sociale en trois niveaux de services : La paie proprement dite, Les missions de conseil social proche de l environnement paie, Les missions de conseil social plus élargi. Le contour de la mission «Production de la paie» a été abordé dans le cahier spécial de la Profession Comptable «Quel est le prix de revient d un bulletin de paie en cabinet?» (Octobre 2006), et ne fait pas l'objet de cette étude. Pour les missions de conseil proche de l environnement paie et celles de conseil social élargi, les cabinets doivent définir et organiser leur offre de services. Pour cela, ils doivent déterminer ce qu ils sont prêts à faire et donc à assumer en matière d engagement vis à vis de leurs clients. Le cabinet peut, dès lors, choisir de se positionner uniquement sur la «production de la paie» ou sur «la paie et le conseil proche» ou intervenir en plus sur du «conseil social plus élargi». Pour aider les cabinets dans leur démarche, nous allons analyser dans la suite de cette étude les prestations de conseil proche de l environnement paie et les prestations de conseil social élargi qui peuvent être proposées par les cabinets. Cette analyse sera confrontée avec les attentes exprimées par les TPE dans le domaine du conseil social. 7

8 >> Les missions de conseil social proche de l environnement paie Analyse des missions réalisées Peut-on valoriser les missions proches de la paie? L es missions de conseil social proche de l environnement paie sont par définition étroitement liées à la production de la paie. L étude a analysé une quinzaine de ces prestations (voir encadré). Réalisées en amont, en aval ou concomitamment au bulletin de paie, elles bénéficient de ce fait d un environnement favorable tant en terme commercial que de production lorsque le cabinet traite la paie de son client. Pourtant seuls 2/3 de ces missions sont réalisés par les cabinets. Comment tirer parti au mieux de ces différentes prestations? Les différentes approches Deux missions sont considérées par les cabinets comme faisant partie de la prestation paie : «Les formalités administratives à l embauche» et «la gestion des arrêts de travail». Ces prestations sont clairement identifiées et certains cabinets les facturent en plus du bulletin de paie (DUE, attestations maladie ou accident du travail ). Il s agit de prestations simples et récurrentes, qui facturées ou non, constituent un service rendu au client que le cabinet peut utilement mettre en avant commercialement. Une mission est considérée par les cabinets comme étant une mission de conseil à part entière : «l assistance à la rédaction des contrats de travail» Cette mission est dans la majorité des cas facturée en dehors de la prestation paie. Par contre l engagement du cabinet sur la mission reste ambigu. Les missions identifiées comme proches de l environnement paie : Les formalités administratives à l embauche L assistance à la rédaction des contrats de travail La recherche et l optimisation des aides à l embauche Le suivi du temps de travail La gestion des classifications Le suivi des salaires minimaux conventionnels La gestion des visites médicales La gestion des arrêts maladie, maternité, AT Le suivi des effectifs Le prévisionnel de charges à payer L assistance juridique L actualité sociale par secteur d activité Le suivi d un tableau de bord social La procédure de licenciement 8

9 >> Les missions de conseil social proche de l environnement paie Analyse des missions réalisées ne troisième famille regroupe des prestations U pour lesquelles les cabinets ont du mal à définir les limites de leur engagement : «Suivi du temps de travail» : suivi des heures supplémentaires, analyse du contingent, prise en compte des repos compensateurs, congés payés, RTT Selon les approches, la pratique du cabinet peut consister en un simple report sur la fiche de paie des données du client (position minimaliste). Pour d autres, il peut s agir d aller plus loin et de contrôler par exemple les décomptes individuels des salariés. «Suivi des salaires minimaux conventionnels» et «Gestion des classifications»: 3 cabinets sur 4 estiment que le suivi conventionnel est intégré à la production de la paie, mais peu détaillent clairement le niveau des prestations réalisées (suivi et mise à jour des salaires minimaux, contrôle de la rémunération par rapport à la classification.) «Assistance juridique courante» : l assistance du client sur les diverses questions qu il peut se poser dans la gestion quotidienne de ses salariés est une tâche consommatrice de temps. Une majorité de cabinets considère cette assistance juridique courante sur tout ce qui touche au bulletin de paie comprise dans la mission paie. La difficulté réside dans la manière de rendre visible ce service et de bâtir une stratégie de prix (par exemple 10 heures de consultations pour 600c). «Suivi des effectifs» : 3 cabinets sur 4 disent effectuer cette prestation. Pour autant il semblerait que les décomptes ne soient pas toujours réalisés de manière précise et en mesurant tous les enjeux. «Recherche et optimisation des aides à l embauche» : le livrable au client n est pas très clairement défini, dès lors cette prestation est difficilement valorisable : information du client, recherche et aide au choix, montage des dossiers d exonération. 2 cabinets sur 3 indiquent réaliser cette prestation. Les attentes des TPE Les prestations liées à l embauche sont très attendues par les TPE car l embauche est une décision importante pour elles (choix du contrat, recherche et optimisation des aides à l embauche ). La gestion administrative du personnel est un domaine dans lequel les TPE ont peu d attentes dans la mesure où ces actions sont sans impact marquant (formalités administratives à l embauche, suivi des salaires minimaux, gestion des classifications, gestion des arrêts maladie). Le suivi du temps de travail leur paraît être une mission peu valorisée au départ mais importante. Le suivi des effectifs présente un intérêt dans la mesure où il permet de gérer les effets de seuil. L assistance juridique est importante surtout si elle se traduit en action pour l entreprise. 9

10 >> Les missions de conseil social proche de l environnement paie Analyse des missions réalisées Définir le contour de ses prestations permet de les valoriser et de trouver des axes de développement Les enseignements L analyse des missions réalisées nous amène aux enseignements suivants : Ces missions, proches de la paie, ne nécessitent pas d effort de vente particulier. De plus, elles n engendrent pas la mise en place d une organisation spécifique. Le cabinet qui réalise la paie dispose de toutes les compétences pour réaliser ces prestations, sans avoir besoin d autres spécialistes. Pour autant ces missions ne sont pas toujours acquises en matière de facturation parce qu elles ne sont pas clairement définies en terme de prestations réalisées. L étude montre que ce défaut de clarification de l offre est dû au fait que les cabinets ont du mal à se positionner en terme de responsabilité vis à vis de ces missions (Voir le précédent chapitre «Le périmètre des missions de conseil social»). Ces missions sont pourtant pour tous les cabinets des leviers de développement possibles par leur récurrence. Elles offrent une possibilité de facturation régulière ou la fidélisation du client par le service rendu. t é m o i g n a g e s d experts-comptables Cabinet Grenoble 20 collaborateurs «Quand j ai repris le cabinet, j avais un challenge de rentabilité, j ai donc analysé toutes les prestations faites en «social» et ma première réaction a été de me dire : facturons déjà ce que l on fait réellement. Cette démarche m a permis d augmenter sensiblement le chiffre d affaires et d améliorer la rentabilité de mon investissement.» t é m o i g n a g e s d experts-comptables Cabinet Grenoble 20 collaborateurs «Le cabinet établit des lettres de mission très précises sur la répartition des tâches entre le client et le cabinet. Les clients savent ainsi ce à quoi ils ont droit et ce qu ils peuvent demander en complément. Les clients sont habitués à cette démarche avec d autres prestataires et ne sont pas surpris et plutôt rassurés». t é m o i g n a g e s d experts-comptables Cabinet Rennes 14 collaborateurs «Le cabinet a mis en place un manuel d organisation des procédures d administration de la paie. Ce manuel indique au client : - Ce qu il doit faire chez lui en matière de paie, ses obligations courantes, - Ce qu il donne à faire au cabinet, - Comment le cabinet le fait. Sur un dossier il y a beaucoup d intervenants qui travaillent en interne et en externe, il est important que chacun sache ce que l autre fait. Les clients sont très satisfaits de cette démarche. La mise en place de ce manuel a permis d améliorer les conditions de travail et a contribué à donner une image de marque du cabinet». Les différents témoignages montrent qu il faut : Traduire ces prestations dans la lettre de mission, afin de rendre l offre visible et délimiter la responsabilité du cabinet. Valoriser le savoir-faire ou le service auprès des clients en «affichant» les prestations. Communiquer sur l importance de ces missions auprès des collaborateurs et démarquer le cabinet. 10

11 >> Les missions de conseil social proche de l environnement paie Regard sur les missions non réalisées S interroger aussi sur les missions exclues des prestations actuelles des experts-comptables Une mission en voie de disparition : «Les procédures de licenciement», jugées de plus en plus risquées, les cabinets souhaitent de moins en moins assurer ces prestations. Les cabinets mettent le plus souvent en place un partenariat avec des cabinets d avocats. 1 cabinet sur 2 n assure plus cette mission. Les différentes approches Parmi les missions identifiées comme proches de l environnement paie certaines sont majoritairement exclues par les experts-comptables. Trois missions relèvent plus directement de la gestion de l entreprise : «Gestion des visites médicales» : visites périodiques ou visites de reprise, cette mission est jugée à la limite de l administration de l entreprise et l expert-comptable ne se sent pas légitime dans ce domaine. «Prévisionnel des charges à payer» : fournir au client un état prévisionnel de ses décaissements liés aux salaires, n apparaît pas une priorité pour les expertscomptables. La culture du «prévisionnel» a toujours du mal à faire sa place dans les cabinets. Elle demande trop d implication dans l entreprise, trop de suivi et risque souvent de décevoir. Certains cabinets indiquent envoyer un état des charges sociales à payer avec les salaires. Par ailleurs les cabinets estiment que les petites structures n en ont pas un réel besoin. «Suivi d un tableau de bord social» : très peu de cabinets effectuent cette mission, pourtant une majorité se dit intéressée par cette prestation. Cependant le concept produit-livrable n est pas encore très clair et le manque d outils de production simples, efficaces et fiables est souvent mis en avant (voir encadré «Témoignages d expertcomptable : mission tableau de bord»). Une mission n apparaît pas être du domaine d intervention de l expert-comptable : «L actualité sociale par secteur d activité», fournir au client des informations régulières sur l évolution ou l application des mesures sociales dans son secteur d activité, semble pour les experts-comptables interrogés, plutôt être le rôle des syndicats professionnels, des chambres de commerce ou des chambres de métier. 11

12 >> Les missions de conseil social proche de l environnement paie Regard sur les missions non réalisées Les enseignements C ertaines missions proches de l environnement paie sont très peu réalisées par les expertscomptables, principalement parce qu elles apparaissent : Soit trop risquées, Soit trop liées à la gestion de l entreprise. P our autant on peut penser que les TPE attendent des experts-comptables une aide pour le suivi de leur entreprise à court et moyen terme. C ertaines prestations, simples, autour de la paie, sont donc certainement à développer pour répondre aux besoins des chefs d entreprise dans ce domaine et affirmer ainsi le rôle et la présence de l expert-comptable auprès des TPE. témoignages d experts-comptables Cabinet Rennes 14 collaborateurs «La mise en place d un tableau de bord social ou mini bilan social pour les clients est un projet pour le cabinet, on cherche un logiciel qui prépare quelque chose. C est un réel besoin des cabinets car on manipule beaucoup d informations et on ne restitue rien au client sur sa paie. Cela serait intéressant à mettre en place pour les plus de 5 salariés, annuellement (évolution des rémunérations, répartition de la masse salariale, l absentéisme, les heures supplémentaires, le turn-over, l âge moyen, avec une approche sectorielle possible). Le client est preneur d informations, l argumentaire d une telle mission serait de proposer au client un document synthétique lui permettant de suivre l évolution sociale de son entreprise. Aujourd hui on ne peut pas dire que c est un besoin des entreprises car sinon elles nous l auraient déjà demandé, mais il faut susciter le besoin du client. Le frein actuel c est l informatique. Une telle mission pourrait être facturée entre 500c et 600c par an» 12

13 >> Les missions de conseil social élargi Les raisons de mise en oeuvre Dans quel contexte, les missions de conseil social élargi peuvent-elles devenir un axe de développement pour les cabinets? Les «missions de conseil social proche de la paie», que nous venons de voir, ont comme élément déclencheur le bulletin de paie. Les «missions de conseil social élargi» sont quant à elles d origines et de natures plus diverses. Pour quels types de clients les cabinets réalisent t-ils des missions de «conseil social élargi»? L étude montre que la taille de l entreprise n est pas un facteur déterminant. Les entreprises petites ou grandes peuvent tout autant avoir besoin de ce type de missions. Par contre, les besoins des clients semblent plutôt conditionnés par la personnalité du dirigeant, leur attention à l environnement, leur inquiétude. De façon générale, les jeunes entrepreneurs sont plus demandeurs. Les besoins des clients sont aussi très liés aux événements ponctuant le cycle de vie de l entreprise : création, développement, cessation. Enfin, notons que les missions de «conseil social élargi» sont également attendues par les clients pour lesquels le cabinet ne fait pas la paie. Pourquoi les cabinets réalisent-ils ces missions de «conseil social élargi»? Trois raisons de mise en œuvre de ces missions sont mises en avant par les cabinets interrogés : La demande du client : le déclenchement de la mission est dû à la sollicitation du client sur un point particulier, Les obligations réglementaires : la réalisation de la mission est liée au respect d une obligation imposée par la loi, La compétence particulière du cabinet : le cabinet dispose d une expertise spécifique dans une mission sociale qu'il peut proposer à ses clients. L étude montre que dans la majorité des cas le cabinet n a pas une démarche pro-active vis à vis du client : spontanément, il n a pas tendance à proposer une prestation. Dans tous les cas, même s il pense qu il faut détecter et susciter le besoin, une démarche commerciale systématique est perçue comme difficile à mettre en œuvre. Pourtant ce sentiment devrait être mis en parallèle avec la perception des TPE qui attendent des propositions de la part des experts-comptables (Voir le chapitre «Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE»). 13

14 >> Les missions de conseil social élargi Les raisons de mise en oeuvre Comment la taille des cabinets conditionne-t-elle la réalisation des missions de «conseil social élargi»? Le graphe suivant présente l importance des différentes raisons de mise en oeuvre selon l effectif du cabinet. Les raisons de mise en oeuvre Dans les plus petits cabinets (1 à 5 collaborateurs), l intuitu personae de l expert-comptable reste fort, lui permettant à la fois de répondre aux demandes particulières des clients mais aussi de les conseiller dans le suivi de la législation. Dans les cabinets de 6 à 10 collaborateurs, il n y a en général qu un seul expert-comptable, de ce fait moins présent sur les dossiers. Les clients sont en rapport direct avec les collaborateurs et il y a peu d organisation par compétence. La conjonction de ces deux phénomènes fait que le cabinet se limite à répondre aux demandes formulées par les clients et a peu les moyens de faire du conseil «actif». Dans les cabinets de 11 à 20 collaborateurs, la présence d un ou plusieurs experts-comptables supplémentaires permet au cabinet d avoir une approche conseil plus marquée et plus systématique dans le domaine réglementaire. A partir de 20 collaborateurs, la structuration du cabinet en pôle de compétence permet de répondre à la demande et de développer un savoir-faire. L approche conseil devient plus dynamique. 14

15 >> Les missions de conseil social élargi D après les experts-comptables, les clients recherchent en priorité : la sécurité face à la réglementation et vis à vis de leurs salariés ainsi que l optimisation des coûts salariaux. 7 missions de «conseil social élargi», sélectionnées dans la «Lettre de mission sociale» proposée par l Ordre des Experts-comptables lors du Congrès de Toulouse de 2006, ont été analysées : L optimisation de la rémunération du dirigeant (rémunération, dividende, retraite, protection sociale, conjoint ) La simulation de l impact d une nouvelle embauche (opportunité, coût ) L audit de conformité sociale (contrat de travail, durée du travail ) L aide au choix des compléments de rémunération des salariés (avantages sociaux, intéressement, participation, épargne salariale ) La mise en place des affichages et registres obligatoires La mise en place des délégués du personnel L'optimisation de la formation professionnelle (optimisation des fonds, DIF, CIF ) L analyse des différentes pratiques Les résultats de l enquête quantitative pourraient nous permettre d être optimiste sur les pourcentages de réalisation des missions de «conseil social élargi», mais l enquête qualitative permet de mieux interpréter les résultats : Si globalement toutes les missions sont réalisées par les cabinets, pour la majorité d entre eux elles le sont sur peu de clients. Ces missions sont rarement packagées, avec un argumentaire, une méthodologie, la présentation d un produit fini. Leur contour est mal défini et varie selon les cabinets. Elles sont souvent réalisées de manière «artisanale», sans outil de production spécifique. L étude menée par BBA permet de définir trois grandes familles. Les missions de conseil «pur», Les missions «réglementaires» ouvrant vers le conseil, Les missions «réglementaires» de pur formalisme. Le graphe ci-dessous présente le pourcentage de cabinets ayant déclaré réaliser les différentes missions, en distinguant ceux qui les réalisent fréquemment et ceux qui les réalisent parfois. Les missions de "conseil social élargi" réalisées par les cabinets 15

16 >> Les missions de conseil social élargi L analyse des différentes pratiques Les missions de conseil «pur» Ces missions ont une véritable valeur ajoutée pour le client TPE. Pour les cabinets qui les réalisent, la moitié le fait «fréquemment» et l autre moitié «parfois». «Optimisation de la rémunération du dirigeant» : Les cabinets de 1 à 5 collaborateurs sont ceux qui réalisent le plus cette mission. Ceci peut s expliquer par le fait que leur typologie de clientèle s y prête bien, généralement des petits clients où le dirigeant est le principal acteur de l entreprise. L expert-comptable est souvent plus proche du client et entretient avec le dirigeant une réelle relation de confiance. Cependant, tous les aspects ne sont pas forcément envisagés. Les thèmes les plus souvent abordés sont : le choix du statut du dirigeant ainsi que le choix du mode de rémunération. Sont peu traités : l optimisation de la protection sociale et de la retraite ainsi que la gestion de patrimoine. Cette mission est souvent considérée par le cabinet comme étant plus du domaine comptable ou fiscal que social. Elle est fréquemment réalisée lors du rendez-vous de bilan. Les experts-comptables interrogés pensent que cette mission a un fort potentiel de développement car elle peut concerner tous les clients. Cependant ils privilégient sa mise en oeuvre avec des partenaires (notamment les assureurs), mais dans un cadre bien déterminé leur permettant de garder le contrôle de la relation client et de limiter les risques. «Simulation de l impact d une nouvelle embauche» : Cette prestation est souvent réalisée dans le cadre de la mission comptable. Mais elle est mal valorisée auprès des clients car elle ne donne généralement pas lieu à un produit fini identifié. En conséquence, les experts-comptables interrogés pensent qu elle est difficilement facturable. Les missions «réglementaires» ouvrant vers le conseil Ces missions ont à la base pour objectif de répondre à une obligation réglementaire mais elles peuvent conduire à des choix pour l entreprise et s ouvrent de ce fait vers le conseil. Elles conservent dans ce cadre un intérêt pour le client. Elles sont réalisées, pour les deux premières, par près de 80% des experts-comptables interrogés, mais peu souvent. «Aide au choix des compléments de rémunération des salariés» L enquête quantitative montre que 12% des cabinets la réalise fréquemment, essentiellement des cabinets de plus de 10 collaborateurs. L'élément déclencheur est souvent une disposition législative (participation, intéressement...). Pourtant, les experts-comptables interrogés pensent que c est une mission assez incitative pour le client et qu il faut la proposer lors des rendezvous de bilan. Néanmoins, les cabinets constatent que les banquiers sont assez concurrents dans ce domaine. t é m o i g n a g e s Cabinet Paris 20 collaborateurs d experts-comptables «Le cabinet s était spécialisé dans la mise en place d accords d intéressement. Un contrat a été fait chez un client. Mais l opération n a pas été renouvelée, aucun autre client n a souhaité en bénéficier. Principal frein : les clients sont réticents car cela doit s adresser à tous leurs salariés.» 16

17 >> Les missions de conseil social élargi L analyse des différentes pratiques «Audit de conformité sociale» : C est une prestation fréquemment réalisée et dans la même proportion de 20% dans les cabinets de 1 à 5 collaborateurs et les cabinets de plus de 20 collaborateurs. Pour les autres cabinets, le pourcentage de réalisation se situe en dessous de 10% ce qui s explique essentiellement par un manque d organisation comme nous l avons vu précédemment. Les experts-comptables interrogés pensent que c est une prestation qui concerne plutôt les clients de plus de 5 voire 10 salariés. Pour les petits clients se pose le problème de l arbitrage entre le coût d une non-conformité et le coût de la prestation. Il s agit cependant d une bonne ouverture pour proposer des missions complémentaires suite aux problèmes détectés lors de l audit (par exemple: la rédaction des clauses de non concurrence suite à l audit des contrats de travail). Elle présente l avantage de pouvoir être réalisée de manière modulaire (sélection de thèmes à traiter) et peut s adresser aux clients pour lesquels le cabinet ne fait pas la paie. «Optimisation de la formation professionnelle» : Cette mission est peu réalisée car elle concerne plutôt les clients de plus de 10 salariés qui ne constituent pas la majorité de la clientèle des experts-comptables. De plus les organismes collecteurs de la formation professionnelle sont considérés par les experts-comptables comme des concurrents dans ce domaine. p r at i q u e s d experts-comptables La mission «Audit de conformité sociale» - Cabinet Marseille 11 collaborateurs Le produit : cette mission consiste à apprécier la régularité de l entreprise sur l application du droit du travail : audit des contrats de travail, des registres et affichages obligatoires, de la durée du travail, des formalités à l embauche (embauche des étrangers) Le marché : elle a été réalisée sur une dizaine de clients, 50% étaient des clients pour lesquels le cabinet ne faisait pas la paie. Ces clients avaient plus de 5 salariés, avec des activités particulières (sécurité, association) ou étaient des clients qui ne maîtrisaient pas la fonction sociale (social fait par la maison mère). Cette mission a répondu à un besoin de sécurité juridique du client. Elle a été réalisée par les deux collaboratrices comptables du cabinet spécialisées en social, une seule fois pour chaque client (pas de récurrence), La mise en œuvre : la mission a été réalisée à l aide d un produit du marché. Temps de réalisation : 1 jour pour les dossiers les plus petits, 3 à 5 jours pour les dossiers plus gros avec des contrôles plus approfondis. Elle a nécessité un travail en amont assez long dans la préparation des questionnaires et un investissement dans la formation et la maîtrise du logiciel utilisé. Sur une mission d une journée il y a eu environ : 1/3 du temps consacré à la préparation, 1/3 du temps pour l entretien avec le client et 1/3 du temps pour le rapport. Elle a été facturée au temps passé (pour 3 jours 1500c en prix d appel). Le livrable client : la mission a donné lieu à un rapport détaillé avec des explications et des conseils. Dans certains cas elle a permis la réalisation d autres missions (élections des délégués du personnel, formation du personnel ). Le bilan de la mission : - Facteurs de réussite: spécialisation en social des intervenants. Le cabinet est polyvalent ce qui a permis de reporter les travaux quotidiens sur un autre collaborateur. - Les difficultés rencontrées : plutôt des difficultés techniques au niveau des contrôles à effectuer : analyse de la convention collective, récupération des documents - Les facteurs d amélioration: avoir un outil informatique plus développé, une mission plus récurrente pour ne pas perdre la main. - Le ressenti des clients : ils ont été satisfaits de cette mission et ont bien appréhendé la valeur ajoutée pour leur entreprise. Ils ont été surpris que l expert-comptable puisse leur proposer une telle prestation. Les perspectives : l acquisition d une compétence dans ce type de mission a suscité l envie de la développer chez d autres clients. Elle a été proposée en priorité aux clients pour lesquels le cabinet ne fait pas la paie, pour les autres le choix des clients a été fonction de l évolution de la mission paie et de la détection de problèmes. Selon les collaborateurs, les clients sont plus ou moins bien informés de l offre du cabinet. Il y aurait possibilité de mieux communiquer sur le sujet mais dans ce cas le cabinet serait confronté à un problème de temps pour développer. 17

18 >> Les missions de conseil social élargi L analyse des différentes pratiques Les missions «réglementaires» de pur formalisme : Ces missions consistent uniquement à mettre l entreprise en conformité avec la réglementation, sans ouverture possible vers le conseil. Elles ont peu de valeur ajoutée pour les clients. «Mise en place des affichages et registres obligatoires» : Cette mission est plutôt réalisée par les cabinets de 6 à 10 collaborateurs, car elle est relativement simple. Elle comporte peu de dimension conseil et peut être facilement mise en place par le collaborateur paie. Les experts-comptables interrogés pensent que c est une mission pouvant être effectuée chez tous les clients avec des salariés, mais qu elle est difficile à vendre. p r at i q u e s d experts-comptables La mission : «Mise en place des affichages o b l i g ato i r e s» - C a b i n e t Pa r i s 20 collaborateurs Le produit : cette mission a consisté à vérifier chez les clients que les affichages obligatoires existaient, sinon la mise en place a été faite. Le marché : elle a concerné tous les clients paie ou non paie. Elle a été réalisée sur 2 ans sur 90% du portefeuille. Elle a répondu à un besoin de sécurité juridique des clients. La mise en œuvre : l origine de sa mise en place est la participation aux Universités d été de l Ordre, au cours desquelles un CD «Les missions prêtes à vendre» sur ce thème a été remis. Elle a été imposée aux clients, pas d argumentaire mis en place. Elle n a pas suscité de réelles questions des clients. Dès qu un client avait au moins un salarié, la mission a été effectuée. Elle a été réalisée par les experts-comptables. La durée d une telle mission a été d environ 2h, sa réalisation n a posé aucune difficulté. Le cabinet facturant au temps passé, cette mission a été comprise dans l ensemble des temps facturés au client (prix de facturation environ 350c). Bilan de la mission : le cabinet a été satisfait d avoir fait cette démarche, il a eu l impression de bien satisfaire à son obligation de conseil. «Mise en place des délégués du personnel» : Cette mission est également plutôt réalisée par les cabinets de 6 à 10 collaborateurs, essentiellement car elle a peu de dimension conseil. Elle est souvent limitée à l indication de la procédure. Le potentiel de cette mission reste cependant limité compte tenu de la typologie de clientèle des cabinets (souvent moins de 10 salariés). p r at i q u e s d experts-comptables La mission «Mise en place des délégués du personnel» - Cabinet Fécamp 18 collaborateurs Le produit : cette mission a comporté les travaux suivants : calendrier de l élection, protocole d accord, notes de service, courriers de convocation, relation avec l inspecteur du travail, organisation des élections, établissement des procès verbaux. Le marché : elle a été effectuée sur 5 clients, dont certains non paie. Pour le cabinet, le marché potentiel serait d'environ 30 clients. Elle a été mise en place suite à l intervention de l inspecteur du travail. La mise en œuvre : la mission a été réalisée par la responsable du pôle social grâce à une trame transmise par un avocat et des outils bureautique. Temps de la mission: 2 jours, facturée au temps passé (environ 1500c). Bilan de la mission : sa mise en place a été subie par le cabinet, mais elle lui a apporté l image de marque d un savoir-faire social. Le cabinet pourrait avoir une démarche plus active pour développer cette mission sur d autres clients, mais il ne l a pas fait par manque de temps. Le potentiel reste cependant limité. Sur les missions de conseil «pur», les cabinets interrogés n ont pas pu présenter une démarche aussi structurée que sur les missions «réglementaires». Notons que certains cabinets interrogés ont indiqué réaliser d autres missions de conseil social comme par exemple : la création d un manuel d organisation des procédures d administration de la paie pour les clients, la mise en place systématique et le suivi des avantages en nature, la prévention et la détection des risques sur des sites industriels. 18

19 >> Les missions de conseil social élargi Les principaux freins à la mise en oeuvre Le développement des missions de «conseil social élargi» est globalement assez limité dans les cabinets. Trois freins essentiels, interférant entre eux, sont cités. Les difficultés commerciales pour vendre Plusieurs freins au développement commercial des missions de conseil social sont perçus par les experts-comptables. Côté client : Sa faculté contributive est souvent mise en avant, le poids des honoraires devant rester limité pour les petits clients. Les cabinets citent aussi le fait que certains clients ne sont pas ouverts à ce type de missions, pour autant, cette perception mérite d être confrontée aux attentes des TPE (Voir le chapitre «Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE»). Côté cabinet : Le manque de détection du besoin client par les collaborateurs, peu ouverts à la démarche conseil est également considéré comme un frein. La segmentation de la clientèle est encore peu aboutie dans les cabinets et ne permet pas toujours une bonne connaissance générale du portefeuille client. Ainsi, la mise en place d une stratégie commerciale passe par l expert-comptable. Mais ce dernier, trop pris par le quotidien, manque souvent de temps pour développer une approche commerciale. La rentabilité des missions de conseil social apparaît également comme un frein : peu de potentiel, peu de récurrence. La disponibilité des collaborateurs pour effectuer la mission Même si les collaborateurs sont ouverts au développement de missions, ils n ont pas le temps de répondre à une demande forte des clients et, de ce fait, ils préfèrent le plus souvent rester en retrait plutôt que d avoir une attitude pro-active en anticipant le besoin client. Les collaborateurs manquent également de temps pour se former, ce qui entraîne un manque de compétence limitant le développement de missions. Le manque de compétence pour réaliser les missions Pour structurer une offre, il faut nécessairement développer des compétences, ce qui suppose de libérer du temps pour la formation ou de recruter des personnes spécialisées. L acquisition de compétences permet de limiter les risques. Les cabinets n ont souvent pas les moyens de structurer un pôle social avec une personne qualifiée pour faire du conseil en plus des techniciens paie. Le conseil repose alors essentiellement sur l expertcomptable qui lui-même n a pas toujours le temps ou la compétence pour développer les missions de conseil social. La possibilité de faire intervenir une personne spécialisée en interne semble être pour les cabinets un facteur permettant de faciliter l approche commerciale. Aucun cabinet interrogé n a envisagé spontanément de s appuyer sur des prestataires extérieurs. t é m o i g n a g e s d experts-comptables Cabinet Rennes 14 collaborateurs «Les collaborateurs appréhendent bien la dimension conseil, on essaye de les motiver par une rémunération supplémentaire et en leur donnant les moyens techniques. Le frein c est le temps. La difficulté à facturer provient du seul fait que l on n'aura pas bien ciblé les clients à qui vendre la mission ou si les conditions de production n ont pas été bien cernées.» Cabinet Nantes 13 collaborateurs «Le coût de la mission est mieux accepté chez les plus de 10 salariés car le coût de la masse salariale est plus élevé. Le manque de compétence en communication du collaborateur social est un frein au développement des missions de conseil. La taille du cabinet ne permet pas de structurer un pôle paie avec un technicien paie et une personne plus qualifiée et aujourd hui les experts-comptables n ont pas le temps de développer des missions sociales.» Cabinet Marseille 11 collaborateurs «Le frein au développement des missions sociales est la compétence, le frein commercial est une difficulté réelle, mais il faut la dépasser car c est pour tout pareil.» 19

20 >> Les missions de conseil social élargi Les facteurs de développement Disposer d'une paie parfaite est un préalable nécessaire Une majorité de cabinets interrogés ont souligné la nécessité de réaliser «une paie parfaite» (qualité du bulletin de paie et des procédures de production, rentabilité interne ) avant de se développer sur le conseil social. L étude montre que les facteurs qui permettraient le développement des missions de conseil social sont : Les compétences pour les réaliser : recrutement, formation, Les compétences pour les vendre : mettre en place des missions packagées et définir une stratégie commerciale, Les outils de production adaptés, Le développement de partenariat : confrères, avocats, assureurs Le graphe ci-dessous montre l importance de ces différents facteurs par rapport à la taille du cabinet. Les cabinets les plus importants organisent leurs compétences en interne et souhaitent s orienter vers une stratégie commerciale de développement de missions, Le cabinet de taille moyenne a besoin de se structurer en compétences pour développer les missions de conseil social, Le petit cabinet fonde sa stratégie de développement sur sa relation privilégiée avec son client, L accès aux outils de production est ressenti par contre de manière identique selon les cabinets. Les facteurs de développement 20

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