ENTREPRISES EN DIFFICULTE. Gestion de la crise

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1 ENTREPRISES EN DIFFICULTE Gestion de la crise

2 Gestion de la crise Faire face à la crise. S entourer: sortir de son environnement habituel pour s entourer de professionnels spécialisés: avocats, experts-comptables, administrateurs judiciaires Etablir un diagnostic de la situation: Obtenir une vision claire de la situation: Eléments financiers Niveau d endettement, besoin de financement Eléments non financiers Nécessité de licenciement, possibilités d étalement des créances, incidences d une procédure collective Date - 1

3 Détecter les signaux d alertes Indicateurs d exploitation Diminution du carnet de commande Diminution du chiffre d affaires Augmentation du nombre de litiges clients Augmentation des délais d encaissements Difficultés d approvisionnement Retard de fabrication Augmentation du prix des matières premières Augmentation des coûts de production Augmentation des stocks Augmentation des frais généraux Indicateurs financiers Diminution de la trésorerie Augmentation du Besoin en Fond de Roulement Augmentation des frais financiers Difficultés à rembourser les emprunts Atteinte des limites des autorisations de crédit Durcissement des conditions de crédit Croissance du ratio endettement/capitaux propres. Date - 2

4 Utiliser les dispositifs en place: CIP: Centre d Information sur la Prévention des difficultés des entreprises Un regard extérieur et anonyme pour synthétiser et analyser la situation: CIP Marseille: CIP Aix: Médiation du Crédit: S adresse aux entrepreneurs qui rencontrent des difficultés pour résoudre ses problèmes de financement. Cellule de crise de l URSSAF: Répond au besoin d étalement des cotisations. Cellule de Crise: / Médiateur URSSAF: Commission du Chef des Services Financiers: Met en place des échéanciers pour étaler l ensemble des créances sociales et fiscales. Correspondant Bouches-du-Rhône: Mme SEGARRA: Date - 3

5 Définir la procédure la plus adaptée: L état de cessation de paiement: «l impossibilité de faire face au passif exigible avec l actif disponible» Déclaration obligatoire auprès du Tribunal de Commerce sous 45 jours. Procédures Amiables: Procédures confidentielles, toujours à la demande du dirigeant. Le mandat ad hoc: pas en état de cessation de paiement. La conciliation: cessation de paiement depuis moins de 45 jours Procédures Collectives L entreprise est en état de cessation de paiement depuis au moins 45 jours Procédures qui font l objet d une publicité. Sauvegarde: anticiper pour prévenir le redressement Plan de Sauvegarde. Redressement judiciaire: permettre la poursuite de l activité Plan de Redressement Liquidation Judiciaire: cessation d activité Date - 4

6 Les premières mesures: Communication adaptée: Elle prend la forme d un business plan et permet de rassurer l environnement interne et externe de l entreprise. Gestion de la trésorerie: Amélioration rapide des délais d encaissement Identification et classement des fournisseurs prioritaires Mise en place d un Plan de Trésorerie quotidien sur 3 mois Gestion par le cash pour limiter au maximum les coûts (limitation des stocks, report des investissements, travail à flux tendu) Fond National de Garantie des Salaires: Les arriérés de salaires à la date de l ouverture de la procédure peuvent être avancés par le Fond. Date - 5

7 Gestion de la crise Organiser la sortie de crise. Repenser l utilisation des ressources de l entreprise: rechercher les améliorations possibles. Réaffecter les moyens et les effectifs, cibler les investissements, céder les actifs non indispensables, sous-traiter ou externaliser les fonctions supports. Analyser la rentabilité: améliorer la performance. Analyser le chiffre d affaires et la rentabilité par client, par produit, par canal de vente, analyser les coûts fixes et les coûts variables. Date - 6

8 Améliorer le chiffre d affaire et la marge brute. Augmenter les prix de vente: Faire une hausse sélective sur certains produits à forte marge. Faire un mix des augmentations et des baisses pour rendre l augmentation la plus invisible possible. Augmenter les volumes: Créer un réseau de distribution, redéfinir la politique de distribution. Elargir l offre produit pour mieux coller à la demande et mieux rentabiliser la force de vente. Rechercher de nouveaux marchés. Augmenter la marge brute: Arrêter les produits non ou peu rentables. Réorienter la politique commerciale vers les produits à forte marge. Renégocier les prix d achat avec les fournisseurs. Date - 7

9 Réduire les coûts: Réduire la masse salariale: Identifier les effectifs à faible valeur ajoutée, engager les mesures nécessaires le plus rapidement possible. Réduire les charges externes: Détailler l ensemble des charges, supprimer toutes dépenses non indispensables. L effet sur le compte de résultat de la baisse des coûts fixes peut être très rapide. Date - 8

10 Gestion de la crise Sortir de la crise. Repérer les risques: Identifier les principaux facteurs de risque de la société et mettre en place des plans d action pour les contrôler Mettre en place des tableaux de bord: Disposer d une information synthétique, analysable Date - 9

11 Evaluer les risques: Lister les risques principaux: Risques opérationnels: incendie, vol, accidents du travail, piratage informatique, pannes, départ de l homme clé Risques financiers: Impayés, non facturation, faillite client et/ou fournisseur, fraudes internes et/ou externes, fiscal Risques commerciaux: perte d un client important, conjoncture, concurrence Risques spécifiques: sanitaire, terroriste, environnemental, amiante Autres: qualité, juridique, copie, grève, pollution Evaluer leur probabilité et leur impact: Probabilité x Impact Mettre en place un plan d action: L élimination: le risque est trop grand pour être pris, les conséquences seraient trop importantes (amiante par ex) La réduction: diminuer l impact potentiel du risque ou sa probabilité. C est limiter le risque (extincteurs et sprinklers pour le risque incendie) L acceptation: concerne les risques dont les coûts préventifs seraient fatals à la société. Date - 10

12 Grille d évaluation du risque: Impact Probabilité Cas exceptionnel.1 Très faible.2 Possible.3 Très probable.4 Certaine.5 Impact très faible Faible Modéré Majeur Vital Cases inférieures à 10: risques les moins importants de l entreprise. Cases comprises entre 10 et 16: risques à surveiller particulièrement Cases supérieures à 16: plan d action obligatoire, la situation ne peut rester telle quelle. Date - 11

13 Tableaux de bord, indicateurs d activité: La trésorerie: à suivre quotidiennement Échéancier mensuel des dépenses de fonctionnement Tableau des conditions de paiement (dépenses de personnel, charges sociales ) Etat prévisionnel en début de moi à comparer avec le réel de fin de mois. Le retard de paiement: situation client à suivre chaque mois Le suivi des commandes: Suivi des modifications, annulations, report Le suivi de la facturation: Obligatoire tous les mois pour éviter les décalages d encaissement Le retour client: Mesure de la satisfaction de la clientèle. Les stocks: Inventaire mensuel indispensable. Date - 12