ENQUETE RH TIC Baromètre des Salaires

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1 2011 ENQUETE RH TIC Baromètre des Salaires Note de Synthèse Présentation de l étude Réalisé par 1

2 SOMMAIRE Partie 1 : PRESENTATION DE L ENQUETE p. 3 Partie 2 : ENQUETE DES SALAIRE TIC : RESTITUTION DES RESULTATS p.10 I- L ECHANTILLON p.10 a. Présentation de l échantillon p.10 b. Répartition des répondants p.11 c. Répartition par domaine d activité p.11 II- PROFILS : NIVEAUX DE COMPETENCE ET REMUNERATIONS p.12 Partie 3 : ANALYSE DES RESULTATS OBTENUS p.16 I- EVOLUTION DES SALAIRES : COMPARATIF p.16 II- DONNEES QUALITATIVES : ANALYSE DES RESULTATS p.16 CONCLUSION p.17 2

3 PARTIE 1 : PRESENTATION DE L ENQUETE INTRODUCTION L Apebi a lancé en 2009 la première édition de l enquête des salaires et nous avons constaté avec satisfaction, une forte mobilisation des entreprises comme en témoigne le taux de retour de plus de 80% des répondants. Cette enquête, qui se veut être un outil à valeurajoutée pour la prise de décision propose une analyse des salaires par profil et par domaine d activité afin de donner le maximum d informations pertinentes aux décideurs lors du processus de recrutement. Cette nouvelle édition prendra en considération des éléments supplémentaires, et adressera un nombre plus important de profils (30 au total) tout en renseignant sur les intentions de recrutement pour L enquête a été diffusée sur l ensemble des membres de l APEBI, de l AUSIM et l ASTEC avec pour objectif de préserver les acquis de notre secteur et mettre à disposition des managers un référentiel des salaires précis. Pour l édition 2011, l Apebi a renouvelé sa collaboration avec le cabinet Offshore Academy qui s est chargé du bon déroulement de l enquête et de la collecte des informations dans le respect total des règles de confidentialité. DEMARRER L ENQUETE Un identifiant et un mot de passe ont été mis à la disposition de chaque participant 3

4 METIERS/EMPLOIS Une liste de 30 métiers exercés dans le domaine TIC est proposée. L utilisateur devra cocher tous les métiers existants dans son entreprise, puis valider son choix en cliquant sur «Enregistrer» 4

5 DEFINITION DE PROFILS. Afin de mieux comprendre la corrélation entre les métiers, les profils et les salaires, il est important de définir les profils en termes de statut, niveau d études et niveau de responsabilité. A cet effet, il a été demandé pour chaque métier sélectionné, de renseigner le statut du profil tel qu il est considéré dans l entreprise. Pour des raisons liées à l étude, les statuts ont été répartis en trois catégories : Techniciens (ou agents), Cadres et Cadres Supérieurs (poste de responsabilité, Directeurs). Conscients qu une entreprise peut employer des profils différents dans un même poste, une liste par profil regroupant niveaux d études et expérience a été proposée. En fonction de l existant, l utilisateur devra cocher les informations nécessaires. (Ex : dans certaines entreprises un chef de projet peut être soit un jeune ingénieur BAC+5 sans expérience, ou bien un BAC+4 ayant déjà une expérience de 2 à 3 ans, en promotion interne ou recrutement externe) 5

6 NIVEAUX DE COMPETENCES Selon le référentiel des emplois et compétences, une liste exhaustive des compétences requises pour le poste est établie. Pour chacune des compétences globales, il a été détaillé une liste de critères permettant de l expliquer. Pour chacune des compétences, une note globale de 1 à 10 (1 étant la note la plus basse et 10 la plus élevée) est à attribuer en fonction de son importance et de son intensité dans le rendement quotidien de l employé par rapport à son grade et à son niveau d étude et expérience (tels que sélectionnés dans le chapitre : DEFINITION DE PROFIL). POLITIQUE DE REMUNERATION Afin de comprendre les éventuels écarts de salaires au sein d un même poste, il convient de comprendre la politique de rémunération de l entreprise participante. Une liste d avantages sociaux, de primes accordées et d avantages en nature est proposée ainsi qu une liste de conventions et partenariats que l entreprise pourrait proposer à ses salariés. 6

7 Salaire de base brut (Obligatoire) : le salaire annuel de base brut (incluant toutes primes et indemnités fixes) prime (variable, bonus, commission) (Obligatoire) : si la prime est variable, indiquer la moyenne de la prime annuelle perçue pour le poste. Autres (intéressement, participation, etc à préciser) (Facultatif) : Dans le cas où l employé bénéficierait d autres avantages tels que des participations au capital ou intéressements sur le bénéfice. Prévisions d augmentation (obligatoire) : indiquer la prévision moyenne d augmentation prévue pour le poste (profil) pour l année

8 POLITIQUE RH Intentions de recrutement (obligatoire) : en fonction des profils existants et sélectionnés, renseigner les prévisions de recrutement pour l année 2011 pour les postes indiqués. Taux de turn over (obligatoire) : taux de turn over moyen existant dans l entreprise. Promotion Interne Vs Recrutement (obligatoire) : Sur un profil donné, quelle est la part des employés issus de la promotion interne par rapport aux recrutements externes? Budget Formation annuel (obligatoire) : budget annuel alloué à la formation. 8

9 L entretien qualitatif Afin de compléter l Analyse des résultats et de mieux comprendre les différents effets sur les salaires, des entretiens qualitatifs en face à face ont été réalisé avec DRH et DG parmi les différentes sociétés participantes. Lors de ces entretiens, ont été abordées les thématiques suivantes : Politique RH : Description de la politique RH de l entreprise en termes de politique de recrutement, politique de formation, d intégration des ressources, politique de promotions internes ; explications du taux de turn over. Profils recrutés : typologie des profils recrutés et raisons du choix. Part de la promotion interne vs recrutement externe. Politique d accompagnement des ressources : Comment l entreprise accompagne-t-elle les nouvelles ressources pendant leur intégration, leur développement et leur montée en compétence potentielle. Politique salariale : Description de la politique salariale, système d augmentations et de bonus, système de notations. Difficultés RH rencontrées et solutions envisagées : recueil de l avis des DRH par rapport aux difficultés rencontrées lors du recrutement des profils dont ils ont besoin et aperçu sur les mesures adoptées pour parer à cette situation 9

10 PARTIE 2 : ENQUETE DES SALAIRES TIC - RESULTATS I- L ECHANTILLON L échantillon sélectionné est composé par l ensemble des membres de : L APEBI : Fédération des Technologies de l Information des Télécommunications et de l Offshoring L AUSIM : Association des Utilisateurs des Systèmes Informations au Maroc L ASTEC : Association des Sociétés du Technopark Au total : 339 entreprises sondées Répartition de l échantillon 13,70% 41,70% 44,60% APEBI ASTEC AUSIM 10

11 Nature des répondants : Sur la base d un échantillon de 340 entreprises opérant dans le secteur des Nouvelles Technologies, près de 220 entreprises ont répondu à l enquête, soit un taux de retour de 65%. Suite à l analyse des données, il est apparu que les participants à l enquête se répartissent comme suit : 36% 54% 11% APEBI ASTEC AUSIM Répartition par domaine d activité Monétique 4% Membre AUSIM 21% ITO 18% Editeur 20% Fournisseur de technologie 12% Intégrateur 21% Télécoms 4% 11

12 II- PROFILS : NIVEAUX DE COMPETENCES ET REMUNERATION a. Choix des profils Sur la base du Référentiel Emploi, Métiers et Compétence de l APEBI (référentiel REM-REC), il a été sélectionné un ensemble de métiers caractéristiques du secteur afin de mener l enquête. Pour l édition 2011, l étude a été réalisée sur 30 profils. Fonctions Techniques Administrateur base de données Formateur Administrateur Système Gestionnaire d'application Architecte technique Ingénieur Sécurité des Systèmes Chef projet développement d Information Chef projet Intégration Intégrateur Consultant fonctionnel SI Responsable télécoms Consultant Technique Team Leader Développeur Technicien poste de travail Directeur Projet Technicien Réseaux et Télécoms Directeurs des Systèmes Urbaniste SI d information Webmaster Commercial Directeur commercial Account Manager Commercial vente Commercial Avant vente Finances Comptable Contrôleur de gestion Fonctions Support Ressources Humaines Manager Opérationnel Manager RH Qualité Marketing/communication Responsable Marketing et Communication Responsable Qualité 12

13 Définition des profils b. Définition des profils et des niveaux de compétence. Afin de dresser un portrait fidèle des métiers étudiés, il a été demandé aux participants de définir le profil type de la fonction exercée par rapport : au type de fonction, au niveau d études exigé, au niveau de d expérience nécessaire au poste au niveau de responsabilité auquel doit faire face le salarié. La restitution des résultats nous a permis d identifier les pré-requis dominants (en %) définissant ainsi un profil type pour chaque métier. Définition du niveau de compétences : Selon le référentiel des emplois et compétences, il a été présenté aux participants une liste exhaustive des compétences requises pour chaque poste. Pour chacune des compétences, une note de 1 à 10 (1 étant la note la plus basse et 10 la plus élevée) est à attribuer en fonction de son importance et de son intensité dans le rendement quotidien de l employé par rapport à niveau d étude et d expérience. La moyenne des notes attribuées par compétence nous permet ainsi d avoir un aperçu global sur les exigences du secteur par rapport à chaque poste. Politique de rémunération de l entreprise Afin de comprendre les éventuels écarts de salaires au sein d un même poste, il convient de comprendre la politique de rémunération de l entreprise participante. Une liste d avantages sociaux, de primes accordées et d avantages en nature est proposée ainsi qu une liste de conventions et partenariats que l entreprise pourrait proposer à ses salariés. 13

14 CHEF DE PROJET Compétences requises Connaissance Métier Connaissances de l environnement professionnel CHEF DE PROJETS TIC Connaître les généralités du domaine informatique et TIC Connaître les méthodes d estimation (délais, coûts, ressources) Connaître la dynamique et gestion d équipe Connaître une méthodologie de gestion de projet Connaître la gestion des risques liés à la gestion de projet Connaître les orientations stratégiques de l établissement en matière de systèmes d information Connaître les offres de formation interne s et externes Connaissances générales Lire, écrire et parler en anglais Savoir -faire procéduraux Savoir -faire liés aux Nouvelles technologies Autres savoir -faire liés à l expérience Savoir -faire relationnels Savoir -faire comportementaux Savoir -faire managériaux Connaître les principes et modes d animation du management opérationnel Connaître les outils de pilotage et suivi d activités des services Appliquer une méthode de gestion de projet Appliquer les méthodes de gestion d équipe Appliquer les méthodes d animation de réunion Rédiger des documents en français Maîtriser les outils de bureautique Préparer des présentations dynamiques Travailler en équipe Arbitrer les conflits Entretenir la relation client Présenter des documents Contrôler des délais et des coûts Allouer ou réallouer des ressources Animer des réunions Argumenter des orientations Réguler les situations de conflits Négocier des prestations Capacité de coordination Capacité d adaptabilité Esprit de synthèse Capacité de méthode et rigueur Capacité d écoute et de diplomatie Définir des règles de fonctionnement et des objectifs à chacun Développer l esprit de groupe, et le sens de l appartenance Expliquer les règles au personnel, en contrôler leur application et réagir à la bonne ou à la mauvaise application Individualiser les remontrances et collectiviser les félicitations Être pédagogue pour transférer les connaissances, augmenter les compétences et faire progresser l équipe Développer la capacité de vivre en communauté de travail 14

15 Chef de Projet Intégration Politique de rémunération Chef projet Intégration Junior Productivité/ Rendement 100% Primes Accordées Représentation 50% Panier 10% Transport 100% Logement 30% Scolarité 30% 13ème/ 14ème mois 50% Fêtes Religieuses 30% Avantages en Nature Voiture 30% Forfaits (GSM, Cartes carburants, etc..) 90% PC Portable (acquisition) 40% Tickets Restaurant 30% Transport du personnel 10% Niveau de compétences Niveau d'études Bac+4 Bac+5 et plus Expérience Connaissances du métier Connaissances de l environnement professionnel Autre connaissance Savoir-faire procéduraux et Nouvelles technologies Autres savoirfaire liés à l expérience Savoir-faire managériale Savoir-faire comportementa ux Savoir-faire relationnels 1-2 ans 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 2-3 ans 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 3,0 6,0 4,0 3-4 ans 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 4,0 7,0 4,0 1-2 ans 7,0 7,0 6,5 7,0 7,0 6,5 8,0 6,0 2-3 ans 5,7 5,3 5,0 5,7 5,3 5,3 6,0 4, ans 6,5 6,5 6,0 6,5 7,0 6,5 7,5 7,0 Niveau de rémunération Chef projet Intégration Niveau Exp Type de Rém Min Q1 Mediane Q2 Max Moyenne Bac+4 Bac+5 et plus 2-3 ans 3-4 ans 1-2 ans 2-3 ans 5-10 ans Prime Salaire de base brut Prime Salaire de base brut Prime Salaire de base brut Prime ,33 Salaire de base brut Prime ,67 Salaire de base brut ,33 Le rapport d enquête détaille ainsi ces résultats pour l ensemble des métiers étudiés. 15

16 Partie 3 : ANALYSE DES RESULTATS OBTENUS I- EVOLUTION DES SALAIRES : COMPARATIF Le comparatif avec l enquête réalisée en 2009 permet de ressortir les variations sur quelques profils. Pour des raisons liées à l étude, les grades utilisés par l ancienne étude (débutant, intermédiaire, expert) ont été conservés, et il a été stipulé, afin de faciliter le calcul, que les grades sont plus liés au nombre d années d expériences qu à la nature du diplôme (Débutant= 0 à 2 ans ; intermédiaire = 3 à 5 ans ; confirmé = plus de 5ans). II- II- DONNEES QUALITATIVES : ANALYSE DES RESULTATS Les écarts de pratiques salariales entre les différentes entreprises ont tendance à s amenuiser. Afin de mieux comprendre ces pratiques, des entretiens 1 to 1 avec les DRH et DG des entreprises représentatives du secteur ont été réalisées et on porté sur : a. La gestion de carrière b. La formation c. Les difficultés rencontrées 16

17 CONCLUSION Bien que les pratiques salariales restent relativement élevées et les profils rares, les entreprises du secteur sont aujourd hui conscientes de l importance du développement humain au sein de la société et se sont mobilisées afin de définir des politiques RH claires et transparentes permettant de fidéliser les ressources et de leur donner une visibilité à court, moyen et long terme sur leur devenir au sein de l entreprise. C est ainsi que nous assistons aujourd hui au passage de l administration du personnel à la Gestion du Capital Humain. L enquête des salaires 2011 s érige dans ce sens comme un véritable outil d aide à la décision permettant aux DRH de s appuyer sur des données fiables et précises afin de comparer les pratiques de l entreprise aux tendances du marché. 17

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