Les éléments constitutifs d une grille d évaluation

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1 Compte rendu du l atelier «évaluation et performance» Le 12 septembre 2011 Etaient présents Marie France PUCHE, directrice de l emploi au Cdg59 Matyas GRAUX, chargé de prospective emploi au Cdg59 Arnaud FIGENWALD, Directeur du pôle carrières et retraites au Cdg62 Bruno GENGEMBRE, chef de service carrière et paie au Dominique POLOWCZACK, adjoint au chef de service paie et carrière au Conseil régional Nord Pas de Calais Dany DESASY, directeur des ressources humaines à la mairie de Lomme Véronique DELAHAYE, directrice des ressources humaines à la mairie de Mons en Baroeul Vincent KOHUT, chef du service pilotage et politiques RH à Lille Métropole Communauté Urbaine Véronique STOUPY FLAMENT, directrice des ressources humaines à Valenciennes Metropole Nicolas SGARD, directeur des ressources humaines à la mairie de Lambersart Marc KLIMA, conseiller formation au Centre national de la fonction publique territoriale Etaient excusés Myriam VANRAST, responsable qualité et contrôle de gestion au Cdg59 Sylvie RYCKEBOER, directrice des ressources humaines à la mairie de Croix Frédérique BARBET, directrice adjointe au recrutement, à la mobilité et à l insertion à la mairie de Lille Marie France GOSSENS, directrice des ressources humaines à la mairie de Saint Amand les Eaux Christophe CARRE, directeur des ressources humaines à la mairie d Armentières Les éléments constitutifs d une grille d évaluation Le décret du n du 29 juin 2010 prévoit, à titre expérimental, la mise en place de l entretien professionnel dans la fonction publique territoriale pour les années 2010, 2011 et Dans le cadre de la mise en œuvre de sa politique d évaluation annuelle, Lille Métropole Communauté Urbaine a réalisé un outil pour évaluer ses agents : l entretien annuel d évolution. En ce sens, la communauté urbaine de Lille a introduit la réunion par une présentation de cet outil.

2 1 Affectation de l agent La grille d évaluation doit au préalable rappeler les éléments contextuels de l activité professionnelle de l agent et notamment son pôle, sa direction et son service d affectation. Par ailleurs, il est également demandé à l agent et à son responsable de définir les activités principales du service. 2 Le poste de l agent Cette partie reprend l intitulé du poste de l agent ainsi que le ou les métiers qui y sont associés. A ce titre, la contribution de l agent aux activités du service est mise en valeur par l énumération de ses tâches professionnelles ainsi que du temps consacré à chacune d entre elles. 3 Les compétences de l agent La communauté urbaine de Lille distingue quatre types de compétences pour évaluer ses agents : techniques, relationnelles, organisationnelles et culturelles. Leur énumération s accompagne également de leur hiérarchisation dans l activité de l agent en distinguant les compétences principales des compétences secondaires. En outre, chaque compétence fait l objet d une évaluation par le responsable sur une échelle à quatre entrées : - compétence à acquérir : l'agent ne possède pas la compétence requise sur son poste ; - compétence à améliorer : L'agent mobilise la compétence concernée dans l'exercice quotidien de son métier mais rencontre parfois des difficultés et a besoin d'aide ou de conseils ; - compétence acquise : L'agent détient la compétence et la mobilise quotidiennement dans l'exercice de son métier ; - Expertise : L'agent a assimilé la compétence. Au-delà de la mobilisation quotidienne dans l'exercice de son métier et de la mise en oeuvre pertinente de celle-ci, il sait la transmettre et peut être amené à ce titre à former ses collaborateurs ou tout autre public. Les titres et habilitations ainsi que les assermentations sont également reprises en les évaluant selon l échelle suivante : à valider, en cours et à recycler.

3 4 Bilan de l année écoulée Sont d abord décrites les réalisations particulières, les missions nouvelles, les modifications d organisation ou de relations, une promotion ou une réussite à un concours qui ont pu intervenir au cours de l année. Ensuite, l entretien d évolution annuel s attache à reprendre chaque objectif qui avait été fixé dans le cadre de l évaluation de l année précédente, puis les évalue en distinguant les objectifs totalement atteints, partiellement atteints et non atteints. Par ailleurs, il est également demandé à l agent d analyser les résultats obtenus et l efficacité de son travail. Sont ici analysés les éléments de réussite et de moindre réussite, les difficultés éventuellement rencontrées, ce qui a été mis en oeuvre pour les résoudre Cette analyse s appuie notamment sur l état des compétences de l agent décrit dans le volet précédent. Enfin, une dernière partie s attache à analyser les moyens mis à disposition dans la mise en œuvre des objectifs fixés (accompagnement, formations, conditions de travail...). 5 Perspectives pour l année à venir Il est d abord demandé à l agent et à son responsable de donner des éléments d information sur les objectifs du Pôle, de la Direction et du service définis pour l année à venir. Il s agit d informer le collaborateur des objectifs que se sont fixés le pôle, la direction et le service durant l année pour lui permettre de comprendre et d intégrer ce sur quoi il est décidé collectivement de porter les efforts cette année. L entretien annuel d évolution fixe ensuite les objectifs individuels de l agent pour l année à venir de façon à lui permettre de comprendre et d intégrer la production, le comportement et les relations attendus de lui pour atteindre les résultats et les objectifs déclinés pour le service. De même que le volet précédent, une dernière partie s attache à analyser les moyens mis à disposition dans la mise en œuvre des objectifs fixés (accompagnement, formations, conditions de travail...). 6 Souhaits d évolution professionnelle Cette partie indique d abord les intentions éventuelles de l agent en termes de mobilité et d évolution de sa situation : ces éléments sont primordiaux pour aider la direction des ressources humaines à anticiper. En ce sens, l agent indique son souhait de mobilité interne ou externe ainsi que son évolution vers d autres types de missions.

4 7 Plan individuel de formation L entretien annuel d évolution reprend d abord l historique de l agent en indiquant les stages suivis depuis 2009 ainsi que son compteur DIF. Ensuite, une partie est dédiée aux besoins de formation de l agent, débattus entre celui-ci et son supérieur. Ces besoins sont issus notamment des analyses effectuées sur les connaissances théoriques (droit, comptabilité...) ou sur les compétences professionnelles (conduite de réunion, organisation du travail, direction de projet...). Ils seront liés aux objectifs fixés pour l année à venir s ils nécessitent une évolution ou une consolidation de la culture professionnelle. Les formations recensées font l objet d un échange quant à leur intégration au plan : formation de perfectionnement ou formation obligatoire Est également indiquée la volonté de l agent de s inscrire à une préparation aux concours et examens professionnels. 8 La notation de l agent La communauté urbaine de Lille a pris le parti de conserver le système de la notation en complément de l entretien annuel d évolution. Ainsi, ce volet reprend d abord les notations antérieures de l agent. Seuls les agents en poste à LMCU au 1er janvier 2010 et ceux intégrés au cours de l'année par voie de mutation sont soumis à la procédure de notation. Par ailleurs, les agents en contrat d'apprentissage ne sont pas concernés. Ensuite, un tableau indique la notation de l agent proposée par chaque membre de la ligne hiérarchique (encadrant direct, responsable d unité fonctionnelle, chef de service, Directeur...). 9 L avancement de l agent Ce volet indique les possibles évolutions de l échelon de l agent à la durée minimale ou à la durée maximale. Par ailleurs, l agent formule ses vœux d avancement de grade et de promotion interne en complément de l avis de sa hiérarchie. 10 Commentaires de l agent L agent remplit lui-même ce volet lorsque le document lui est remis pour signature. Sa hiérarchie ne peut y apporter de modifications. Les enjeux de l entretien professionnel d évaluation Prendre en compte les compétences et les mérites individuels des agents répond à la volonté d aller vers une fonction publique territoriale plus centrée sur les métiers, facteur d efficacité et d efficience des services.

5 Face à la raréfaction généralisée des ressources financières des collectivités (gel sur trois ans de la DGF et réforme de la taxe professionnelle) et la réforme générale des politiques publiques engagées par l Etat, l entretien professionnel doit permettre le développement d une nouvelle culture du management et de la performance dans la fonction publique territoriale. 1 La corrélation entre évaluation et rémunération L objectif de la rémunération au mérite est d inciter à la performance individuelle en favorisant la motivation par la rémunération. En utilisant ce mode de rémunération, l autorité territoriale reconnaît une performance passée de l agent pour l inciter à une performance future. Et plus précisément la performance individuelle La prime de fonctions et de résultats (P.F.R), créée par le décret n du 22 décembre 2008, s inscrit entièrement dans cette philosophie et se compose de deux parts cumulables entre elles : une part tenant compte des responsabilités, du niveau d expertise et des sujétions spéciales liées aux fonctions exercées, une part tenant compte des résultats de la procédure d évaluation individuelle prévue par la réglementation en vigueur et de la manière de servir. Au regard du principe de parité avec les agents de l Etat introduit par l article 88 de la loi n du 26 janvier 1984, la prime de fonctions et de résultats est transposable dans la fonction publique territoriale au fur et à mesure de la parution des arrêtés ministériels fixant la liste des corps de référence équivalents de l Etat qui sont appelés à bénéficier de la P.F.R. Parmi les collectivités engagées dans ce type de dispositif on peut d une part distinguer celles ayant intégré la PFR, et d autre part celle modulant le régime indemnitaire des agents en fonction des résultats obtenus lors de l entretien professionnel. 2 La responsabilisation des managers Les participants constatent unanimement un défaut de responsabilisation des managers quant à la manière de mener l entretien professionnel ou la notation. En effet, de nombreux responsables se refusent à sanctionner leurs agents lorsque leur comportement professionnel le nécessiterait tant les impacts sur leur carrière (avancement d échelon) ou sur leur rémunération risquent d être importants. Par ailleurs, la mobilisation des responsables autour de cet outil constitue l une des difficultés principales rencontrées par les DRH.

6 En effet, de nombreux responsables de services ne parviennent pas à s approprier l entretien professionnel et à le considérer comme un véritable outil de management. Ils le perçoivent comme une charge de travail supplémentaire, sans réelle utilité et ne possédant aucune plus value par rapport au système de notation. C est pourquoi certaines collectivités ont mis en place un plan de communication à destination de managers basé tant sur des formations en interne que sur des guides de l évaluateur. 3 Que doit évaluer l entretien professionnel? Les débats ont amené les participants à se questionner sur l objet de l évaluation en elle-même. Plusieurs deux questions demeurent ainsi en suspend : - Doit on évaluer une pratique professionnelle ou une compétence? - Evalue t-on les compétences de l agent sur le poste ou son potentiel professionnel? 4 Objectifs individuels et objectifs collectifs Si l entretien professionnel nécessite la définition d objectifs individuels intégrés par l agent et adaptés au poste, ces derniers doivent s inscrire dans les objectifs collectifs du service, de la direction ou de la collectivité. En effet, la performance individuelle ne prend son sens que si elle est rattachée à la performance collective du service ou de la collectivité. En ce sens, l entretien professionnel doit constituer un moment privilégié durant lequel l agent prend conscience de sa contribution aux objectifs communs de son équipe. 5 L avenir de l entretien professionnel Certaines collectivités ont émis l idée de s engager d ici quelques années sur une méthodologie d évaluation basée sur les avis de l ensemble des collaborateurs et collègues de l agent. Existant dans le secteur privé sous l appellation «évaluation à 360», la conduite d une évaluation 360 consiste donc à solliciter l ensemble du personnel qui est amené à collaborer régulièrement avec la personne à évaluer. La lecture des résultats obtenus au travers de l évaluation 360 permet d identifier les décalages de perception qui peuvent exister entre, d une part la manière dont la personne évaluée se voit (perception de ses propres compétences), et d autre part la manière dont les autres (supérieurs, collègues, collaborateurs) évaluent sa pratique professionnelle au travers des questions proposées dans l évaluation 360.

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