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6 Dès qu'une action atteint un certain degré de complexité ou qu'il s'agit d'actions collectives il est nécessaire d'organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner. L'organisation suppose donc division et coordination des tâches. La structure va matérialiser cette division et assurer la coordination par des mécanismes appropriés.

7 Le terme de structure peut faire référence à des éléments relativement différents, mais qui concourent tous au fonctionnement de l'entreprise. 1. La structure du capital concerne la répartition des droits entre les différents associés. 2. La structure du financement concerne la répartition des sources de financement entre les prêteurs et les propriétaires de l'entreprise. 3. La structure sociale correspond aux relations informelles existant entre les individus participant à l'entreprise. 4. La structure productive désigne, classiquement, la répartition des facteurs de production Dès qu'il y a diversité (des actionnaires, des capitaux, des hommes, des tâches, etc.), il faut structurer pour agir.

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10 Longtemps, l'étude des structures est restée marquée par une approche très normative privilégiant un aspect particulier : 1. L'unité de commandement chez Fayol (structure hiérarchique comme structure idéale) 2. La compétence fonctionnelle chez Taylor (structure fonctionnelle comme structure idéale) La théorie contemporaine, et notamment Mintzberg, privilégie une approche analytique contingente : elle élabore une structure, non pas idéale mais acceptable dans un contexte donné.

11 La construction d'une structure va s'appuyer sur : 1. Des choix fondamentaux de la division de l'entreprise 2. La combinaison de paramètres de conception 3. Le choix de mécanismes de coordination.

12 1. Faire ou faire faire? 2. Comment répartir les tâches? 3. Comment répartir le pouvoir et contrôler la dynamique sociale?

13 Ce qui est internalisé relève de l'organisation, donc de la régulation organisationnelle Ce qui est externalisé relève de la régulation contractuelle (selon les modalités les diverses : filiale, franchise, marché négocié, marché concurrentiel «pur», etc.). La structure, lieu de la régulation organisationnelle, doit intégrer des éléments de régulation contractuelle.

14 La départementalisation : manière dont les activités sont réparties dans l'entreprise. Longtemps, le découpage des activités était le seul critère retenu pour analyser la structure. Historique : Fayol : découpage par fonctions (l'unité de commandement). Taylor : découpage qui met en avant la compétence technique et la spécialisation. Evolution des grandes entreprises (GM avec A. Sloan, Dupont de Nemours et GE avec A. Chandler) : 1. Développement d activités très diversifiées sur des marchés non homogènes. 2. Départementalisation reposant sur des couples produit-marché. 3. Organisation multidivisionnelle (appelée «M Form»par O. Williamson) va être la forme prédominante de nombreuses grandes entreprises dans les années Essor de grands projets : développement d'autres formes de découpage du travail (la structure matricielle, l'organisation par projet, etc.).

15 La répartition du pouvoir et les méthodes d'animation sont directement liées : 1. Au mode d'exercice du pouvoir 2. A la gestion des ressources humaines. Les paramètres de structuration plus directement lié aux processus d'animation des hommes : 1. Le degré de centralisation de la structure (plus ou moins grande délégation de pouvoir) 2. Le degré de participation des individus aux décisions 3. Les modes de coordination

16 La spécialisation horizontale : découpage des tâches dans l'ordre séquentiel de leur réalisation tout au long d'un processus de fabrication. Elle améliore la productivité. La spécialisation verticale : séparation de la réalisation du travail de l administration, de son contrôle. Elle traduit l'existence d'un pouvoir hiérarchique.

17 L'élargissement du travail (déspécialisation horizontale du travail) : intégration à un poste de travail des tâches au préalable attribuées à plusieurs postes travail le long de la même séquence de production. L'enrichissement des tâches : intégration à un poste de travail les tâches de contrôle, éventuellement de préparation, préalablement assurées par un membre de la hiérarchie.

18 La centralisation : tous les pouvoirs de décision sont concentrés en un seul point de l'organisation. La décentralisation est nécessaire pour trois séries de raison : 1. Les limites cognitives du décideur 2. La recherche d'un temps de réaction rapide aux conditions locales 3. La motivation des individus

19 La décentralisation verticale : transfert le pouvoir formel de décision (en totalité ou en partie) vers le bas de la ligne hiérarchique, c'est-à-dire vers le lieu d'exécution de la décision. La décentralisation horizontale : transfert du contrôle des processus de décisions à des personnes situées en dehors de la ligne hiérarchique. Les choix de décentralisation/centralisation sont largement interdépendants avec les mécanismes de contrôle, de coordination et d'animation.

20 Coordination : ensemble de mécanismes pour assurer la coopération des acteurs au sein d'une organisation. Historique : La hiérarchie assurait la coordination, soit sur la base de l'unité de commandement avec Fayol, soit sur la base de la compétence technique avec Taylor. Dans la pratique, difficultés pour assurer la cohérence de l'action collective : conception non réaliste. Mintzberg distingue la coordination par des «mécanismes d'ajustement» et par des «mécanismes de couplage».

21 Les mécanismes de couplage correspondent à des interdépendances techniques plus ou moins fortes qui créent des conditions particulières de coordination. 1. Le couplage communautaire : Deux services (deux individus, etc.) utilisent les mêmes moyens (machines-outils, ordinateurs, camions, etc.). Obligation de se coordonner même si leur travail respectif (une école, deux professeurs, deux classes de niveau différent mais une seule et même classe). 2. Le couplage séquentiel : Interdépendance d'un poste de travail aval par rapport à un poste de travail amont (chaîne de production). 3. Le couplage réciproque : Interdépendance est réciproque. Un poste de travail a besoin du travail de l'autre mais lui en fournit aussi (service de maintenance et d exploitation).

22 Mintzberg identifie trois mécanismes de base pour procéder à la coordination : 1. L'ajustement mutuel : Mode de coordination d'opérateurs peu nombreux qui ajustent leurs activités par contacts directs de gré à gré (négociation, compromis). 2. La supervision directe : La coordination du travail de plusieurs opérateurs est assurée par un supérieur hiérarchique qui les dirige. 3. La standardisation : Le processus d'homogénéisation (standardisation des procédés de travail, des résultats, des qualifications, des normes). La standardisation offre un outil de contrôle. Le non-respect du standard permet de repérer un éventuel problème.

23 Les différents mécanismes d'ajustement se complètent plus qu'ils ne s'opposent. 1. Une même entreprise peut utiliser différents mécanismes selon les départements concernés 2. Au fur et à mesure de son développement (notamment en termes de taille et de type de départementalisation), toute entreprise privilégie successivement les différents modes de coordination :

24 Mintzberg propose même une relation entre les types structurels et le mécanisme de coordination privilégié par chacune de ces configurations structurelles. Configuration structurelle Structure simple Bureaucratie mécaniste Bureaucratie professionnelle Structure divisionnalisée Adhocratie Organisation missionnaire Mécanisme de coordination privilégié Supervision directe Standardisation des procédés Standardisation des qualifications Standardisation des résultats Ajustement mutuel Standardisation des normes

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