Ajustement mutuel, communautés humaines et intelligence collective

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1 1 Ajustement mutuel, communautés humaines et intelligence collective Alain Dupuis Téluq (Université du Québec) Montréal Décembre 2002 Résumé Le principe de l ajustement mutuel est au fondement de bien des capacités collectives. Il est pourtant rarement étudié de façon systématique. Parce qu il est encore mal compris, nous avons de la difficulté à concevoir comment un système complexe sans centre de coordination peut produire de l intelligence collective. Cet article porte sur l ajustement mutuel. Il tente de montrer son importance. Il tente d en cerner la nature et le principe de fonctionnement. Il tente finalement de montrer que pour produire de l intelligence collective, l ajustement mutuel doit reposer sur une organisation sociale appropriée, une communauté partageant certaines règles, valeurs et croyances. C est pourquoi les communautés civiques, occupationnelles et de pratique sont les matrices sociales de l ajustement mutuel. Mots clés : ajustement mutuel, coordination, intelligence collective, communautés humaines, machines complexes Introduction Les actions difficiles et élaborées sont toujours le produit de capacités collectives dont on ne comprend pas totalement la nature et le fonctionnement. La production des biens et des services, par exemple, repose sur des capacités collectives qui restent en partie à mettre au jour et à comprendre. La compréhension des collectivités humaines reste foncièrement incomplète sans une compréhension approfondie de cette capacité

2 2 collective à accomplir des actions difficiles et élaborées, de cette «intelligence collective» caractéristique de l espèce humaine. Dans les représentations sur les capacités collectives, nous pouvons repérer deux principes d intelligence collective plus ou moins opposés, soit d une part la coordination centralisée fondée sur la conception raisonnée d un plan d ensemble qui définit ce qui doit être fait et avec quelles ressources et, d autre part, l ajustement mutuel par lequel ceux qui font le travail décident conjointement, ou chacun de leur côté, quoi faire et comment faire (Polanyi 1951). On retrouve cette opposition dans les débats des années entre les partisans et les opposants à la planification centralisée de l économie et de la science (Polanyi 1951; Lavoie 1985). On la retrouve également dans les modèles de gestion et les représentations de formes organisationnelles comme, par exemple, la bureaucratie autoritaire ou démocratique (Goulner 1954), le système de gestion mécanique ou organique (Burns and Stalker 1951), la bureaucratie mécaniste ou l adhocratie (Mintzberg 1979). Les modèles d intelligence collective fondés sur la planification et la centralisation n ont pratiquement pas besoin de présentation tellement ils sont entrés dans le sens commun de la modernité. On ne peut pas en dire autant des modèles fondés sur l ajustement mutuel. Même si Adam Smith en a popularisé une version il y a déjà plus de deux siècles, le sens commun n associe pas spontanément ajustement mutuel et intelligence collective. Les choses sont peut-être en train de changer. Dans les représentations des dernières années, l ajustement mutuel est au principe des différentes formes d organisations «latérales» (Galbraith 1994) et des «réseaux» fondés sur des relations

3 3 «latérales» plutôt que hiérarchiques. L ajustement mutuel se repère également dans les travaux qui reconnaissent une part incompressible d autonomie à tous les acteurs (Crozier and Friedberg 1977; Friedberg 1997) et leur attribue un pouvoir de «régulation autonome» (Reynaud 1997) distinct de celui de la hiérarchie. Ces travaux montrent que la question de la coordination et de l intelligence collective n est jamais totalement indépendante de celle de la coopération et des relations de pouvoir. Les travaux sur les systèmes d échanges sociaux mettent aussi en lumière des systèmes d ajustement mutuel (Blau 1964; Coleman 1990). Ce qui manque parfois dans ces travaux sociologiques sur la coopération, le pouvoir et l échange, c est la conceptualisation du rôle de ces phénomènes dans la constitution des capacités collectives. Si on a seulement en tête l analyse, le plan et la structure hiérarchique comme principe d intelligence collective, on verra ces travaux sociologiques comme étant en contradiction avec l idée d intelligence collective et l approche cognitive. Il faut compléter ces travaux par une conceptualisation des principes d intelligence collective que les systèmes de coopération, de relations de pouvoir et d échange peuvent mettre en œuvre. L ajustement mutuel est l un de ces principes. Les travaux sur les systèmes d échanges et d interactions sont nécessaires pour enrichir la conception assez pauvre des systèmes sociaux véhiculée par les modèles de coordination centralisée, une variante de mécanicisme social peu élaborée. L idée de système d ajustement mutuel nous invite à troquer la métaphore de la machine simple pour celle de la machine complexe, composée de nombreux éléments qui interagissent les uns avec les autres et dont les processus ont pour principale activité de se modifier eux-mêmes (Minsky 1986: 288). L intelligence collective est un phénomène rare et difficile qui nécessite, pour exister, toute la richesse, la complexité et la profondeur que peuvent présenter les systèmes

4 4 sociaux. Certains travaux combinent déjà l analyse des systèmes d interactions et l intelligence collective. C est le cas de Weick (1979), par exemple. C est également le cas de la perspective des systèmes adaptatifs complexes (Gell-Mann 1994; Holland 1995; Kauffman 1995; Axelrod and Cohen 1999). Pris dans leur ensemble, beaucoup de travaux contemporains nous donnent une indication de l importance de l ajustement mutuel dans la constitution des capacités collectives. La première partie du présent article élabore cette idée que l ajustement mutuel est un principe important d intelligence collective. La deuxième partie porte sur la nature et la valeur de l ajustement mutuel en tant que principe d intelligence collective. La troisième partie tente de jeter un éclairage sur le fonctionnement des systèmes à base d ajustement mutuel, sur l organisation sociale qui rend possibles ces systèmes et sur leur contribution aux capacités collectives. Première partie Principes de la division et de la coordination du travail La théorie de l organisation propose deux principaux modes relationnels de division et de coordination du travail collectif. Le premier de ces modes de coordination, c est l autorité hiérarchique formelle. Le second, c est l ajustement mutuel (Hatchuel 2002). Dans le premier, la division et la coordination du travail sont accomplies par une autorité formelle sous la forme d un plan d ensemble qu elle impose à des exécutants. Dans le second, la division et la coordination du travail sont des effets émergents résultant des ajustements, de l influence, des négociations et des échanges qu entretiennent les

5 5 personnes concernées par une tâche. Ces deux modes relationnels de coordination font appel à un mécanisme complémentaire important, qu on pourrait appeler «normalisation» (standardization) en suivant Mintzberg (1979). Comme il y a deux principaux modes de coordination relationnelle, il y a deux grandes catégories de normalisation : la normalisation autoritaire centralisée et la normalisation «spontanée» par ajustement mutuel. Le plan imposé par la hiérarchie est une forme de normalisation au sens où on l entend ici. Le code de la route est un exemple de normalisation autoritaire centralisée. La normalisation spontanée est, quant à elle, complémentaire de l ajustement mutuel. La grammaire naturelle d une langue est à la fois le produit émergent et spontané d une normalisation par ajustement mutuel des locuteurs de cette langue et une condition des interactions entre ces locuteurs. On ne peut probablement pas comprendre l intelligence collective fondée sur l ajustement mutuel sans comprendre le rôle des processus décentralisés de normalisation spontanée. Hatchuel (2002) qualifie de cognitifs les mécanismes de normalisation. La normalisation spontanée est au principe des structures et des processus cognitifs des systèmes d ajustement mutuel. L ajustement mutuel en tant que rapport social L autorité hiérarchique et l ajustement mutuel sont deux modes de coordination «relationnels» (Hatchuel 2002). Ils reposent sur deux types idéaux de rapports sociaux : la contrainte hétéronome et la «coopération» (Piaget 1932, 1977). Les personnes soumises à la contrainte hétéronome ne participent pas à l élaboration des règles et des croyances auxquels elles sont soumises unilatéralement. À l inverse, le type idéal de la

6 6 coopération implique égalité en droit, autonomie et réciprocité. Dans le rapport de coopération, les individus élaborent conjointement au moins une partie de leur réalité sociale. Ils possèdent un pouvoir de «régulation» autonome (au sens où Reynaud 1997 oppose régulation de contrôle et régulation autonome). Ils ont la capacité de créer dans leurs interactions de nouvelles règles, obligations et croyances pour régir leurs relations. La coopération ainsi définie est le rapport social type de l ajustement mutuel. La contrainte hétéronome impose de façon dogmatique à ceux qui font le travail des règles et des croyances toutes faites sur le travail à faire, alors que la coopération n est pas attachée à un contenu particulier mais constitue une méthode indéfiniment ouverte de coordination et de contrôle mutuel mise en œuvre par ceux qui effectuent le travail. C est ce qui fait l essentiel de sa valeur : elle est une méthode ouverte de travail collectif qui mobilise les connaissances et le jugement des personnes concernées par une action. Piaget (1928: 236) exprime cette idée dans la formule suivante, qui fait ressortir son caractère kantien : «Ce qui paraît marquer la limite de la coopération et de la contrainte, et ce qui assure en même temps la valeur logique de la coopération par rapport à la contrainte, c est que la première fournit une méthode tandis que la seconde n impose que des croyances». Ajustement mutuel et systèmes de gestion Dans les sciences de l organisation, on a associé les deux principaux types de coordination et de rapports sociaux à des formes d organisation distinctes. Gouldner (1954), par exemple, a distingué deux formes de bureaucraties, l une autoritaire et

7 7 l autre démocratique. Dans la bureaucratie autoritaire, les règles sont imposées de façon unilatérale par une autorité à laquelle les individus doivent obéissance. Dans la bureaucratie démocratique, les règles sont établies sous la forme d un consentement mutuel entre des individus égaux en droit. Dans le premier cas, la règle est une fin en elle-même qui n a pas à être discutée par ceux qu elle concerne. Dans le second cas, la règle est formulée, discutée et évaluée par ceux qu elle concerne. Elle est un moyen dans l atteinte d une fin commune. On retrouve la même distinction dans les deux «systèmes de gestion» mécanique et organique que Burns et Stalker (1961) ont popularisés dans leur ouvrage célèbre. Dans le système de gestion mécaniste pur, la direction est responsable de la division des tâches en postes distincts, elle choisit les méthodes de travail et les responsabilités associées à chaque poste. Un supérieur supervise le travail de ses subordonnés. Ses décisions et ses ordres organisent leur travail. Le système mécaniste se fonde sur la division verticale du travail, la division entre le travail d administration et de coordination d un côté, et le travail d exécution de l autre. De son côté, le système organique ne définit pas formellement de postes. Il ne s appuie pas sur la division verticale du travail. Les méthodes, les responsabilités et le pouvoir décisionnel sont définis par ceux qui font le travail, en fonction du travail à faire. Le système organique ne repose pas sur une hiérarchie d autorité formelle mais sur des interactions «latérales», c est-à-dire sur de l ajustement mutuel. L autorité hiérarchique purement formelle y est supplantée par la libre discussion et la consultation. Face à une difficulté, c est par la discussion et un accord des esprits qu une solution est établie, et non par un décret autoritaire de la part

8 8 d une autorité souveraine. Le système de gestion mécanique est dominé par le principe relationnel de l autorité hiérarchique alors que le système organique est dominé par le principe relationnel de l ajustement mutuel. Comme dans la perspective de la «contingence» de Lawrence et Lorsch (1967), les deux systèmes de gestion de Burns et Stalker n ont pas les mêmes capacités et ne sont pas capables d accomplir le même type de travail collectif. Cette démarche qui consiste à établir une correspondance entre une «technologie» et la tâche qu elle est capable d accomplir adéquatement est fondamentale. Newell et Simon (1972) ont montré qu il n est pas possible d étudier une capacité sans mettre en correspondance le problème (la tâche) et les méthodes utilisées pour le résoudre (la technologie). Burns et Stalker soutiennent que le système de gestion mécanique et centralisé ne peut fonctionner que dans des conditions stables et qu il est inapproprié dans des conditions changeantes où apparaissent sans cesse des problèmes nouveaux et non anticipés. En tant que principe d intelligence collective, il ne peut être approprié que pour les tâches déjà bien connues et bien définies. C est le système de gestion organique qui manifesterait le plus de compétence dans les tâches collectives complexes qui comportent une bonne part d exploration dans l inconnu et qui ne peuvent être décomposées a priori. En bref, Burns et Stalker mettent en valeur la capacité de résolution de problème des mécanismes d ajustement mutuel, leur capacité à coordonner l invention et la réalisation de solutions innovatrices. En comparaison, le système de gestion mécaniste souffre d un problème de création et de mobilisation de connaissances (Dupuis 2001). Comme l écrit Thompson (1961: 47), ce problème est lié à une certaine incompatibilité entre le principe de

9 9 l autorité formelle et les processus d utilisation et de création de connaissances : «Authority is centralized, but ability is inherently decentralized because it comes from practice and training rather than from definition». Comme Burns et Stalker (1961) et l école de pensée de la «contingence» (Lawrence and Lorsh 1967; Galbraith 1973), Mintzberg (1979) associe l ajustement mutuel et l autorité hiérarchique à des formes organisationnelles et ces dernières à un type de technologie et d environnement. Mintzberg (1979) distingue plusieurs formes pures d organisation, dont la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle et l adhocratie. Les deux premières sont fondées sur l autorité hiérarchique et la normalisation autoritaire. Les deux dernières sont fondées sur l ajustement mutuel et la normalisation spontanée. Mintzberg soutient que la bureaucratie professionnelle repose sur une coordination par normalisation des qualifications. En fait, elle repose également sur de l ajustement mutuel. Le travail de coordination est réalisé en bonne partie hors de l organisation, dans les communautés de spécialistes qui fonctionnent par ajustement mutuel et normalisation spontanée (Dupuis 2003). À l interne, la coordination est réalisée entre autres par des comités qui fonctionnent sur la base de la collégialité et par des postes intégrateurs occupés par des personnes désignées par ceux qui font le travail pour un mandat renouvelable (ce sont, en quelque sorte, des politiciens élus plutôt que les dirigeants tout puissants imaginés par le management classique). Cette forme d organisation est appropriée pour des tâches complexes mais stables dans le temps. Une tâche est

10 10 complexe lorsque le savoir pour la réaliser est obligatoirement réparti sur plusieurs personnes. Lorsqu une tâche collective est non seulement complexe mais également difficile à anticiper, la normalisation des qualifications devient insuffisante pour guider l organisation du travail. Il faut alors augmenter la place de l ajustement mutuel, qui est particulièrement nécessaire pour accomplir les tâches complexes et mal connues. Le travail collectif est alors organisé sous la forme d une adhocratie. L adhocratie pure est la forme d organisation qui mobilise le plus l ajustement mutuel. Il faudrait préciser qu elle doit également compter sur une bonne dose de normalisation spontanée pour réussir. Sans un ensemble commun de règles, de valeurs et de croyances appropriées, l ajustement mutuel est très peu efficace, comme nous le verrons plus loin. Freidson (1994, 2001) distingue deux types idéaux de systèmes de division et de coordination du travail, soit la bureaucratie et le groupe occupationnel. Dans le modèle de la bureaucratie, le travail est conçu et coordonné par l autorité hiérarchique. Le travail est décomposé en postes en fonction d un plan d ensemble. Les employés sont embauchés pour effectuer un travail défini précisément sous la forme d une description de tâche et par diverses procédures cohérentes avec le plan d ensemble. C est de cette façon que les organisations ont rationalisé le travail depuis la Révolution industrielle (Freidson 1994). Cette logique se bute à la nécessité de faire appel à une organisation sociale particulière pour construire, développer et mobiliser les savoirs et savoir-faire généraux nécessaires à la production des biens et services (Dupuis 2003). Les métiers, professions et autres communautés occupationnelles sont de telles organisations sociales

11 11 dont la contribution aux compétences collectives est sous-estimée. Lorsque le travail est organisé par une communauté occupationnelle, un métier ou une profession, ce sont ceux qui font le travail qui décident, sur la base de leur jugement, ce qui doit être fait et quelle méthode doit être utilisée. Ce jugement est éclairé et contraint par les traditions et les paradigmes de la communauté occupationnelle, c est-à-dire par la normalisation spontanée des qualifications et des procédés. Ces communautés sont des lieux importants de coordination par ajustement mutuel et normalisation spontanée. Les systèmes réels de production de biens et de services doivent compter sur une somme importante de coordination par ajustement mutuel et par normalisation spontanée. Les processus de marché mettent en branle d innombrables ajustements mutuels (Polanyi 1951; Lindblom 1965). À peu près partout dans notre société, les réunions, les équipes de travail et les comités introduisent des mécanismes d ajustements mutuels de façon à ce que ceux qui accomplissent le travail puissent décider conjointement ce qu il faut faire. L ajustement mutuel prend également place sans qu elle ne soit formalisée par des mécanismes structurels. On le constate dans les travaux de Lipsky (1980), de Terssac (1992), de Orr (1996) et de Wenger (1998), par exemple. Dans ces études, on voit que même les organisations utilisant en apparence un système de gestion extrêmement centralisateur et hiérarchique doivent en réalité laisser une marge d autonomie et d ajustement mutuel à ceux qui font le travail pour que celui-ci puisse être accompli. Lipsky (1980) théorise les résultats d études empiriques menées aux États-Unis sur le travail de différentes catégories d employés du secteur public en contact direct avec des usagers. Même lorsqu ils n appartiennent pas à une profession, ces street-level

12 12 bureaucrats disposent d une importante marge d autonomie dans le cadre de leurs fonctions, en dépit des nombreuses règles qui régissent leur travail et de la supervision directe dont ils font l objet. Lipsky constate que c est parce qu ils passent outre à de nombreuses règles que ces employés parviennent collectivement à accomplir le mandat de l organisation qui les embauche. Dans le système de gestion fondé sur l autorité formelle, la centralisation et le plan, cette faculté des employés de faire une différence, cette marge discrétionnaire incompressible, passe pour une menace potentielle à l atteinte des objectifs de l organisation. Dans les années 1990, une série d études empiriques a toutefois confirmé l importance, pour la réussite d une organisation, de cette capacité collective des employés de s organiser «spontanément». Menées auprès de groupes d employés ouvriers d usine (de Terssac 1992), réparateurs de photocopieurs (Orr 1996), employés de compagnie d assurance (Wenger 1998) ces études montrent que les mécanismes administratifs visant à formaliser et à optimiser les processus de production plans, règles, procédures, organigrammes, descriptions de poste ne suffisent pas à coordonner les activités des employés efficacement, même lorsque ceux-ci accomplissent des tâches définies de façon détaillée par des manuels de précédés et de procédures. Même dans ces situations où le travail collectif est hautement «rationalisé» par un système de gestion centralisé, il n y a pas d intelligence collective sans marge discrétionnaire pour ceux qui font le travail et sans mécanismes d ajustement mutuel pour assurer la coordination du tout. Ajustement mutuel et sens commun administratif

13 13 Malgré l importance des mécanismes d ajustement mutuel, seuls quelques rares auteurs tels que Polanyi (1951) et Lindblom (1965, 1977, 1990) ont fait un travail systématique pour les mettre en valeur et théoriser leur contribution aux compétences collectives. Les vertus de l ajustement mutuel en tant que principe d intelligence collective sont à peine reconnues, comme le souligne Lindblom (1990: 240) : «As an institutional mechanism for good problem solving, for wise decisions, or for social rationality, mutual adjustment remains under a cloud, while the merits of centralism seem intuitively obvious». L une des raisons est peut-être que, comme le soulignent Cook et Brown (1999), le sens commun épistémologique place l apprentissage, les connaissances, les compétences et l intelligence dans la tête des individus. Dans cette perspective épistémologique, l intelligence collective ne peut résulter que d analyses, de décisions et de plans effectués par un esprit humain, comme le souligne Lindblom (1965: 166). Dans cette conception de l intelligence collective, il n y a pas de place pour l ajustement mutuel en tant que mécanisme de décision et d organisation d une tâche collective. Une décision intelligente est une décision qui repose sur une analyse et une démarche intellectuelle systématique. Une coordination rationnelle exige l ajustement réfléchi d un ensemble de décisions les unes avec les autres. Une organisation intelligente est une organisation pensée dans son ensemble et formalisée, c est-à-dire dont les positions et les relations sont définies explicitement (Scott 2003: 20). En bref, l intelligence collective est comprise sous la forme d une démarche intellectuelle, à laquelle on ramène alors toute la gestion (Mintzberg 1993). Or, l ajustement mutuel n est justement pas une démarche intellectuelle mais plutôt un processus auto-modificateur dont les effets ne sont pas conçus et dirigés par un esprit mais émergent «spontanément» des

14 14 interactions entre les gens. L ajustement mutuel produit un «ordre spontané» selon l expression de Polanyi (1951) reprise par Hayek (1973) et par Kauffman (1993, 1995), un ordre qui ne résulte pas d une conception d ensemble même s il dépend d éléments structurants et d efforts de coordination. Malgré des figures marquantes comme Adam Smith et Charles Darwin, la culture intellectuelle et scientifique de notre époque nous équipe mal pour comprendre ce type de «technologie» complexe, décentralisée et autoorganisée (Minsky 1986; Resnick 1994; Axelrod and Cohen 1999). L ajustement mutuel est au principe de bien des capacités collectives. Malgré cette importance, on trouve peu de travaux sur l ajustement mutuel. Lindblom (1965, 1977, 1990) est l un des rares auteurs à étudier systématiquement les processus d ajustement mutuel et leurs propriétés. Son œuvre, que nous allons examiner brièvement, est un point de départ incontournable dans toute réflexion sur l ajustement mutuel. Deuxième partie Ajustements mutuels conjoints et disjoints Lindblom (1990: 240) divise les mécanismes d'ajustement mutuel en deux catégories : conjoints et disjoints (joined et disjoined). Lorsque des acteurs prennent simplement en compte, dans le choix de leur action, ce que les autres font ou ne font pas, on a affaire à un mécanisme d'ajustement disjoint. Un organisme sans but lucratif (OSBL) qui prend en compte les services disponibles avant de décider quels services il va offrir fait de l ajustement adaptatif disjoint. En prenant en compte ce qui existe, un acteur se trouve

15 15 en fait à coordonner ses décisions avec les décisions prises antérieurement par l ensemble des acteurs. Comme Lindblom (1965) le souligne, il s'agit d'un mécanisme adaptatif fondamental à peu près toujours à l'œuvre dans l action humaine. Ce mécanisme réalise un énorme travail collectif de coordination non centralisé et réparti sur l ensemble des acteurs. Lindblom (1965) distingue différents mécanismes d ajustement mutuel adaptatifs disjoints selon que les acteurs tentent ou non de prendre en considération l effet de leurs décisions sur d autres acteurs. L OSBL de tantôt peut prendre en compte les services existants dans son offre de service, mais ne pas tenir compte de l effet de son action sur les autres organismes du secteur, qui peuvent être en compétition pour obtenir du financement public ou privé, par exemple. Il peut tenter de minimiser les effets négatifs de ses actions sur d autres acteurs ou simplement ne pas en tenir compte. Un acteur peut décider de choisir les actions qui risquent de soulever le moins d opposition ou le moins de retombées négatives. Lorsque ce mécanisme d ajustement mutuel est suffisant aux yeux des acteurs, ils ont tendance à s en tenir à lui. Lorsqu un problème de coordination n est pas réglé par ajustement mutuel adaptatif, cela crée une demande pour un moyen de coordination plus puissant (mais également plus coûteux), soit l ajustement mutuel conjoint. Un ajustement mutuel conjoint donne lieu à une interaction qui vise à modifier les décisions des autres acteurs. Les acteurs ne se contentent plus de s adapter les uns aux autres. Ils agissent les uns sur les autres pour s influencer mutuellement et transformer la

16 16 situation. Les moyens de l ajustement mutuel conjoint sont, entre autres, la discussion et l argumentation, l échange, la négociation, le marchandage, la compensation et le fait accompli. Il s agit de moyens très coûteux, et l ajustement mutuel conjoint est de portée plus limitée que l ajustement mutuel adaptatif : il est difficile de discuter, de négocier et d en arriver à un accord avec les centaines, les milliers, voire les millions d acteurs différents dont les décisions peuvent avoir une incidence sur soi. Contribution de l ajustement mutuel à la coordination du travail collectif En quoi ces moyens de coordination par ajustement mutuel contribuent-ils à la coordination du travail collectif? Rappelons d abord la définition de la coordination que propose Lindblom (1965: 154) pour un ensemble de décisions interdépendantes : «A set of decisions is coordinated if adjustments have been made in it such that the adverse consequences of any one decision for other decisions in the set are to a degree and in some frequency avoided, reduced, counterbalanced, or outweighed». Dans un système décentralisé d ajustements mutuels, chaque acteur contribue au travail de coordination par chacune de ses actions et de ses décisions. Il n y a pas d un côté un travail de production des biens et services et de l autre un travail de coordination. C est la perspective centraliste qui divise «verticalement» le travail de cette façon. Dans chacune de ses actions, l acteur adapte ses décisions à un ensemble de décisions antérieures. Il tient compte des conséquences de ses décisions pour d autres acteurs. Il discute, négocie et échange ses décisions avec d autres acteurs. Les millions d acteurs de notre société exécutent de cette façon un énorme travail de coordination. La construction

17 17 d une langue, par exemple, est un problème difficile, résolu au cours des siècles de façon incrémentale par ajustement mutuel et non par un effort analytique pour trouver une solution générale au problème de la communication. Les processus d ajustement mutuel constituent d importants mécanismes de résolution de problèmes même s ils ne reposent pas sur une démarche intellectuelle d analyse «rationnelle» par un planificateur central (Lindblom 1977: ). L ajustement mutuel est un moyen fondamental mais méconnu et sous-estimé par lequel sont résolus de très nombreux problèmes de coordination du travail collectif (Lindblom, 1990: 240). Quelle est la valeur du travail de coordination réalisé par ajustement mutuel? Lindblom (1965) compare systématiquement les propriétés de l ajustement mutuel et de la coordination centralisée, en particulier en ce qui a trait à l ampleur de la coordination possible, à la rationalité de la coordination obtenue, à sa cohérence, à son rapport avec l entente sociale, les valeurs conflictuelles, l équité et l inégalité, et l intérêt général ou public. Lindblom démontre que l ajustement mutuel est, au pire, généralement aussi bon que le travail de coordination centralisé pour ce qui est des politiques publiques. Il y a d importantes limites au travail de coordination que peut accomplir une démarche analytique rationnelle et centralisée. Elle peut difficilement composer avec des valeurs, des attitudes et des compréhensions différentes à propos des moyens et des objectifs du travail collectif. Elle doit à peu près toujours sacrifier des valeurs, des objectifs, des approches, des intérêts contradictoires les uns avec les autres pour ne pas être paralysée par l incapacité d établir des critères de décision. Dans un système décentralisé d ajustements mutuels, personne n a la capacité d imposer unilatéralement un point de

18 18 vue et une échelle de valeurs unique sur l ensemble des décisions propres au travail collectif. Il s agit d une méthode ouverte, alors qu à l inverse la coordination centralisée impose un point de vue statique, une solution de compromis par rapport aux valeurs et aux croyances actuelles. Les mécanismes d ajustement mutuel conjoint coordonnent les décisions par un travail collectif et constructif de discussion, de négociation et de marchandage qui peut transformer les projets, les valeurs et les représentations au lieu de les tenir pour fixes (Lindblom, 1965: 206). Un problème qui paraissait insoluble ou des perspectives qui paraissaient irréconciliables peuvent être redéfinis par le travail d ajustement mutuel conjoint au lieu d être négligés. Quant aux mécanismes d ajustement mutuel disjoints, ils permettent la cohabitation et la coévolution de perspectives différentes, complémentaires, bien sûr, mais également opposées, concurrentes, voire contradictoires. Cette propriété fondamentale permet l épanouissement de la diversité des échelles de valeurs, des approches et des points de vue, et ménage une marge de liberté, par rapport aux forces en place, pour l innovation sociale, technique et économique. La décentralisation radicale et l autonomie décisionnelle contribuent à assurer une grande mobilisation de connaissances et d informations en faveur d une variété d intérêts, d échelles de valeurs et de conceptions du monde. Tout acteur doit composer avec l impossibilité de prévoir l ensemble des effets négatifs et positifs de ses décisions pour tous les acteurs actuels et futurs. Dans une société hautement interdépendante, les effets d une action sont toujours potentiellement nombreux et variés. Aucun acteur ne peut connaître, prendre en compte et évaluer tous

19 19 ces effets. Tout décideur réel ne prend en compte qu une faible proportion des effets possibles qui résulteront de ses décisions. Un décideur peut, au mieux, compter sur une stratégie d action incrémentale, disjointe, sérielle et correctrice pour agir intelligemment dans le monde (Lindblom 1965). Chaque action ne constitue alors qu un petit pas en vue de corriger ce qui semble être un problème ou une faille dans la situation actuelle. Le décideur n examine que quelques actions possibles sans analyse exhaustive des valeurs en jeu. À chaque petit pas, le décideur tente de corriger les effets négatifs de ses actions antérieures et de celles des autres. La multiplicité des acteurs, des valeurs et des conceptions du monde contribuent à assurer que le plus possible d effets négatifs des décisions passées puissent être détectés et contrés, le grand nombre des acteurs assurant alors une bonne coordination d un ensemble de décisions interdépendantes aux effets variés et imprévisibles (Lindblom 1965). Là où le coordonnateur central est vite dépassé par la somme des connaissances et informations à prendre en compte, la multiplicité des acteurs permet une division du travail sur la base des compétences, des valeurs et des conceptions du monde. Troisième partie Systèmes d ajustement mutuel L ajustement mutuel produit de l intelligence collective dans la mesure où il est organisé en système et qu il s appuie sur des institutions sociales appropriées. Voyons d abord le caractère systémique de l ajustement mutuel. Nous verrons ensuite dans la section suivante l organisation sociale élaborée qui le rend possible.

20 20 L étude de Polanyi (1951) sur la science est l une des plus éclairante sur la nature des systèmes d ajustement mutuel créateurs d intelligence collective. Dans l étude de Polanyi, on voit bien que plusieurs processus d ajustement mutuel se combinent pour coordonner le travail que les communautés scientifiques accomplissent. Polanyi évoque au moins trois de ces processus. Il y a d abord un processus d ajustement adaptatif disjoint de consultation. Il s agit du processus par lequel un scientifique est mis en présence d un ensemble de résultats, de méthodes et de jugements produits par les autres scientifiques depuis des générations et qui constitue le point de départ de sa propre quête. En s ajustant aux travaux de ses confrères et de ses prédécesseurs, le scientifique assure lui-même la coordination de son travail au leur, contribuant ainsi à la réalisation d une tâche commune que personne n a planifiée. Ce processus de «consultation» des travaux des autres crée une véritable mémoire collective sur l état d avancement de la tâche commune. La science met en branle un deuxième processus d ajustement mutuel disjoint qui active et coordonne la quête de découverte et de nouveauté. Il s agit de la compétition. Les scientifiques sont en compétition dans la quête de découvertes parce que le crédit symbolique va aux premiers découvreurs. Cette compétition assure que chacun explore les pistes qui lui semblent les plus prometteuses compte tenu de ses propres compétences. La compétition discipline la liberté d action. Le scientifique est incité à s engager de préférence dans la voie qui lui semble la plus prometteuse et pour laquelle

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