Tableau synoptique du chapitre 5

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Tableau synoptique du chapitre 5"

Transcription

1 Tableau synoptique du chapitre 5 La définition de l employé mobilisé Un employé mobilisé est celui qui fait preuve d un engagement professionnel, stratégique et collectif. Les quatre leviers de la mobilisation du personnel Une entreprise qui a recours à une gestion mobilisatrice est une entreprise qui partage avec ses employés l information, le pouvoir et la connaissance, et qui reconnaît la qualité de leur travail en basant son système de récompenses sur leurs compétences et leur mérite. Quelques précisions concernant les quatre leviers de la mobilisation du personnel Pour optimiser les effets positifs de la gestion mobilisatrice, l entreprise doit absolument mettre en place les quatre leviers de la mobilisation simultanément. La culture organisationnelle et la philosophie de gestion de certaines entreprises ne permettent pas toujours l implantation des quatre leviers de la mobilisation. Pour réussir l implantation d une gestion mobilisatrice, il faut s assurer que les changements qui en découleront sont désirés par tous et que tous y participent. Les quatre leviers de la mobilisation semblent donner des résultats positifs. Cependant, il ressort que les récompenses intrinsèques sont plus efficaces et ont des effets à plus long terme sur la mobilisation que les récompenses extrinsèques. Les causes de la mobilisation les plus souvent mentionnées par les employés sont les suivantes : la participation au processus de décision, la reconnaissance intrinsèque, les responsabilités et l autonomie dans le travail, la confiance dans les gestionnaires et le travail porteur de sens. Les causes de la démobilisation les plus souvent mentionnées par les employés sont les suivantes : le manque de soutien de l équipe de travail et du superviseur, le manque de confiance envers les gestionnaires, le manque de vision des gestionnaires, le manque de communication, de transparence et de reconnaissance du superviseur et des gestionnaires, l obsession du contrôle par le superviseur, le favoritisme et les passe-droits. La relation entre la mobilisation et la motivation du personnel En ayant recours à une gestion mobilisatrice, l entreprise cherche à canaliser la motivation de ses employés vers la réalisation d objectifs organisationnels. 1

2 Tableau synoptique du chapitre 5 (suite) Quelques précisions concernant la relation entre la mobilisation et la motivation du personnel Un employé motivé ne fait pas automatiquement preuve d un engagement émotif par rapport à son poste, à l entreprise et à son équipe de travail. Les raisons qui mobilisent et motivent les employés aujourd hui ne seront pas nécessairement les mêmes demain. Les employés réagissent différemment à une insatisfaction au travail. De façon générale, on observe quatre comportements caractérisant un employé insatisfait. Il peut fuir la source d insatisfaction, exprimer son mécontentement, négliger son travail ou attendre passivement que sa situation s améliore. Un employé satisfait n est pas nécessairement un employé performant, car la satisfaction au travail est la conséquence et non pas la cause du rendement. Les pratiques de gestion mobilisatrices Les pratiques de gestion les plus couramment utilisées visent la modification de la nature de la tâche et du style de supervision. La modification de la nature de la tâche se traduit : par l enrichissement de la tâche : l employé accomplit des tâches de planification, d exécution et de contrôle de la qualité de son travail ; par le recours au travail d équipe (l enrichissement collectif des tâches) : le superviseur permet les rapports entre les postes de travail afin que s établisse un réseau d appui entre les employés et que se crée un collectif de travail. La modification du style de supervision fait du superviseur un héros que ses employés peuvent questionner et qui exerce un style de leadership démocratique. Il cumule les qualités de l artiste, de l artisan et du technocrate : c est un visionnaire qui inspire ses employés par son audace et son imagination ; il connaît son métier ; il a l esprit d équipe ; il possède le sens des responsabilités, il est réaliste et digne de confiance ; il a une pensée structurée et rationnelle ; il est méthodique, analytique et cérébral. 2

3 TERMES ET CONCEPTS À DÉFINIR Corrigé des exercices liés à la connaissance 1. Engagement professionnel, stratégique et collectif de l employé mobilisé. Engagement professionnel : l employé endosse les objectifs relatifs à son travail et il prend les meilleurs moyens pour les atteindre. Engagement stratégique : l employé fait siens la mission, les valeurs et les objectifs de son service et ceux de l entreprise. Engagement collectif : l employé s identifie à la culture et aux valeurs de son équipe de travail, il ne travaille pas en vase clos, il coopère avec ses collègues et il harmonise son travail avec le leur. 2. Communication ascendante, descendante et horizontale au sein de l entreprise. Communication verticale ascendante : le superviseur établit un réseau de communication formelle qui permet à ses employés de s exprimer sur les politiques et l orientation de l entreprise, sur sa mission, sur les problèmes de travail et sur les façons de les résoudre, etc. Communication verticale descendante : le superviseur communique avec ses employés de façon claire, précise, régulière et franche sur tous les sujets qui concernent leur travail. Communication horizontale : le superviseur établit un réseau de communication entre les membres de son équipe de travail et entre les différentes unités de l entreprise afin de favoriser les relations interpersonnelles, de créer un sentiment d appartenance et, surtout, de permettre le transfert des connaissances. 3. Pouvoir au travail. Le pouvoir au travail concerne essentiellement l appropriation par l employé de son travail. Cette appropriation est possible lorsque ce dernier peut agir sur ses méthodes de travail, sur les activités et sur les résultats de son travail, qu il peut participer au processus d innovation et au processus décisionnel, et qu il peut assumer les conséquences (positives ou négatives) de ses choix. 4. Récompense extrinsèque. Il existe deux types de récompense extrinsèque : la récompense extrinsèque non pécuniaire, qui se traduit par des signes d appréciation du superviseur et de l entreprise. la récompense extrinsèque pécuniaire, qui se traduit de différentes façons. Généralement, un salaire de base est établi en fonction des exigences de l emploi ou des compétences essentielles requises par l emploi. Ensuite, l augmentation salariale (ou la prime) est accordée à la suite de l acquisition de nouvelles compétences ou en fonction de l utilisation appropriée et efficace des compétences individuelles. 3

4 5. Récompense intrinsèque. La récompense intrinsèque est reliée à la satisfaction personnelle que l employé retire de son travail. 6. Théorie de l équité de la récompense. La récompense est jugée équitable par l employé lorsqu il considère que ce qu il reçoit (la compensation) équivaut à ce qu il apporte à l entreprise (la contribution). 7. Équipe semi-autonome de travail. Les équipes semi-autonomes de travail constituent un enrichissement collectif des tâches, puisque les membres de l équipe ne sont pas assignés à un poste de travail mais plutôt à des tâches collectives de conception, d exécution et d autocontrôle. 8. Leader dans l entreprise moderne. Pour avoir un effet positif sur la mobilisation de ses employés, le superviseur doit agir en leader, c est-àdire comme un héros que ses employés peuvent questionner et qui exerce un style de leadership démocratique. 4

5 QUESTIONS À DÉVELOPPEMENT 1. Décrivez les quatre concepts clés sur lesquels repose l avantage comparatif de l entreprise moderne. La flexibilité, la rétroactivité, l innovation et la qualité. L entreprise doit pouvoir s adapter rapidement aux exigences et aux conditions de son marché (flexibilité), répondre dans les délais les plus courts aux demandes de sa clientèle (rétroactivité), lui offrir un produit comportant de nouvelles caractéristiques qu elle ne peut trouver ailleurs, pour lesquelles elle est prête à payer le prix (innovation), et qui la satisfont au bon moment et au moindre coût (qualité). 2. Décrivez les quatre leviers de la mobilisation du personnel. Information : la mobilisation des employés ne se développe que s il y a partage de l information entre les différents paliers de l entreprise. Pouvoir : le partage du pouvoir a essentiellement pour but de permettre à l employé de s approprier son travail. Connaissance : la connaissance implique que l employé connaît : l ensemble des caractéristiques de son poste de travail. les interactions des différents postes de son service, des différents services et des différents processus de l entreprise. les politiques, les normes et les procédés de travail de l entreprise, surtout ceux associés à la qualité et à l approche client. Le fait pour le superviseur de reconnaître la qualité du travail de ses employés en basant son système de récompenses sur leurs compétences et leur mérite : un employé mobilisé est un employé qui a l assurance qu il sera récompensé à sa juste valeur, et ce, en fonction de ses compétences, de son comportement au travail et de ses résultats de travail. 3. Définissez les théories de la motivation au travail axées sur le contenu ainsi que celles axées sur le processus. Théories de la motivation axées sur le contenu : Théorie des besoins : selon Abraham Maslow (1943), le comportement humain est dicté par la satisfaction de besoins. Ainsi, lorsque l employé a satisfait ses besoins physiologiques, il est motivé à satisfaire ses besoins de sécurité et lorsque ceux-ci sont comblés, il passe alors aux niveaux subséquents, et ainsi de suite. Théorie des caractéristiques de l emploi : selon ce modèle, certaines caractéristiques de l emploi peuvent motiver l employé, alors que d autres empêchent son mécontentement. Frederic Herzberg (1968) a déterminé deux types de facteurs dans l environnement du travail : les facteurs de satisfaction, qui sont reliés au contenu du travail. les facteurs d hygiène, qui sont reliés au contexte du travail. 5

6 Théories de la motivation axées sur le processus : selon ces modèles intégrateurs de nombreuses théories sur les attitudes au travail, la motivation des employés découle d un processus d échange entre l entreprise et son employé. Ainsi, un employé est motivé à fournir un effort lorsqu il est convaincu d être capable de le faire, d être récompensé pour l avoir fait et que cette récompense le satisfait parce qu elle est désirée et qu il la juge équitable. 4. Décrivez les trois principales pratiques de gestion mobilisatrices du personnel. Modification de la nature de la tâche : elle se traduit par l enrichissement de la tâche, où l employé peut prendre des décisions en ce qui concerne le choix de ses méthodes de travail, la planification et l exécution de son travail, et la qualité de son travail. Travail d équipe : le recours au travail d équipe repose sur le principe qu il faut briser l isolement de l employé, car l être humain est un être social qui ressent le besoin de s approprier l environnement dans lequel il évolue et de se reconnaître dans un groupe social. Le superviseur doit donc favoriser les rapports entre les différents postes de travail de son service afin que s établisse un réseau d appui entre les employés et que se crée un collectif de travail. Il facilitera alors les échanges, les interactions et les liens de travail entre ses employés. Ce faisant, il éliminera le sentiment d isolement et d anonymat parmi son personnel. Modification du style de supervision : elle fait du superviseur un héros que ses employés peuvent questionner et qui exerce un style de leadership démocratique. Il cumule les qualités de l artiste, de l artisan et du technocrate, c est-à-dire qu il est un visionnaire qui inspire ses employés par son audace et son imagination (artiste). qu il connaît son métier, qu il a un bon esprit d équipe, qu il est responsable, réaliste et digne de confiance (artisan). qu il a une pensée structurée et rationnelle, qu il est méthodique, analytique et cérébral (technocrate). 6

7 5. Associez les pratiques de gestion mobilisatrices aux théories de la motivation axées sur le contenu. Pratiques de gestion mobilisatrices Travail d équipe Style de supervision démocratique Enrichissement de la tâche Théorie axée sur les besoins (Abraham Maslow) Besoins sociaux Besoin d estime Besoin de réalisation de soi Théorie axée sur les caractéristiques de l emploi (Frederic Herzberg) Facteurs de motivation reliés au contenu de la tâche (F. Herzberg, J.R. Hackman et G. Oldham) : autonomie, responsabilité, défis, reconnaissance, possibilités de développement 6. Apportez six précisions relatives à la mise en place des leviers de la mobilisation et quatre précisions relatives à la relation entre la mobilisation et la motivation au travail. Les six précisions concernant les leviers de la mobilisation du personnel sont les suivantes : 1. Pour optimiser les effets positifs de la gestion mobilisatrice, l entreprise doit absolument mettre en place les quatre leviers de la mobilisation simultanément. 2. La culture organisationnelle et la philosophie de gestion de certaines entreprises ne permettent pas toujours l implantation des quatre leviers de la mobilisation. 3. Pour réussir l implantation d une gestion mobilisatrice, il faut que : la direction soit certaine que les employés souhaitent et sont capables d assumer de tels changements ; les employés, les superviseurs et les dirigeants de l entreprise soient sensibilisés, formés et préparés à cette nouvelle approche de gestion ; l implantation se fasse progressivement sans rien déstabiliser ; une évaluation soit effectuée à toutes les étapes de l implantation, pour rectifier le tir, au besoin ; le processus d implantation se déroule avec la collaboration de tous. 7

8 4. Les quatre leviers de la mobilisation semblent donner des résultats positifs. Cependant, il ressort que : la diffusion de l information, le partage du pouvoir décisionnel et la connaissance du travail produisent des effets supérieurs à ceux produits par les récompenses pécuniaires ; les récompenses intrinsèques sont plus efficaces et ont des effets à plus long terme sur la mobilisation que les récompenses extrinsèques ; la récompense pécuniaire est le levier de mobilisation le plus facile à mettre en place, bien qu il semble avoir un effet à court terme sur la mobilisation. 5. Les causes de la mobilisation les plus souvent mentionnées par les employés sont la participation au processus de décision, la reconnaissance intrinsèque, les responsabilités et l autonomie dans le travail, la confiance dans les gestionnaires et le travail porteur de sens. 6. Les causes de la démobilisation les plus souvent mentionnées par les employés sont le manque de soutien de l équipe de travail et du superviseur, le manque de confiance envers les gestionnaires, le manque de vision des gestionnaires, le manque de communication, de transparence et de reconnaissance du superviseur et des gestionnaires, l obsession du contrôle par le superviseur, le favoritisme, les passe-droits. Les quatre précisions relatives à la relation entre la mobilisation et la motivation au travail sont les suivantes : 1. Si nous reconnaissons volontiers qu un employé mobilisé est un employé motivé, nous ne pouvons pas, par contre, démontrer la relation inverse. 2. Les raisons qui mobilisent et motivent les employés aujourd hui ne seront pas nécessairement les mêmes demain. 3. Les employés réagissent différemment à une insatisfaction au travail. 4. Contrairement à une certaine croyance, un employé satisfait n est pas nécessairement un employé productif, car la satisfaction au travail est la conséquence et non pas la cause du rendement. 7. Décrivez les quatre comportements possibles de l employé insatisfait. L employé insatisfait peut adopter l un des comportements suivants : 1. Fuir la source d insatisfaction. Il démissionnera, demandera une mutation, cherchera un nouveau poste de travail. S il est incapable de quitter son emploi, il s en désintéressera et négligera son travail. 2. Exprimer son mécontentement. Il tentera d améliorer sa situation en redoublant d effort, en discutant du problème avec son superviseur, en proposant des améliorations, en exigeant des corrections ou en provoquant une action syndicale. 3. Négliger son travail. Il s absentera plus souvent de son travail, accumulera les retards, commettra des erreurs, adoptera une attitude négative par rapport à son travail, résistera au changement ou diminuera son effort au travail. 8

9 4. Attendre passivement que sa situation s améliore. Il ne réagira pas à son problème. Au contraire, il demeurera loyal envers son employeur en espérant qu une personne ou un événement vienne améliorer sa situation. 8. Décrivez la façon dont le superviseur devrait réagir par rapport aux quatre comportements possibles de l employé insatisfait. Le superviseur doit encourager ses employés à exprimer leur mécontentement car, selon Farrell et Rusbult (1985), ceux-ci étaient très impliqués dans leur travail et au sein de l entreprise avant l apparition de la source d insatisfaction. L employé loyal fait confiance à son superviseur et il le soutient. Bien que ce comportement semble être le plus acceptable selon le superviseur, l attitude passive d un employé n aide pas beaucoup le superviseur. En effet, ce dernier préfère l employé qui s implique dans son travail. L employé qui néglige volontairement son travail s expose à des mesures disciplinaires. L employé qui fuit la source d insatisfaction crée un climat négatif au sein de l équipe de travail. Le superviseur doit absolument déterminer les sources de tensions qui causent ce comportement afin de les éliminer ou, à tout le moins, de les réduire. Le processus d évaluation du rendement et la relation d aide servent en partie à corriger ce type de comportement. 9. Expliquez l affirmation suivante : «Idéalement, le superviseur cumule les qualités de l artiste, de l artisan et du technocrate.» Idéalement, le superviseur est un visionnaire qui inspire ses employés par son audace et son imagination (l artiste). De plus, il connaît son métier, a l esprit d équipe, a le sens des responsabilités, est réaliste et digne de confiance (l artisan). Enfin, il a une pensée structurée et rationnelle, il est méthodique, analytique et cérébral (le technocrate). 10. Décrivez la différence entre la rotation des postes, l élargissement des tâches et l enrichissement des tâches. La rotation des postes et l élargissement des tâches ne portent pas sur le contenu de la tâche : ils ont pour objectifs de rendre le travail moins ennuyeux et de permettre à l employé de faire appel à plusieurs de ses compétences. En revanche, l enrichissement de la tâche porte sur le contenu de la tâche : il vise à donner des responsabilités, de l autonomie et du contrôle à l employé. 9

10 11. Décrivez le rôle du superviseur en fonction de chacun des quatre types d équipe de travail abordés dans le chapitre. Équipe traditionnelle : le superviseur encadre et dirige ses employés. Petite équipe d employés qui se réunissent régulièrement pour discuter et résoudre des problèmes de travail : le superviseur joue le rôle de coach, d accompagnateur et de facilitateur. Équipe de travail formée pour réaliser un projet précis : le superviseur accompagne l équipe, lui procure les ressources dont elle a besoin et s assure qu elle réalise le mandat dont elle est responsable. Équipe de travail exerçant ses activités d une façon autonome en permanence : le superviseur fixe les objectifs et les balises de l équipe (normes de rendement, dates butoirs, normes de qualités, etc.), lui procure les ressources nécessaires, la conseille, l aide dans l accomplissement de son travail en lui facilitant la tâche. 12. Distinguez l organisation scientifique du travail des nouvelles formes d organisation du travail. Organisation scientifique du travail Une structure hiérarchique verticale où la direction conçoit le travail des employés qui l exécutent. Une division du travail en tâches d exécution simples. L employé est spécialisé et isolé. Les méthodes de travail sont définies et chronométrées par la direction. La technologie utilisée impose une cadence et un rythme de travail. L employé est au service de la technologie. L employé est une ressource à utiliser. La motivation par la récompense extrinsèque, spécialement financière. Nouvelles formes d organisation du travail L employé est responsable, à des degrés divers, de la conception, de l exécution et du contrôle de son travail. L employé exécute des tâches variées qui lui offrent des défis et qui lui permettent d utiliser, d accroître et de diversifier ses compétences. L employé est polyvalent et travaille en collégialité. L employé définit ses propres méthodes de travail. La technologie respecte l employé en faisant appel à son savoir-faire, à son jugement et à sa créativité. La technologie est au service de l employé. L employé a des ressources à développer. La motivation par la mobilisation, c est-à-dire par le partage de l information, de la connaissance, du pouvoir et par la reconnaissance intrinsèque et extrinsèque. 10

11 Organisation scientifique du travail Le rôle du superviseur est de coordonner et de contrôler l exécution du travail de ses employés, et son autorité s appuie sur un pouvoir hiérarchique. La gestion par fonctions. La gestion centrée sur le bon fonctionnement des fonctions. Nouvelles formes d organisation du travail Le rôle du superviseur est de convaincre l employé d adhérer à la culture de l entreprise, à sa vision globale, à sa mission et à ses objectifs. La gestion par processus. La gestion des processus orientée vers l approche client. 11

12 Marche à suivre pour faire les exercices d application Avant de reconfigurer l organisation du travail des employés, posez-vous les questions suivantes : 1. Quel est le problème soulevé par les exercices d application? 2. Quels sont les différents éléments du problème? 3. Quel est le lien entre ces différents éléments? 4. Quelles sont les causes possibles du problème? 5. Quelle est la source principale du problème? 6. Quel lien existe-t-il entre la mobilisation et la motivation au travail des employés? 7. Comment réagissent les employés lorsqu ils sont insatisfaits au travail? 8. Quelles sont les pratiques de gestion le plus couramment utilisées par les entreprises pour mobiliser leurs employés? 9. En quoi consiste l enrichissement d une tâche? 10. Qu implique le travail d équipe? 11. Qu est-ce qui distingue l équipe semi-autonome de travail des autres formes d équipes? 12. Quel est le rôle du superviseur d une équipe de travail semi-autonome? 13. Comment doit agir un superviseur pour être perçu comme un leader par ses employés? 14. De quels facteurs dépend le choix du style de leadership? 15. Comment se déroule la gestion par processus? Avez-vous rempli le tableau suivant afin de décrire les processus dont il est question dans les exercices? Processus Activités Tâches 12

13 Questions à se poser pour faire les exercices d analyse Pour analyser un cas, vous pouvez adopter la marche à suivre suivante : 1. Résumer brièvement le cas en répondant aux questions suivantes : «Qui?», «Quoi?», «Comment?», «Quand?» et «Pourquoi?». 2. Décrire le problème soulevé par le cas. 3. Dégager les éléments importants au regard du problème. 4. Établir des liens pertinents entre ces différents éléments. 5. Interpréter l information ainsi recueillie à partir des principes de gestion étudiés dans le chapitre. 6. Recenser toutes les causes possibles du problème. 7. Définir la cause principale du problème. 8. Tirer des conclusions. Les questions suivantes vous aideront à analyser les cas du chapitre. 1. Qu est-ce qui distingue une organisation scientifique du travail d une nouvelle forme d organisation du travail? 2. Qu est-ce qui caractérise les quatre leviers de la mobilisation du personnel? 3. Quel style de leadership le superviseur peut-il adopter? 4. Quels facteurs doivent influer sur le choix du style de leadership? 13

14 Lectures recommandées La mobilisation, l arme secrète des équipes gagnantes Pierre Picard, Les Affaires 1 er février 2003 Vos collègues sont-ils plus crédibles que votre patron? Jean-Sébastien Trudel, Les Affaires 20 février 2003 Henry Mintzberg préconise le leadership naturel Suzanne Dansereau, Les Affaires 25 janvier 2003 Comment maximiser le travail d équipe Jean-François Barbe, Les Affaires 23 novembre 2002 Communiquer franchement profite à tout le monde Danielle Turgeon, Les Affaires 1 er février 2003 Mettre l humain avant le profit à court terme Martin Jolicœur, Les Affaires 21 septembre 2002 Apprendre le travail d équipe Sylvie Lemieux, Les Affaires 22 mars 2003 Dans le changement, il faut communiquer Jean-Sébastien Trudel, Les Affaires 27 mars 2003 Améliorer l efficacité d une équipe de travail France Veillet, Les Affaires 5 avril 2003 Les qualités à cultiver pour diriger une équipe de travail France Veillet, Les Affaires 17 avril 2003 Sans mobilisation, point de salut Florent Francœur, Les Affaires 15 mars

Vingt-cinq questions posées lors d une entrevue

Vingt-cinq questions posées lors d une entrevue Vingt-cinq questions posées lors d une entrevue Cette section vous propose une synthèse des questions les plus susceptibles d être posées en entrevue de sélection. Cette section peut vous aider lors de

Plus en détail

Tableau synoptique du chapitre 7

Tableau synoptique du chapitre 7 Tableau synoptique du chapitre 7 Le rôle du superviseur dans le processus de rémunération Le superviseur peut être appelé à : participer à l évaluation des postes de ses employés. prendre des décisions

Plus en détail

L art de la reconnaissance en gestion

L art de la reconnaissance en gestion L art de la reconnaissance en gestion Sophie Tremblay Coach & Stratège Dans votre parcours professionnel, quelle est la personne qui vous a offert la reconnaissance qui vous a le plus marqué? Quelles sont

Plus en détail

PERCEPTION ET PERCEPTION SOCIALE

PERCEPTION ET PERCEPTION SOCIALE GOBERT 1 PERCEPTION ET PERCEPTION SOCIALE 1. Perception et perception sociale Perception = processus par lequel l individu organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner un sens

Plus en détail

Chapitre 1 : Le gestionnaire et la gestion

Chapitre 1 : Le gestionnaire et la gestion Questions de discussion portant sur le cas «Le Centre du castor» (page 38 du manuel) Chapitre 1 : Le gestionnaire et la gestion 1. Dressez la liste des fonctions d organisation et de gestion de l entreprise

Plus en détail

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP.

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. MOBILIS PERFORMA PRÉSENTE LE PROGRAMME DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN, UNE FORMATION ÉLABORÉE

Plus en détail

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e). Grille d évaluation Identification de l employé(e) Nom : Prénom : Fonction : Date de l évaluation Objectifs de l évaluation 1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

Plus en détail

DEVENEZ UN CONSULTANT PROFESSIONNEL ET PROSPÈRE TRAVAILLER SELON SON TYPE DE PERSONNALITÉ UNE ÉQUIPE ENGAGÉE ET PERFORMANTE

DEVENEZ UN CONSULTANT PROFESSIONNEL ET PROSPÈRE TRAVAILLER SELON SON TYPE DE PERSONNALITÉ UNE ÉQUIPE ENGAGÉE ET PERFORMANTE FOCUS Ressources humaines & Stratégies de développement vous offre différentes formations. Elles sont spécialement dispensées pour votre entreprise et ne sont pas disponibles en séance publique. Chacune

Plus en détail

PLAN DE FORMATION Formation : Le rôle du superviseur au quotidien 2014-2015

PLAN DE FORMATION Formation : Le rôle du superviseur au quotidien 2014-2015 1. Contexte PLAN DE FORMATION Formation : Le rôle du superviseur au quotidien 2014-2015 Dans le passé, on recherchait des superviseurs compétents au plan technique. Ce genre d expertise demeurera toujours

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

DYNAMISER SON MANAGEMENT D ÉQUIPE

DYNAMISER SON MANAGEMENT D ÉQUIPE 1 2 3 4 Développer sa posture managériale : s affirmer dans tous les rôles de manager Définition du rôle et fonction du manager : donner du sens, épauler, accompagner, écouter... Encadrer plus efficacement

Plus en détail

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN JEAN-PIERRE BRUN PROFESSEUR CHAIRE EN GESTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL UNIVERSITÉ LAVAL http://cgsst.fsa.ulaval.ca Dans quatre

Plus en détail

LE CODE D ÉTHIQUE DU CSSS DE LA MITIS

LE CODE D ÉTHIQUE DU CSSS DE LA MITIS LE CODE D ÉTHIQUE DU CSSS DE LA MITIS Toute prise de décision implique un risque d erreur : elle exige donc le «courage de la responsabilité» nourri par la certitude que l engagement éthique est la marque

Plus en détail

Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental

Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Natalie Rinfret, Ph.D. Colloque de l Association des directeurs généraux des services

Plus en détail

Comment être un leader en SST?

Comment être un leader en SST? Comment être un leader en SST? Isabelle Lessard 16 e Carrefour de la santé et de la sécurité du travail Mauricie et Centre-du-Québec 6 novembre 2012 Au programme Qu est-ce que le leadership? Qui sont les

Plus en détail

Gestion de la prévention

Gestion de la prévention Gestion de la prévention Pour un comité de santé et de sécurité efficace Coopérer pour réduire les lésions professionnelles L expérience montre qu une entreprise qui se dote d un comité de santé et de

Plus en détail

PROGRAMME DE MENTORAT

PROGRAMME DE MENTORAT CONSEIL SCOLAIRE ACADIEN PROVINCIAL PROGRAMME DE MENTORAT ÉNONCÉ PRATIQUE Le Conseil scolaire acadien provincial désire promouvoir un programme de mentorat qui servira de soutien et d entraide auprès des

Plus en détail

RAPPORT EXÉCUTIF DE LA FIRME DE CONSULTANTS GARTNER

RAPPORT EXÉCUTIF DE LA FIRME DE CONSULTANTS GARTNER A Demande R-3491-2002 RAPPORT EXÉCUTIF DE LA FIRME DE CONSULTANTS GARTNER HYDRO-QUÉBEC ÉVALUATION DU PROJET SIC ET RECOMMANDATIONS, 7 AOÛT 2002 Original : 2002-09-20 HQD-2, Document 1 (En liasse) Rapport

Plus en détail

Cadre de gestion des ressources humaines. Commission de la fonction publique internationale

Cadre de gestion des ressources humaines. Commission de la fonction publique internationale Cadre de gestion des ressources humaines Commission de la fonction publique internationale Introduction La Commission de la fonction publique internationale (CFPI) a adopté en 2000 un cadre de gestion

Plus en détail

La rémunération globale pour les moyennes entreprises

La rémunération globale pour les moyennes entreprises CHAPITRE 9 La rémunération globale pour les moyennes entreprises Ce chapitre est le résultat d une table ronde électronique organisée par la Financière Sun Life. Les stratégies de rémunération globale

Plus en détail

Code d éthique Version révisée février 2011

Code d éthique Version révisée février 2011 Code d éthique Version révisée février 2011 Table des matières Introduction...3 1. Devoirs et obligations...4 1.1. Déclarations de la personne accompagnatrice... 4 1.2. Dispositions générales de la personne

Plus en détail

«Pour une mobilisation durable : Visez l engagement»

«Pour une mobilisation durable : Visez l engagement» «Pour une mobilisation durable : Visez l engagement» Louis Fortin, MBA Président Actualisation IDH Le 23 avril 2014 Contenu de la présentation 1 L engagement en chiffre 4 Un leader mobilisateur 2 Les piliers

Plus en détail

FAST RETAILING WAY (Philosophie d entreprise du groupe FR)

FAST RETAILING WAY (Philosophie d entreprise du groupe FR) FAST RETAILING WAY (Philosophie d entreprise du groupe FR) Profession de foi Changer la façon de s habiller, sortir des sentiers battus, et proposer une autre vision du monde. Notre mission Le groupe FAST

Plus en détail

Vous aider à rendre votre milieu de travail sécuritaire. Vous aider à éviter les lésions professionnelles et sauver des vies

Vous aider à rendre votre milieu de travail sécuritaire. Vous aider à éviter les lésions professionnelles et sauver des vies Conférencier : Luc Constant Conseiller en relation avec les employeurs CSST Investir en gestion de la santé et la sécurité au travail, est-ce rentable? Val-d Or, le 29 octobre Forum 2014 sur la santé et

Plus en détail

MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : NUMÉRO : DRH-006. Direction des ressources humaines OBJET : EN VIGUEUR :

MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : NUMÉRO : DRH-006. Direction des ressources humaines OBJET : EN VIGUEUR : MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : Direction des ressources humaines OBJET : Formation et développement des ressources humaines (excluant le personnel cadre) NUMÉRO : DRH-006 EN VIGUEUR :

Plus en détail

1. Les augmentations du salaire de qualification

1. Les augmentations du salaire de qualification LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES Les augmentations du salairre de INTRODUCTION Les augmentations du salaire de base facilitent la maîtrise de la masse salariale et stimulent la motivation et la rétention

Plus en détail

Questions typiques d entrevue

Questions typiques d entrevue Questions typiques d entrevue 1- Parlez-moi de vous? Question la plus importante de l entrevue; pourrait être la seule. Soyez bref. Ne tombez pas dans le piège de donner tout en détail. Ne dépassez pas

Plus en détail

Agence canadienne de développement international 200, promenade du Portage Gatineau (Québec) K1A 0G4 Tél. : (819) 997-5006 Sans frais :

Agence canadienne de développement international 200, promenade du Portage Gatineau (Québec) K1A 0G4 Tél. : (819) 997-5006 Sans frais : Agence canadienne de développement international 200, promenade du Portage Gatineau (Québec) K1A 0G4 Tél. : (819) 997-5006 Sans frais : 1-800-230-6349 Télécopieur : (819) 953-6088 (Pour les malentendants

Plus en détail

De l évaluation individuelle à la performance organisationnelle : Surfer sur les notes!

De l évaluation individuelle à la performance organisationnelle : Surfer sur les notes! De l évaluation individuelle à la performance organisationnelle : Surfer sur les notes! Luc Mélotte Administrateur Plan de la présentation Stratégie d entreprise et Performance Stratégie RH et Performance

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

Guide du programme Transition vers l'après-secondaire

Guide du programme Transition vers l'après-secondaire Guide du programme Juin 2008 Attributs du diplômé de la Colombie-Britannique Au cours de consultations qui se sont échelonnées sur toute une année dans l ensemble de la province, des milliers de citoyens

Plus en détail

CHAPITRE 7 RELATIONS DE TRAVAIL

CHAPITRE 7 RELATIONS DE TRAVAIL Les relations de travail sont révélatrices de l atmosphère qui règne au sein de votre entreprise. Le gestionnaire désirant obtenir de saines relations de travail se doit d être proactif dans ses actions.

Plus en détail

Cours de Leadership G.Zara «LEADERSHIP»

Cours de Leadership G.Zara «LEADERSHIP» «LEADERSHIP» Est-il possible de DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DE LEADERSHIP? PROGRAMME DU COURS 1. Introduction 2. Les fondamentaux du Leadership 3. Valeurs, attitudes et comportements 4. Les 10 devoirs du

Plus en détail

Questionnaire de sondage: de la communication interne dans l organisation

Questionnaire de sondage: de la communication interne dans l organisation Cours 7 Audit : Exemple de questionnaire Questionnaire de sondage: de la communication interne dans 1. Votre organisation s est-elle dotée officiellement d une stratégie, d un programme ou d une politique

Plus en détail

Présentation de l équipe

Présentation de l équipe Libérer et révéler les potentiels individuels et collectifs Présentation de l équipe Consultants coachs et formateurs : Certifiés en coaching individuel et team building Formés en AT, PNL, approche systémique.

Plus en détail

LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION

LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION Un texte d accompagnement au séminaire de la FORRES 2006 Guy Pelletier, Professeur Université de Sherbrooke Il n y a pas d ascension dans l exercice

Plus en détail

Gestion commerciale LCA.8Z. Information : (514) 376-1620, poste 419

Gestion commerciale LCA.8Z. Information : (514) 376-1620, poste 419 Gestion LCA.8Z Information : (514) 376-1620, poste 419 Programme de formation Type de sanction Attestation d études collégiales permettant de cumuler 35 unités 1/3. Buts généraux du programme Ce programme

Plus en détail

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS Frédéric Crépin MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS, 2004. ISBN : 2-7081-3140-0 5 Chapitre 1 idées reçues sur les managers et le management au quotidien Idée reçue n 1 : managers et salariés doivent avoir les

Plus en détail

LE SCHÉMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES Adapter la GRH aux projets de développement de votre entreprise et à l évolution de son environnement

LE SCHÉMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES Adapter la GRH aux projets de développement de votre entreprise et à l évolution de son environnement BOÎTE À OUTILS GRH EN PME DOSSIER N 2 LE SCHÉMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES Adapter la GRH aux projets de développement de votre entreprise et à l évolution de son environnement Financée par le Conseil

Plus en détail

Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain

Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Michael Dickmann Emma Parry Ben Emmens Christine Williamson Septembre 2010 People In Aid Cranfield University, School of Management

Plus en détail

LA CPU ET L UNIVERSITE FRANCAISE

LA CPU ET L UNIVERSITE FRANCAISE LA CPU ET L UNIVERSITE FRANCAISE En 2012, toutes les universités françaises seront autonomes ; elles le seront dans un contexte mondial où leur rôle est à la fois fortement réaffirmé et sujet à de profondes

Plus en détail

Cadre complet de mieux-être en milieu travail Présenté par : Marilyn Babineau, Réseau de santé Horizon Isabelle Duguay, Réseau de santé Vitalité Le 7

Cadre complet de mieux-être en milieu travail Présenté par : Marilyn Babineau, Réseau de santé Horizon Isabelle Duguay, Réseau de santé Vitalité Le 7 Cadre complet de mieux-être en milieu travail Présenté par : Marilyn Babineau, Réseau de santé Horizon Isabelle Duguay, Réseau de santé Vitalité Le 7 novembre 2012 Cadre de mieux-être en Le cadre de notre

Plus en détail

SECTION : Politique NUMÉRO : P201 PAGES : 6 SERVICE ÉMETTEUR : Direction des Services aux étudiants

SECTION : Politique NUMÉRO : P201 PAGES : 6 SERVICE ÉMETTEUR : Direction des Services aux étudiants POLITIQUE POLITIQUE D ÉDUCATION INTERCULTURELLE DATE : 26 mars 2014 SECTION : Politique NUMÉRO : P201 PAGES : 6 SERVICE ÉMETTEUR : Direction des Services aux étudiants DESTINATAIRES : À toute la communauté

Plus en détail

Cadre des bénévoles. Centre-Femmes du Grand-Portage

Cadre des bénévoles. Centre-Femmes du Grand-Portage Cadre des bénévoles Centre-Femmes du Grand-Portage Printemps 2012 Préambule Le bénévolat est un geste libre (volontaire), une contribution qui vise le développement de la personne et de la collectivité.

Plus en détail

»»»» CONCILIATION FAMILLE-TRAVAIL OU COMMENT RÉCONCILIER LES DEUX MONDES DANS LESQUELS NOUS ÉVOLUONS? DÉFINITION

»»»» CONCILIATION FAMILLE-TRAVAIL OU COMMENT RÉCONCILIER LES DEUX MONDES DANS LESQUELS NOUS ÉVOLUONS? DÉFINITION 5 Fiche de sensibilisation CONCILIATION FAMILLE-TRAVAIL OU COMMENT RÉCONCILIER LES DEUX MONDES DANS LESQUELS NOUS ÉVOLUONS? Il nous arrive fréquemment de nous interroger sur notre façon de faire les choses

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Le leadership suivant la contingence des situations

Le leadership suivant la contingence des situations Le leadership suivant la contingence des situations Guy Pelletier, professeur, Université de Sherbrooke FORRES 2006 Sous cette approche, on retrouve un large éventail de théories cherchant à expliquer

Plus en détail

Programme Management 2.0

Programme Management 2.0 Programme Management 2.0 Vous désirez augmenter vos compétences en gestion? Recevoir des trucs, des conseils et des outils en Management? Ou encore devenir un EXCELLENT COACH et maîtriser l art du Management

Plus en détail

Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents?

Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? > pour un meilleur rendement des organisations et des personnes Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? L optimisation du capital

Plus en détail

LES ETAPES DU MANAGEMENT LE CONTEXTE MONDIAL

LES ETAPES DU MANAGEMENT LE CONTEXTE MONDIAL LE CONTEXTE MONDIAL LE CONTEXTE COUTS QUALITE DELAIS LE RÔLE DU MANAGER ROLE DU MANAGER A ) ROLE DE GESTIONNAIRE FINALITE PRODUIRE. Ateindre les objectifs MOYENS GERER Organiser / Planifier / coordonner

Plus en détail

DESCRIPTION DE POSTE

DESCRIPTION DE POSTE DESCRIPTION DE POSTE 1. IDENTIFICATION DE L'EMPLOI 1.1 Titre d'emploi : Agente ou agent de planification, de programmation et de recherche 1.2 Direction : Direction de la santé publique 1.3 Supérieur immédiat

Plus en détail

RAPPORT D EVALUATION Tous nos rapports sont intégralement rédigés par un consultant spécialiste de l évaluation

RAPPORT D EVALUATION Tous nos rapports sont intégralement rédigés par un consultant spécialiste de l évaluation RAPPORT D EVALUATION Tous nos rapports sont intégralement rédigés par un consultant spécialiste de l évaluation DEVELOPMENT CENTER Damien xxx Poste cible : Entreprise : Assesseurs Evaluesens : Responsable

Plus en détail

Demande d emploi. Poste(s) désiré(s) Stagiaire d été ou Stagiaire DESS. Information générale. Ville Province/État Code postal

Demande d emploi. Poste(s) désiré(s) Stagiaire d été ou Stagiaire DESS. Information générale. Ville Province/État Code postal Page 1 de 5 Approuvé par Demande d emploi Roy, Tremblé, Martin & Associés (Note : Faute d orthographe Tremblay) Nom de l établissement d éducation HEC Montréal Nom (s) désiré(s) Stagiaire d été ou Stagiaire

Plus en détail

LE ROLE DE LA RECHERCHE EN FORMATION INITIALE ET EN FORMATION CONTINUE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION. VO SANG Xuan Hoang

LE ROLE DE LA RECHERCHE EN FORMATION INITIALE ET EN FORMATION CONTINUE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION. VO SANG Xuan Hoang LE ROLE DE LA RECHERCHE EN FORMATION INITIALE ET EN FORMATION CONTINUE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION VO SANG Xuan Hoang 1 Introduction Du moment où une personne se décide de choisir une carrière d enseignant,

Plus en détail

Maths et socle commun : Quelle articulation entre «socle» et «programmes»? Alfred BARTOLUCCI ()

Maths et socle commun : Quelle articulation entre «socle» et «programmes»? Alfred BARTOLUCCI () Maths et socle commun : Quelle articulation entre «socle» et «programmes»? Alfred BARTOLUCCI () I. Se donner une compréhension de ce qu est ou pourrait être le socle. A. Une lecture critique de ces 50

Plus en détail

Techniques d accueil clients

Techniques d accueil clients Techniques d accueil clients L accueil est une des phases capitales lors d un entretien de vente. On se rend tout à fait compte qu un mauvais accueil du client va automatiquement engendrer un état d esprit

Plus en détail

PRINCIPES ET VALEURS EN MATIÈRE DE PLACEMENTS. Régime de pension de l Université d Ottawa (1965)

PRINCIPES ET VALEURS EN MATIÈRE DE PLACEMENTS. Régime de pension de l Université d Ottawa (1965) PRINCIPES ET VALEURS EN MATIÈRE DE PLACEMENTS Régime de pension de l Université d Ottawa (1965) Objectif du fonds Réalisation de l objectif Continuité de l exploitation Rôles et responsabilités L objectif

Plus en détail

GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO

GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Janvier Module 2009 10 : Gérer les conflits Modifié en décembre 2010 Révisé en décembre 2012 Révisé en décembre 2012 1 Objectif

Plus en détail

Services de conciliation en assurance Cadre de collaboration et de surveillance. Approuvé par le CCRRA en juin 2015

Services de conciliation en assurance Cadre de collaboration et de surveillance. Approuvé par le CCRRA en juin 2015 Services de conciliation en assurance Cadre de collaboration et de Approuvé par le CCRRA en juin 2015 Mise à jour du Forum conjoint des autorités de réglementation du marché financier Réseau de conciliation

Plus en détail

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ ET DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS 1. Introduction Placer la «bonne personne au bon endroit» représente

Plus en détail

Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360

Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360 Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360 Comptes rendus experts des compétences et guide de développement Paul Durand 21 Boulevard Haussmann 75009 PARIS T 01 80956881 I www.groupehumanmobility.fr

Plus en détail

L utilisation des TIC par le personnel enseignant. Marie-José Roy FRÉQUENCE D UTILISATION ET INTERNET

L utilisation des TIC par le personnel enseignant. Marie-José Roy FRÉQUENCE D UTILISATION ET INTERNET L utilisation des TIC par le personnel enseignant Marie-José Roy Depuis l apparition des micro-ordinateurs dans les années 1980, la tâche des enseignantes et enseignants s est vue modifiée à mesure que

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES CAS LIBERCLIC

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES CAS LIBERCLIC BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES CAS LIBERCLIC La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés

Plus en détail

AIDE À LA RÉUSSITE SE RÉALISER PLEINEMENT

AIDE À LA RÉUSSITE SE RÉALISER PLEINEMENT AIDE À LA RÉUSSITE SE RÉALISER PLEINEMENT «Un enseignant ou une culture ne créent pas un être humain. On n implante pas en lui la capacité d aimer, d être curieux, de philosopher, de symboliser ou d être

Plus en détail

Faits saillants du Cadre des profils de compétences en TIC

Faits saillants du Cadre des profils de compétences en TIC Développer aujourd hui la main-d œuvre de demain Information and Communications Technology Council Conseil des technologies de l information et des communications Faits saillants du Cadre des profils de

Plus en détail

A. Le contrôle continu

A. Le contrôle continu L audit d achat est une action volontaire décidée par l entreprise avec pour objet d apprécier la qualité de l organisation de sa fonction achats et le niveau de performance de ses acheteurs. L audit achat

Plus en détail

Dans le cadre du décret Education Permanente. La Plate-forme francophone du Volontariat présente : ANALYSE. (11 074 signes espaces compris)

Dans le cadre du décret Education Permanente. La Plate-forme francophone du Volontariat présente : ANALYSE. (11 074 signes espaces compris) 1 Dans le cadre du décret Education Permanente La Plate-forme francophone du Volontariat présente : ANALYSE (11 074 signes espaces compris) Le volontariat et ses limites dans le secteur social et des soins

Plus en détail

Clément ALBRIEUX (69)

Clément ALBRIEUX (69) Pratique 20 : Une nouvelle identité entrepreneuriale 287 Le témoin : Clément ALBRIEUX (69) 30 collaborateurs Comment est définie et gérée l innovation dans votre cabinet? Les collaborateurs du cabinet

Plus en détail

Révélatrice de talents. Développement personnel

Révélatrice de talents. Développement personnel Révélatrice de talents Développement personnel Révélatrice de talents Une entreprise à votre écoute pour vous accompagner de manière professionnelle dans tous vos projets Le développement personnel Notre

Plus en détail

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels S5 - MANAGEMENT Le Management est un élément central de la formation. C est d ailleurs la fonction n 1 du référentiel des activités professionnelles. Il mobilise non seulement des savoirs issus de la psychologie,

Plus en détail

Plan de cours. Comportement organisationnel

Plan de cours. Comportement organisationnel ÉCOLE NATIONALE D ADMINISTRATION PUBLIQUE Plan de cours ENP 7106 Comportement organisationnel Hanoi Avril 2011 Joanne Greene, M. Ps. joanne.greene@enap.ca Ce cours permet à l étudiant d approfondir sa

Plus en détail

RECO. Définition des bonnes pratiques de prévention dans les centres d appels téléphoniques R.470

RECO. Définition des bonnes pratiques de prévention dans les centres d appels téléphoniques R.470 RECO DU COMITE TECHNIQUE NATIONAL DES ACTIVITES DE SERVICES 1 Définition des bonnes pratiques de prévention dans les centres d appels téléphoniques Yves Cousson - INRS Pour vous aider à : réduire le bruit

Plus en détail

Fiche entreprise : E10

Fiche entreprise : E10 Fiche entreprise : E10 FONCTION ET CARACTÉRISTIQUES / PERSONNE INTERVIEWÉE La personne interviewée est le directeur de la mutuelle de formation 1 dans le secteur des entreprises adaptées dont 95 % gèrent

Plus en détail

Une école adaptée à tous ses élèves

Une école adaptée à tous ses élèves PRENDRE LE VIRAGE DU SUCCÈS Une école adaptée à tous ses élèves PLAN D'ACTION EN MATIÈRE D'ADAPTATION SCOLAIRE Québec Ministère de l'éducation Une école adaptée à tous ses élèves PRENDRE LE VIRAGE DU SUCCÈS

Plus en détail

Développement de plans de carrière en douane

Développement de plans de carrière en douane 5 Développement de plans de carrière en douane Page 130 Introduction 1. STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DE PLANS DE CARRIÈRE ET DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Page 131 2. METTRE EN PRATIQUE LA PLANIFICATION

Plus en détail

1. IMPORTANCE D UN PROGRAMME DE SÉCURITÉ ET DE SANTÉ

1. IMPORTANCE D UN PROGRAMME DE SÉCURITÉ ET DE SANTÉ Importance d un programme de sécurité et de santé 1. IMPORTANCE D UN PROGRAMME DE SÉCURITÉ ET DE SANTÉ Raison d être d un programme de sécurité et de santé Un bon programme de sécurité et de santé dans

Plus en détail

GUIDE ADMINISTRATIF. Classification et rémunération du personnel d encadrement

GUIDE ADMINISTRATIF. Classification et rémunération du personnel d encadrement GUIDE ADMINISTRATIF Classification et rémunération du personnel d encadrement En vigueur du 1 er avril 2007 au 31 mars 2010 Contenu et rédaction Association québécoise des centres de la petite enfance

Plus en détail

Consultation sur le référencement entre assureurs de dommages et carrossiers. Commentaires présentés à L Autorité des marchés financiers

Consultation sur le référencement entre assureurs de dommages et carrossiers. Commentaires présentés à L Autorité des marchés financiers entre assureurs de dommages et carrossiers Commentaires présentés à L Autorité des marchés financiers Novembre 2006 entre assureurs de dommages et carrossiers 2 PRÉAMBULE Le Groupement des assureurs automobiles

Plus en détail

Le Réseau de conciliation du secteur financier Un cadre pour la collaboration Le 10 Août, 2007

Le Réseau de conciliation du secteur financier Un cadre pour la collaboration Le 10 Août, 2007 Le Réseau de conciliation du secteur financier Un cadre pour la collaboration Le 10 Août, 2007 Page 1 sur 15 NOTE La présente note et les documents joints décrivent un cadre pour la collaboration continue

Plus en détail

Série «Connaissances et employabilité» Préparation au milieu de travail, 8 e et 9 e années

Série «Connaissances et employabilité» Préparation au milieu de travail, 8 e et 9 e années Série «Connaissances et employabilité» Préparation au milieu de travail, 8 e et 9 e années Les cours de la série «Connaissances et employabilité» du secondaire premier cycle sont axés sur l exploration.

Plus en détail

Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention

Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr Attention Ce document est un travail d étudiant, il n a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos

Plus en détail

Stages de mai à août 2001

Stages de mai à août 2001 Alternance travail-études dans le cadre du DEC en Technologie de conception en électronique Stages de mai à août 2001 Avant-Propos La formule de l alternance travail-études (ATE) est une méthode de formation

Plus en détail

Comment rendre les réunions plus productives

Comment rendre les réunions plus productives Comment rendre les réunions plus productives Comment rendre les réunions plus productives La majorité des employés de bureau ont le sentiment que les réunions sont parmi les éléments les plus grugetemps

Plus en détail

Document d information n o 1 sur les pensions

Document d information n o 1 sur les pensions Document d information n o 1 sur les pensions Importance des pensions Partie 1 de la série La série complète des documents d information sur les pensions se trouve dans Pensions Manual, 4 e édition, que

Plus en détail

Guide sur les VALEURS. Angélike et Delphine

Guide sur les VALEURS. Angélike et Delphine Guide sur les VALEURS Angélike et Delphine Ce guide sur les valeurs s adresse autant à notre clientèle qu au personnel du Centre de réadaptation en déficience physique (CRDP) et constitue le code d éthique

Plus en détail

Politique des Ressources Humaines Nestlé

Politique des Ressources Humaines Nestlé Table des matières 2 Politique des Ressources Humaines Nestlé 4 Responsabilité partagée 5 Les relations humaines 6 Joindre Nestlé 8 L emploi chez Nestlé 9 Equilibre entre travail et vie privée 10 Rémunération

Plus en détail

Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents

Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents 1 Rémunération stratégique pour réussir sa conquête des talents 2 Rémunération stratégique Plan de la présentation 1- Rémunération stratégique : Notions de base Établir et maintenir une structure salariale

Plus en détail

Catalogue de formations Management:

Catalogue de formations Management: Catalogue de formations Management: Tuteur formateur...page 2 Tuteur Hiérarchique...page 3/4 Réussir sa réunion management...page 5 Animer et diriger son équipe...page 6/7 Les leviers de la motivation...page

Plus en détail

PLAN DE COURS MBA-8C18 Groupe 15. Volet A - Gestion des ressources humaines

PLAN DE COURS MBA-8C18 Groupe 15. Volet A - Gestion des ressources humaines Département d organisation et ressources humaines École des sciences de la gestion Université du Québec à Montréal «Créer de la valeur exige audace et engagement» PLAN DE COURS MBA-8C18 Groupe 15 Volet

Plus en détail

Compétences essentielles numériques dans les petites entreprises rurales QUESTIONNAIRE DU SONDAGE PRÉ- FORMATION DES EMPLOYEURS

Compétences essentielles numériques dans les petites entreprises rurales QUESTIONNAIRE DU SONDAGE PRÉ- FORMATION DES EMPLOYEURS 1 Nom de l organisation INTRODUCTION Merci de prendre le temps de participer à ce sondage. Les résultats nous fourniront des données essentielles afin de mesurer l efficacité de la formation. Ces données

Plus en détail

Comité régional d économie sociale

Comité régional d économie sociale Comité régional d économie sociale 2 GUIDE DE REDACTION D UN PLAN D AFFAIRE D UNE ENTREPRISE COLLECTIVE 1.1 À QUOI CORRESPOND UNE ENTREPRISE COLLECTIVE? Une entreprise d économie sociale est une entité

Plus en détail

CHARTE É THIQUE GROUPAMA

CHARTE É THIQUE GROUPAMA CHARTE É THIQUE GROUPAMA 2 Message du directeur général Fidèle à son engagement de satisfaire ses sociétaires et ses clients en leur apportant le meilleur service au meilleur coût, Groupama a développé

Plus en détail

Aujourd hui, pas un seul manager ne peut se dire à l abri des conflits que ce soit avec ses supérieurs, ses collègues ou ses collaborateurs.

Aujourd hui, pas un seul manager ne peut se dire à l abri des conflits que ce soit avec ses supérieurs, ses collègues ou ses collaborateurs. MANAGERS : COMMENT PRENEZ-VOUS EN CHARGE LES CONFLITS? AUTO-EVALUEZ-VOUS! Dans un contexte économique morose et qui perdure, nous sommes confrontés à un grand nombre de difficultés et de frustrations.

Plus en détail

2.1. AVANT LA FORMATION 2.1.1. ANALYSER COLLECTIVEMENT LE BESOIN

2.1. AVANT LA FORMATION 2.1.1. ANALYSER COLLECTIVEMENT LE BESOIN AVANT LA FORMATION 2.1. AVANT LA FORMATION L avant-formation est l étape initiale du processus de formation et son importance est cruciale pour la réussite du programme. C est en effet lors de ce moment

Plus en détail

LES HABILETÉS DE SAVOIR ÊTRE

LES HABILETÉS DE SAVOIR ÊTRE LES HABILETÉS DE SAVOIR ÊTRE Clémence Gauvin et Émilienne Laforge, professeures Module travail social Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue 2004-2005, modification mai 2006 Introduction La formation

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

Qu est ce que le coaching professionnel? 08/07/2008

Qu est ce que le coaching professionnel? 08/07/2008 Qu est ce que le coaching professionnel? 08/07/2008 Organisation de la soirée Faisons connaissance Le coaching professionnel : qu est ce que c est? Témoignage de Laurent BESSE Questions / réponses, partage

Plus en détail

QU EST-CE QUI VOUS MÈNE: LA TÊTE OU LE COEUR?

QU EST-CE QUI VOUS MÈNE: LA TÊTE OU LE COEUR? QU EST-CE QUI VOUS MÈNE: LA TÊTE OU LE COEUR? Source: DUMONT, Nicole. Femmes d aujourd hui, Vol. 1 No. 8., janvier 1996. On dit de certaines personnes qu elles n ont pas de tête ou qu elles n ont pas de

Plus en détail