Tableau synoptique du chapitre 5

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1 Tableau synoptique du chapitre 5 La définition de l employé mobilisé Un employé mobilisé est celui qui fait preuve d un engagement professionnel, stratégique et collectif. Les quatre leviers de la mobilisation du personnel Une entreprise qui a recours à une gestion mobilisatrice est une entreprise qui partage avec ses employés l information, le pouvoir et la connaissance, et qui reconnaît la qualité de leur travail en basant son système de récompenses sur leurs compétences et leur mérite. Quelques précisions concernant les quatre leviers de la mobilisation du personnel Pour optimiser les effets positifs de la gestion mobilisatrice, l entreprise doit absolument mettre en place les quatre leviers de la mobilisation simultanément. La culture organisationnelle et la philosophie de gestion de certaines entreprises ne permettent pas toujours l implantation des quatre leviers de la mobilisation. Pour réussir l implantation d une gestion mobilisatrice, il faut s assurer que les changements qui en découleront sont désirés par tous et que tous y participent. Les quatre leviers de la mobilisation semblent donner des résultats positifs. Cependant, il ressort que les récompenses intrinsèques sont plus efficaces et ont des effets à plus long terme sur la mobilisation que les récompenses extrinsèques. Les causes de la mobilisation les plus souvent mentionnées par les employés sont les suivantes : la participation au processus de décision, la reconnaissance intrinsèque, les responsabilités et l autonomie dans le travail, la confiance dans les gestionnaires et le travail porteur de sens. Les causes de la démobilisation les plus souvent mentionnées par les employés sont les suivantes : le manque de soutien de l équipe de travail et du superviseur, le manque de confiance envers les gestionnaires, le manque de vision des gestionnaires, le manque de communication, de transparence et de reconnaissance du superviseur et des gestionnaires, l obsession du contrôle par le superviseur, le favoritisme et les passe-droits. La relation entre la mobilisation et la motivation du personnel En ayant recours à une gestion mobilisatrice, l entreprise cherche à canaliser la motivation de ses employés vers la réalisation d objectifs organisationnels. 1

2 Tableau synoptique du chapitre 5 (suite) Quelques précisions concernant la relation entre la mobilisation et la motivation du personnel Un employé motivé ne fait pas automatiquement preuve d un engagement émotif par rapport à son poste, à l entreprise et à son équipe de travail. Les raisons qui mobilisent et motivent les employés aujourd hui ne seront pas nécessairement les mêmes demain. Les employés réagissent différemment à une insatisfaction au travail. De façon générale, on observe quatre comportements caractérisant un employé insatisfait. Il peut fuir la source d insatisfaction, exprimer son mécontentement, négliger son travail ou attendre passivement que sa situation s améliore. Un employé satisfait n est pas nécessairement un employé performant, car la satisfaction au travail est la conséquence et non pas la cause du rendement. Les pratiques de gestion mobilisatrices Les pratiques de gestion les plus couramment utilisées visent la modification de la nature de la tâche et du style de supervision. La modification de la nature de la tâche se traduit : par l enrichissement de la tâche : l employé accomplit des tâches de planification, d exécution et de contrôle de la qualité de son travail ; par le recours au travail d équipe (l enrichissement collectif des tâches) : le superviseur permet les rapports entre les postes de travail afin que s établisse un réseau d appui entre les employés et que se crée un collectif de travail. La modification du style de supervision fait du superviseur un héros que ses employés peuvent questionner et qui exerce un style de leadership démocratique. Il cumule les qualités de l artiste, de l artisan et du technocrate : c est un visionnaire qui inspire ses employés par son audace et son imagination ; il connaît son métier ; il a l esprit d équipe ; il possède le sens des responsabilités, il est réaliste et digne de confiance ; il a une pensée structurée et rationnelle ; il est méthodique, analytique et cérébral. 2

3 TERMES ET CONCEPTS À DÉFINIR Corrigé des exercices liés à la connaissance 1. Engagement professionnel, stratégique et collectif de l employé mobilisé. Engagement professionnel : l employé endosse les objectifs relatifs à son travail et il prend les meilleurs moyens pour les atteindre. Engagement stratégique : l employé fait siens la mission, les valeurs et les objectifs de son service et ceux de l entreprise. Engagement collectif : l employé s identifie à la culture et aux valeurs de son équipe de travail, il ne travaille pas en vase clos, il coopère avec ses collègues et il harmonise son travail avec le leur. 2. Communication ascendante, descendante et horizontale au sein de l entreprise. Communication verticale ascendante : le superviseur établit un réseau de communication formelle qui permet à ses employés de s exprimer sur les politiques et l orientation de l entreprise, sur sa mission, sur les problèmes de travail et sur les façons de les résoudre, etc. Communication verticale descendante : le superviseur communique avec ses employés de façon claire, précise, régulière et franche sur tous les sujets qui concernent leur travail. Communication horizontale : le superviseur établit un réseau de communication entre les membres de son équipe de travail et entre les différentes unités de l entreprise afin de favoriser les relations interpersonnelles, de créer un sentiment d appartenance et, surtout, de permettre le transfert des connaissances. 3. Pouvoir au travail. Le pouvoir au travail concerne essentiellement l appropriation par l employé de son travail. Cette appropriation est possible lorsque ce dernier peut agir sur ses méthodes de travail, sur les activités et sur les résultats de son travail, qu il peut participer au processus d innovation et au processus décisionnel, et qu il peut assumer les conséquences (positives ou négatives) de ses choix. 4. Récompense extrinsèque. Il existe deux types de récompense extrinsèque : la récompense extrinsèque non pécuniaire, qui se traduit par des signes d appréciation du superviseur et de l entreprise. la récompense extrinsèque pécuniaire, qui se traduit de différentes façons. Généralement, un salaire de base est établi en fonction des exigences de l emploi ou des compétences essentielles requises par l emploi. Ensuite, l augmentation salariale (ou la prime) est accordée à la suite de l acquisition de nouvelles compétences ou en fonction de l utilisation appropriée et efficace des compétences individuelles. 3

4 5. Récompense intrinsèque. La récompense intrinsèque est reliée à la satisfaction personnelle que l employé retire de son travail. 6. Théorie de l équité de la récompense. La récompense est jugée équitable par l employé lorsqu il considère que ce qu il reçoit (la compensation) équivaut à ce qu il apporte à l entreprise (la contribution). 7. Équipe semi-autonome de travail. Les équipes semi-autonomes de travail constituent un enrichissement collectif des tâches, puisque les membres de l équipe ne sont pas assignés à un poste de travail mais plutôt à des tâches collectives de conception, d exécution et d autocontrôle. 8. Leader dans l entreprise moderne. Pour avoir un effet positif sur la mobilisation de ses employés, le superviseur doit agir en leader, c est-àdire comme un héros que ses employés peuvent questionner et qui exerce un style de leadership démocratique. 4

5 QUESTIONS À DÉVELOPPEMENT 1. Décrivez les quatre concepts clés sur lesquels repose l avantage comparatif de l entreprise moderne. La flexibilité, la rétroactivité, l innovation et la qualité. L entreprise doit pouvoir s adapter rapidement aux exigences et aux conditions de son marché (flexibilité), répondre dans les délais les plus courts aux demandes de sa clientèle (rétroactivité), lui offrir un produit comportant de nouvelles caractéristiques qu elle ne peut trouver ailleurs, pour lesquelles elle est prête à payer le prix (innovation), et qui la satisfont au bon moment et au moindre coût (qualité). 2. Décrivez les quatre leviers de la mobilisation du personnel. Information : la mobilisation des employés ne se développe que s il y a partage de l information entre les différents paliers de l entreprise. Pouvoir : le partage du pouvoir a essentiellement pour but de permettre à l employé de s approprier son travail. Connaissance : la connaissance implique que l employé connaît : l ensemble des caractéristiques de son poste de travail. les interactions des différents postes de son service, des différents services et des différents processus de l entreprise. les politiques, les normes et les procédés de travail de l entreprise, surtout ceux associés à la qualité et à l approche client. Le fait pour le superviseur de reconnaître la qualité du travail de ses employés en basant son système de récompenses sur leurs compétences et leur mérite : un employé mobilisé est un employé qui a l assurance qu il sera récompensé à sa juste valeur, et ce, en fonction de ses compétences, de son comportement au travail et de ses résultats de travail. 3. Définissez les théories de la motivation au travail axées sur le contenu ainsi que celles axées sur le processus. Théories de la motivation axées sur le contenu : Théorie des besoins : selon Abraham Maslow (1943), le comportement humain est dicté par la satisfaction de besoins. Ainsi, lorsque l employé a satisfait ses besoins physiologiques, il est motivé à satisfaire ses besoins de sécurité et lorsque ceux-ci sont comblés, il passe alors aux niveaux subséquents, et ainsi de suite. Théorie des caractéristiques de l emploi : selon ce modèle, certaines caractéristiques de l emploi peuvent motiver l employé, alors que d autres empêchent son mécontentement. Frederic Herzberg (1968) a déterminé deux types de facteurs dans l environnement du travail : les facteurs de satisfaction, qui sont reliés au contenu du travail. les facteurs d hygiène, qui sont reliés au contexte du travail. 5

6 Théories de la motivation axées sur le processus : selon ces modèles intégrateurs de nombreuses théories sur les attitudes au travail, la motivation des employés découle d un processus d échange entre l entreprise et son employé. Ainsi, un employé est motivé à fournir un effort lorsqu il est convaincu d être capable de le faire, d être récompensé pour l avoir fait et que cette récompense le satisfait parce qu elle est désirée et qu il la juge équitable. 4. Décrivez les trois principales pratiques de gestion mobilisatrices du personnel. Modification de la nature de la tâche : elle se traduit par l enrichissement de la tâche, où l employé peut prendre des décisions en ce qui concerne le choix de ses méthodes de travail, la planification et l exécution de son travail, et la qualité de son travail. Travail d équipe : le recours au travail d équipe repose sur le principe qu il faut briser l isolement de l employé, car l être humain est un être social qui ressent le besoin de s approprier l environnement dans lequel il évolue et de se reconnaître dans un groupe social. Le superviseur doit donc favoriser les rapports entre les différents postes de travail de son service afin que s établisse un réseau d appui entre les employés et que se crée un collectif de travail. Il facilitera alors les échanges, les interactions et les liens de travail entre ses employés. Ce faisant, il éliminera le sentiment d isolement et d anonymat parmi son personnel. Modification du style de supervision : elle fait du superviseur un héros que ses employés peuvent questionner et qui exerce un style de leadership démocratique. Il cumule les qualités de l artiste, de l artisan et du technocrate, c est-à-dire qu il est un visionnaire qui inspire ses employés par son audace et son imagination (artiste). qu il connaît son métier, qu il a un bon esprit d équipe, qu il est responsable, réaliste et digne de confiance (artisan). qu il a une pensée structurée et rationnelle, qu il est méthodique, analytique et cérébral (technocrate). 6

7 5. Associez les pratiques de gestion mobilisatrices aux théories de la motivation axées sur le contenu. Pratiques de gestion mobilisatrices Travail d équipe Style de supervision démocratique Enrichissement de la tâche Théorie axée sur les besoins (Abraham Maslow) Besoins sociaux Besoin d estime Besoin de réalisation de soi Théorie axée sur les caractéristiques de l emploi (Frederic Herzberg) Facteurs de motivation reliés au contenu de la tâche (F. Herzberg, J.R. Hackman et G. Oldham) : autonomie, responsabilité, défis, reconnaissance, possibilités de développement 6. Apportez six précisions relatives à la mise en place des leviers de la mobilisation et quatre précisions relatives à la relation entre la mobilisation et la motivation au travail. Les six précisions concernant les leviers de la mobilisation du personnel sont les suivantes : 1. Pour optimiser les effets positifs de la gestion mobilisatrice, l entreprise doit absolument mettre en place les quatre leviers de la mobilisation simultanément. 2. La culture organisationnelle et la philosophie de gestion de certaines entreprises ne permettent pas toujours l implantation des quatre leviers de la mobilisation. 3. Pour réussir l implantation d une gestion mobilisatrice, il faut que : la direction soit certaine que les employés souhaitent et sont capables d assumer de tels changements ; les employés, les superviseurs et les dirigeants de l entreprise soient sensibilisés, formés et préparés à cette nouvelle approche de gestion ; l implantation se fasse progressivement sans rien déstabiliser ; une évaluation soit effectuée à toutes les étapes de l implantation, pour rectifier le tir, au besoin ; le processus d implantation se déroule avec la collaboration de tous. 7

8 4. Les quatre leviers de la mobilisation semblent donner des résultats positifs. Cependant, il ressort que : la diffusion de l information, le partage du pouvoir décisionnel et la connaissance du travail produisent des effets supérieurs à ceux produits par les récompenses pécuniaires ; les récompenses intrinsèques sont plus efficaces et ont des effets à plus long terme sur la mobilisation que les récompenses extrinsèques ; la récompense pécuniaire est le levier de mobilisation le plus facile à mettre en place, bien qu il semble avoir un effet à court terme sur la mobilisation. 5. Les causes de la mobilisation les plus souvent mentionnées par les employés sont la participation au processus de décision, la reconnaissance intrinsèque, les responsabilités et l autonomie dans le travail, la confiance dans les gestionnaires et le travail porteur de sens. 6. Les causes de la démobilisation les plus souvent mentionnées par les employés sont le manque de soutien de l équipe de travail et du superviseur, le manque de confiance envers les gestionnaires, le manque de vision des gestionnaires, le manque de communication, de transparence et de reconnaissance du superviseur et des gestionnaires, l obsession du contrôle par le superviseur, le favoritisme, les passe-droits. Les quatre précisions relatives à la relation entre la mobilisation et la motivation au travail sont les suivantes : 1. Si nous reconnaissons volontiers qu un employé mobilisé est un employé motivé, nous ne pouvons pas, par contre, démontrer la relation inverse. 2. Les raisons qui mobilisent et motivent les employés aujourd hui ne seront pas nécessairement les mêmes demain. 3. Les employés réagissent différemment à une insatisfaction au travail. 4. Contrairement à une certaine croyance, un employé satisfait n est pas nécessairement un employé productif, car la satisfaction au travail est la conséquence et non pas la cause du rendement. 7. Décrivez les quatre comportements possibles de l employé insatisfait. L employé insatisfait peut adopter l un des comportements suivants : 1. Fuir la source d insatisfaction. Il démissionnera, demandera une mutation, cherchera un nouveau poste de travail. S il est incapable de quitter son emploi, il s en désintéressera et négligera son travail. 2. Exprimer son mécontentement. Il tentera d améliorer sa situation en redoublant d effort, en discutant du problème avec son superviseur, en proposant des améliorations, en exigeant des corrections ou en provoquant une action syndicale. 3. Négliger son travail. Il s absentera plus souvent de son travail, accumulera les retards, commettra des erreurs, adoptera une attitude négative par rapport à son travail, résistera au changement ou diminuera son effort au travail. 8

9 4. Attendre passivement que sa situation s améliore. Il ne réagira pas à son problème. Au contraire, il demeurera loyal envers son employeur en espérant qu une personne ou un événement vienne améliorer sa situation. 8. Décrivez la façon dont le superviseur devrait réagir par rapport aux quatre comportements possibles de l employé insatisfait. Le superviseur doit encourager ses employés à exprimer leur mécontentement car, selon Farrell et Rusbult (1985), ceux-ci étaient très impliqués dans leur travail et au sein de l entreprise avant l apparition de la source d insatisfaction. L employé loyal fait confiance à son superviseur et il le soutient. Bien que ce comportement semble être le plus acceptable selon le superviseur, l attitude passive d un employé n aide pas beaucoup le superviseur. En effet, ce dernier préfère l employé qui s implique dans son travail. L employé qui néglige volontairement son travail s expose à des mesures disciplinaires. L employé qui fuit la source d insatisfaction crée un climat négatif au sein de l équipe de travail. Le superviseur doit absolument déterminer les sources de tensions qui causent ce comportement afin de les éliminer ou, à tout le moins, de les réduire. Le processus d évaluation du rendement et la relation d aide servent en partie à corriger ce type de comportement. 9. Expliquez l affirmation suivante : «Idéalement, le superviseur cumule les qualités de l artiste, de l artisan et du technocrate.» Idéalement, le superviseur est un visionnaire qui inspire ses employés par son audace et son imagination (l artiste). De plus, il connaît son métier, a l esprit d équipe, a le sens des responsabilités, est réaliste et digne de confiance (l artisan). Enfin, il a une pensée structurée et rationnelle, il est méthodique, analytique et cérébral (le technocrate). 10. Décrivez la différence entre la rotation des postes, l élargissement des tâches et l enrichissement des tâches. La rotation des postes et l élargissement des tâches ne portent pas sur le contenu de la tâche : ils ont pour objectifs de rendre le travail moins ennuyeux et de permettre à l employé de faire appel à plusieurs de ses compétences. En revanche, l enrichissement de la tâche porte sur le contenu de la tâche : il vise à donner des responsabilités, de l autonomie et du contrôle à l employé. 9

10 11. Décrivez le rôle du superviseur en fonction de chacun des quatre types d équipe de travail abordés dans le chapitre. Équipe traditionnelle : le superviseur encadre et dirige ses employés. Petite équipe d employés qui se réunissent régulièrement pour discuter et résoudre des problèmes de travail : le superviseur joue le rôle de coach, d accompagnateur et de facilitateur. Équipe de travail formée pour réaliser un projet précis : le superviseur accompagne l équipe, lui procure les ressources dont elle a besoin et s assure qu elle réalise le mandat dont elle est responsable. Équipe de travail exerçant ses activités d une façon autonome en permanence : le superviseur fixe les objectifs et les balises de l équipe (normes de rendement, dates butoirs, normes de qualités, etc.), lui procure les ressources nécessaires, la conseille, l aide dans l accomplissement de son travail en lui facilitant la tâche. 12. Distinguez l organisation scientifique du travail des nouvelles formes d organisation du travail. Organisation scientifique du travail Une structure hiérarchique verticale où la direction conçoit le travail des employés qui l exécutent. Une division du travail en tâches d exécution simples. L employé est spécialisé et isolé. Les méthodes de travail sont définies et chronométrées par la direction. La technologie utilisée impose une cadence et un rythme de travail. L employé est au service de la technologie. L employé est une ressource à utiliser. La motivation par la récompense extrinsèque, spécialement financière. Nouvelles formes d organisation du travail L employé est responsable, à des degrés divers, de la conception, de l exécution et du contrôle de son travail. L employé exécute des tâches variées qui lui offrent des défis et qui lui permettent d utiliser, d accroître et de diversifier ses compétences. L employé est polyvalent et travaille en collégialité. L employé définit ses propres méthodes de travail. La technologie respecte l employé en faisant appel à son savoir-faire, à son jugement et à sa créativité. La technologie est au service de l employé. L employé a des ressources à développer. La motivation par la mobilisation, c est-à-dire par le partage de l information, de la connaissance, du pouvoir et par la reconnaissance intrinsèque et extrinsèque. 10

11 Organisation scientifique du travail Le rôle du superviseur est de coordonner et de contrôler l exécution du travail de ses employés, et son autorité s appuie sur un pouvoir hiérarchique. La gestion par fonctions. La gestion centrée sur le bon fonctionnement des fonctions. Nouvelles formes d organisation du travail Le rôle du superviseur est de convaincre l employé d adhérer à la culture de l entreprise, à sa vision globale, à sa mission et à ses objectifs. La gestion par processus. La gestion des processus orientée vers l approche client. 11

12 Marche à suivre pour faire les exercices d application Avant de reconfigurer l organisation du travail des employés, posez-vous les questions suivantes : 1. Quel est le problème soulevé par les exercices d application? 2. Quels sont les différents éléments du problème? 3. Quel est le lien entre ces différents éléments? 4. Quelles sont les causes possibles du problème? 5. Quelle est la source principale du problème? 6. Quel lien existe-t-il entre la mobilisation et la motivation au travail des employés? 7. Comment réagissent les employés lorsqu ils sont insatisfaits au travail? 8. Quelles sont les pratiques de gestion le plus couramment utilisées par les entreprises pour mobiliser leurs employés? 9. En quoi consiste l enrichissement d une tâche? 10. Qu implique le travail d équipe? 11. Qu est-ce qui distingue l équipe semi-autonome de travail des autres formes d équipes? 12. Quel est le rôle du superviseur d une équipe de travail semi-autonome? 13. Comment doit agir un superviseur pour être perçu comme un leader par ses employés? 14. De quels facteurs dépend le choix du style de leadership? 15. Comment se déroule la gestion par processus? Avez-vous rempli le tableau suivant afin de décrire les processus dont il est question dans les exercices? Processus Activités Tâches 12

13 Questions à se poser pour faire les exercices d analyse Pour analyser un cas, vous pouvez adopter la marche à suivre suivante : 1. Résumer brièvement le cas en répondant aux questions suivantes : «Qui?», «Quoi?», «Comment?», «Quand?» et «Pourquoi?». 2. Décrire le problème soulevé par le cas. 3. Dégager les éléments importants au regard du problème. 4. Établir des liens pertinents entre ces différents éléments. 5. Interpréter l information ainsi recueillie à partir des principes de gestion étudiés dans le chapitre. 6. Recenser toutes les causes possibles du problème. 7. Définir la cause principale du problème. 8. Tirer des conclusions. Les questions suivantes vous aideront à analyser les cas du chapitre. 1. Qu est-ce qui distingue une organisation scientifique du travail d une nouvelle forme d organisation du travail? 2. Qu est-ce qui caractérise les quatre leviers de la mobilisation du personnel? 3. Quel style de leadership le superviseur peut-il adopter? 4. Quels facteurs doivent influer sur le choix du style de leadership? 13

14 Lectures recommandées La mobilisation, l arme secrète des équipes gagnantes Pierre Picard, Les Affaires 1 er février 2003 Vos collègues sont-ils plus crédibles que votre patron? Jean-Sébastien Trudel, Les Affaires 20 février 2003 Henry Mintzberg préconise le leadership naturel Suzanne Dansereau, Les Affaires 25 janvier 2003 Comment maximiser le travail d équipe Jean-François Barbe, Les Affaires 23 novembre 2002 Communiquer franchement profite à tout le monde Danielle Turgeon, Les Affaires 1 er février 2003 Mettre l humain avant le profit à court terme Martin Jolicœur, Les Affaires 21 septembre 2002 Apprendre le travail d équipe Sylvie Lemieux, Les Affaires 22 mars 2003 Dans le changement, il faut communiquer Jean-Sébastien Trudel, Les Affaires 27 mars 2003 Améliorer l efficacité d une équipe de travail France Veillet, Les Affaires 5 avril 2003 Les qualités à cultiver pour diriger une équipe de travail France Veillet, Les Affaires 17 avril 2003 Sans mobilisation, point de salut Florent Francœur, Les Affaires 15 mars

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