La communauté de pratique selon Étienne Wenger

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1 La communauté de pratique selon Étienne Wenger Sommaire France Henri Introduction 1. La communauté de pratique, une structure sociale de connaissances 2. Le contexte d émergence de la communauté de pratique en milieu de travail 3. Le modèle de la communauté de pratique : trois éléments constitutifs 4. Le cycle de vie de la communauté de pratique Introduction En 1991, Jean Lave et Étienne Wenger publient un ouvrage qui sort des sentiers battus, intitulé Situated learning. Legitimate peripheral participation. Ces auteurs mettent en avant l idée que l apprentissage en milieu de travail est un processus de participation dans une communauté de pratique. Cette participation, d abord périphérique, augmente graduellement avec l engagement envers la communauté et les interactions avec les autres membres. L engagement est au cœur de la vie de la communauté et de l apprentissage. En 1999, Wenger publie l ouvrage Communities of practice. Learning, meaning and identity, qui devient une référence incontournable dans le domaine. Wenger approfondit le concept de communauté de pratique et étudie le processus d apprentissage qui en résulte. Il propose une approche pour favoriser l émergence, la croissance et le maintien des communautés de pratique dans les entreprises, dans le domaine de l éducation et pour l apprentissage tout au long de la vie. En 2002, Wenger, McDermott et Snyder poursuivent l étude des communautés de pratique dans l ouvrage Cultivating communities of practice : A guide to managing knowledge. Ils fournissent une description détaillée du fonctionnement et du cycle de vie de la communauté de pratique, des conditions d émergence, de son activité, de ses productions et de ses résultats. Le texte qui suit présente de manière condensée, en points d énumération, les idées saillantes qui définissent la communauté de pratique, telles que développées par Wenger et ses collègues. 1. La communauté de pratique, une structure sociale de connaissances La communauté de pratique n est pas une nouvelle idée. Dans l histoire de l humanité, elle a été une des premières structures sociales de connaissances. La plupart d entre nous appartiennent à une communauté sans en être véritablement conscients. C est ainsi que Wenger aborde la communauté de pratique qui, de par sa nature, est une communauté d apprentissage. L activité de la communauté est effectivement d apprendre. Le but des membres n est pas d appartenir à la communauté, c est d apprendre au quotidien, apprendre des autres, apprendre sur soi, apprendre sur l objet qui nous rassemble.

2 INF Les TIC et l apprentissage en milieu de travail 2 Wenger développe trois propositions fondamentales pour expliquer sa théorie de l apprentissage social au sein des communautés. La participation est à la base du processus d apprentissage et du processus de construction de la communauté. Le processus d apprentissage est indissociable du processus de socialisation. La caractéristique essentielle d une communauté est «la force du lien social qui unit ses membres qui ont un centre d intérêt partagé». La négociation de la signification correspond au processus d apprentissage individuel et collectif. Les échanges entre les membres pour développer un sens commun à donner à leurs actions sont source d apprentissage. L activité de la communauté est ainsi décrite en termes de participation, de socialisation et de développement identitaire. Apprendre et faire sont une seule et même chose : participer constitue le fait d apprendre et de comprendre. Apprendre est un processus de participation, de négociation de la signification et de construction identitaire. La communauté de pratique est composée de personnes partageant la même profession (métier), engagées et actives dans l activité de la communauté d appartenance. Elle a pour objectif d améliorer les conditions de l exercice de la profession au quotidien par le partage, l entraide et les processus d apprentissage et d enseignement mutuels. Elle se charge d initier les nouveaux membres d une communauté professionnelle et travaille à développer l identité interne de la communauté (qui nous sommes), et l identité externe (qui nous ne sommes pas). Elle n a pas de durée prescrite, ni de projet unique. Elle évolue généralement assez lentement. Elle est ouverte à divers types de participation : active, périphérique, marginale et même la non-participation. La communauté de pratique a comme mission l apprentissage et elle constitue un lieu privilégié d apprentissage. L identité de la communauté se construit lors des échanges et du partage d idées entre les membres stimulant ainsi l apprentissage social. L apprentissage est assuré par l équilibre entre les processus de participation (échanges, partage, confrontation d idées induisant la génération de connaissances) et réification (formalisation des connaissances construites par la communauté dans des artefacts concrets : textes ou autres types de production). La communauté de pratique tolère différents niveaux de participation (figure 1). Tous les membres de la communauté n ont pas le même niveau d engagement. La participation peut évoluer dans le temps en fonction de l engagement. Lors de l entrée dans la communauté, la participation peut être plutôt périphérique; elle devient plus active au fur et à mesure que le membre s implique, participe et gagne de l expérience dans la pratique. Plutôt que de forcer la participation, les communautés vivantes «construisent des bancs» pour ceux qui restent en périphérie; dans cette zone, on cherche à favoriser les interactions et le renforcement des contacts avec le noyau.

3 INF Les TIC et l apprentissage en milieu de travail 3 La participation périphérique n est pas forcément passive; il peut s agir d une participation silencieuse. Dans ce cas, le membre est présent, mais il n exprime pas ses idées publiquement ou de manière explicite. Outsider Core Group Coordinator Peripheral Figure 1 Niveaux de participation dans une communauté de pratique. Source : Wenger et al., 2002, Cultivating communities of practice, p Le contexte d émergence de la communauté de pratique en milieu de travail Si la communauté de pratique n est pas un phénomène nouveau, où est la nouveauté? La nouveauté est le besoin exprimé par les entreprises : développer l intentionnalité et la systématisation des communautés de pratique dans une perspective de gestion des connaissances; donner à ces structures qui existent depuis longtemps à travers les âges (age-old structures) un rôle nouveau et central dans l organisation. Pour l entreprise, la communauté de pratique représente un élément clé du succès dans le contexte de l économie du savoir. On lui reconnaît la capacité de produire des connaissances, ce qui constitue une réponse à l enjeu de la productivité. À l ère industrielle, la productivité se mesurait par la capacité de réaliser un travail manuel. À l heure de l économie du savoir, la productivité se mesure à la capacité de produire des connaissances sur le travail, de bâtir des pratiques exemplaires et d innover. Dans un contexte d intense compétition et d accélération du travail, les entreprises se doivent d être constamment à l affût pour développer très rapidement des produits et des services toujours mieux adaptés à la demande.

4 INF Les TIC et l apprentissage en milieu de travail 4 Elles doivent pouvoir assimiler les changements qui en découlent et implanter de nouvelles façons de faire toujours plus efficaces. Les travailleurs de l économie du savoir sont donc pressés de participer au développement de connaissances en contexte, liées à la pratique et immédiatement transférables. Ainsi, la production de connaissances qui procure un avantage compétitif n est plus une activité réservée aux chercheurs. La gestion des connaissances produites par les travailleurs devient alors une priorité pour l organisation. La communauté de pratique fait partie des moyens choisis par de nombreuses entreprises pour soutenir la production et la gestion des connaissances de manière efficace. Elle s avère une méthode qui aide à faire face à la rapidité du changement et qui peut mener au succès. Elle peut prendre en charge la responsabilité du développement et le partage de connaissances. 3. Le modèle de la communauté de pratique : trois éléments constitutifs La communauté de pratique se structure, s organise et se définit à partir de trois éléments constitutifs principaux : un domaine, une communauté, une pratique partagée. Le domaine Le domaine de connaissances ne doit pas être confondu avec la profession ou la discipline. C est : un ensemble d enjeux, de défis et de problèmes rencontrés dans la pratique et auxquels la communauté décide de se consacrer; le sujet sur lequel la communauté focalise; la raison d être de la communauté qui définit son identité. Au cours du cycle de vie de la communauté, le domaine évoluera en fonction des défis nouveaux qui se présentent et des problèmes nouveaux surgissent. La communauté La communauté est un ensemble de personnes qui ont à cœur le domaine, c est-à-dire qui se sentent concernées par les enjeux qui sont en cause et qui s y engagent. La participation y est volontaire et prend diverses formes qui représentent diverses motivations. Le désir de voir le domaine se développer. La recherche d interactions avec les pairs pour partager quelque chose d important. Le désir de faire une contribution sachant qu elle sera appréciée. La simple envie d apprendre au sujet de la pratique dans une perspective personnelle de se perfectionner. Les relations au sein de la communauté sont fondées sur la réciprocité, la confiance et l ouverture. Les membres ont la capacité de gérer les dissensions et de les rendre productives. La pratique partagée Une pratique partagée est développée par les membres de la communauté pour être plus efficace au quotidien. Le processus de développement de la pratique doit être interprété comme un processus d apprentissage.

5 INF Les TIC et l apprentissage en milieu de travail 5 La pratique englobe l histoire de la communauté et les connaissances qui ont été développées. Elle est un ensemble socialement défini de manières de faire les choses dans un domaine spécifique des approches communes. Elle se traduit dans un ensemble de normes partagées qui constituent la base pour l action, la communication, la résolution de problème, la performance et la responsabilité. Elle est fondée sur les connaissances construites par les membres, qui se concrétisent dans des objets concrets et tangibles (réification), par exemple : un corpus de divers types de connaissances empiriques, théoriques, procédurales; des cadres de référence; des modèles, des principes; des outils; des documents; des leçons apprises; des pratiques exemplaires; des heuristiques. Elle inclut également des objets moins concrets ou intangibles (manifestation ou extériorisation de compétences). Trois facteurs contribuent à faire en sorte que la pratique soit partagée par les membres et constituent la source de cohérence pour les membres de la communauté : un engagement mutuel, une entreprise commune et un répertoire partagé. Un engagement mutuel. La communauté se caractérise par la force du lien social qui unit ses membres. Ce lien social est le résultat d un engagement des membres dans des actions communes et dans la négociation du sens à leur donner. C est dans cette négociation que les apprentissages se construisent. L engagement dans l action suppose également l entraide entre les membres, qui facilite et favorise le partage de connaissances sur la pratique et contribue au renforcement du lien social. Les membres se sentent responsables les uns des autres. Savoir aider et se faire aider devient plus important que le fait d être capable de répondre soi-même à toutes les questions. Une entreprise commune. L entreprise commune canalise l action de la communauté. Elle ne se limite pas à accomplir un objectif ou un projet préalablement établi. Elle recouvre surtout les actions communes qui visent la négociation, la révision, la confrontation des positions pour réaliser l objectif poursuivi. Ces actions communes requièrent un engagement mutuel tout en contribuant à le stimuler. Au cours du cycle de vie de la communauté, l entreprise commune est amenée à évoluer en fonction des nouveaux enjeux ou problèmes qui se présentent. Un répertoire partagé. La communauté se donne des ressources. L engagement dans le développement et l amélioration d une pratique commune amènent les membres à produire des ressources qui permettent la négociation de significations. Ces ressources qui constituent le répertoire partagé font partie intégrante de la pratique partagée (voir ce point plus haut).

6 INF Les TIC et l apprentissage en milieu de travail 6 Le fait que la communauté se donne de telles ressources renforce le sentiment d appartenance des membres, contribue au développement de son identité et génère des connaissances nouvelles. Le développement fructueux de la pratique et la qualité de l apprentissage qui en découle dépendent de l équilibre entre les actions communes, au cours desquelles les membres confrontent leurs idées et négocient le sens (participation), et la production d objets qui composent le répertoire partagé (réification). Participation + réification = apprentissage. Communauté et pratique renvoient à une structure sociale qui a un but, une intention bien spécifique. Quatre types de communauté de pratique peuvent être identifiés en fonction de quatre intentions premières : la communauté d aide et d assistance (l entraide sur la pratique, les forums d échanges; l intention est de développer la connectivité entre les pairs); la communauté de pratiques exemplaires (la vérification de la pratique, la description de nouvelles pratiques et de leur valeur); la communauté dédiée à la gestion des connaissances (la consignation, l organisation, la distribution des connaissances) ; la communauté d innovation (proche de la communauté d entraide : elle offre un encouragement à l innovation et fournit un lieu pour explorer et discuter de nouvelles idées). Quel que soit le type de communautés, les membres doivent savoir clairement quels bénéfices directs ils tireront de leur participation, sinon la communauté ne survivra pas par manque d engagement des membres. De la même manière, l entreprise doit savoir quel bénéfice elle tire de la communauté de pratique, sinon, elle n y consacrera pas les ressources et ne lui reconnaîtra pas de légitimité. Le succès de la Cop repose en grande partie sur l intersection entre les besoins de l organisation et les passions et les aspirations des participants. Le domaine doit être inspirant. Il importe donc de définir le domaine de la communauté, de cibler la pratique concernée et de reconnaître à quel type de communauté on a affaire. 4. Le cycle de vie de la communauté de pratique Le design d une communauté vise à en favoriser l émergence ou à en susciter l éveil et non pas à créer de manière formelle une structure, un système, et des rôles pour atteindre les buts organisationnels qui conviennent et s accordent aux autres éléments structurels de l organisation. Le but du design d une communauté est d amener la communauté à exprimer, à faire ressortir, sa propre direction interne, son identité et son énergie. Cette approche du design d une communauté est paradoxale et suscite un dilemme : le design sert à prévoir, planifier, organiser alors que l émergence d une communauté se produit de manière spontanée et autodirigée. Plutôt que de se centrer sur la volonté de tout prévoir et de tout planifier avec justesse et exactitude, le design de communauté se concentre sur la stimulation de la participation active. On observe cinq stades dans le cycle de vie des communautés de pratique.

7 INF Les TIC et l apprentissage en milieu de travail 7 Typiquement, une communauté de pratique évolue selon un cycle de vie en cinq stades, tel qu il est représenté sur la figure 2 : la découverte des potentialités de la communauté, l unification, la maturité, le momentum et la transformation. Figure 2 Stades de développement d une communauté de pratique. Source : CEFRIO, 2005, Travailler, apprendre et collaborer en réseau. Guide de mise en place et d animation des communautés de pratique intentionnelles, p. 23. Stade 1 : La découverte des potentialités La communauté est au stade embryonnaire. Elle est composée d un réseau plus ou moins soudé de personnes et se définira graduellement en fonction des besoins. Les activités sont surtout menées en vue de définir le domaine (les problèmes et les défis), la communauté (qui, quoi, sa valeur, les rôles et les résultats souhaités), la pratique en cause. À la base, la communauté naît d un petit noyau de personnes qui ont une passion pour le domaine et ont à cœur de développer leurs connaissances pour améliorer la pratique. Ces membres déterminent le type de communauté qu ils souhaitent : communauté d aide et d assistance, communauté de pratiques exemplaires, communauté pour le maintien et la gestion des connaissances, communauté d innovation. À ce stade, le coordonnateur ou l animateur joue un rôle très important. Il intervient pour aider les membres à : cerner de manière plus précise ce qui les intéresse; identifier les principaux enjeux; définir des activités (rencontres, séminaires, visites); trouver le rythme qui convient à chacun; développer un lien social fort; se donner les moyens pour construire la pratique partagée et un répertoire partagé (base de connaissances, répertoire de leçons apprises et de pratiques exemplaires, outils, méthodes, etc.). Ce stade correspond au design préliminaire de la communauté, lequel précise l envergure de la communauté, le domaine, la structure, les rôles, les processus de partage de connaissances, la liste des membres.

8 INF Les TIC et l apprentissage en milieu de travail 8 Stade 2 : L unification Le nombre de membres augmente. La confiance se développe et les liens de la communauté se resserrent. Les connaissances que les membres partagent gagnent en profondeur. Le principal défi de la communauté à ce stade est de s unifier. Pour cela, les membres, qui consacrent du temps à la communauté, doivent percevoir le bénéfice d y participer. Ils doivent être convaincus que les échanges, les discussions sur la pratique ont une réelle valeur ajoutée. À ce stade, le défi est d amener les membres à développer des relations de confiance et de respect, ainsi qu une prise de conscience des besoins et du fait qu ils partagent des intérêts communs. Si l unification ne se fait pas, la communauté ne peut croître et son existence est en danger. Stade 3 : La maturité La communauté définit son rôle dans l organisation et trouve sa légitimité. Elle n est plus juste un réseau d amis professionnels, elle élargit ses frontières. Elle doit gérer sa croissance en s assurant qu elle n est pas détournée de ses intentions et qu elle s intéresse toujours aux problèmes ciblés. La communauté est organisée. Elle peut mesurer et gérer la création de valeur. Elle se donne les moyens pour gérer son processus de construction de connaissances (collecter les anecdotes, les documenter, diffuser les connaissances). La communauté qui obtient une reconnaissance de l entreprise (légitimation) peut demander un soutien organisationnel : temps de travail accordé pour la participation aux activités, voyage pour faire se rencontrer les membres et participer aux événements. Stade 4 : Le momentum À ce stade, la communauté doit relever le défi de se maintenir de manière durable; surmonter le déclin de l énergie; éviter la fermeture et le cantonnement dans une pratique bien établie; veiller à son ressourcement et recruter de nouveaux membres. En somme, la communauté doit maintenir sa vitalité et développer un nouveau leadership pour se mettre en phase avec les changements qui ont pu survenir dans la pratique, dans l entreprise et au sein des membres. Stade 5 : La transformation Si la communauté a été efficace, les problèmes sont résolus et la pratique s est précisée. Il y a un risque de perte d énergie ou un risque que les membres développent d autres intérêts. La communauté peut alors se transformer de différentes façons : la dispersion des membres dans d autres communautés; la fusion à d autres communautés; s institutionnaliser ou se transformer en un club social. Elle peut également se redéfinir, se renouveler et repartir sur de nouvelles bases (nouveau domaine, nouveaux membres, nouvelle pratique). En résumé, le cycle de vie d une communauté de pratique l amène à se définir, à s organiser et à produire. Se définir Qui sommes-nous?/qui nous ne sommes pas. Pourquoi sommes-nous ensemble?/quelle est notre raison d être? Quels types de participation observe-t-on?/quelle production en résulte-t-il? À quel cycle de la vie d une communauté sommes-nous arrivés?

9 INF Les TIC et l apprentissage en milieu de travail 9 S organiser Susciter la prise de conscience chez les travailleurs qu ils ont besoin de la communauté. Assurer une solide coordination de la communauté. Recruter un coordonnateur et constituer le noyau de la communauté. Recruter les membres et les consulter pour connaître ce qui les passionne, ce qui leur pose problème, ce qu ils souhaitent que la communauté soit. Faire correspondre les besoins de la communauté avec ce que l organisation trouve important. Voir au développement d un climat de confiance et de respect. Reconnaître les contributions de chacun. Produire S assurer que la participation aboutit à des réalisations pour concrétiser l existence de la communauté. Créer de la valeur dont les membres et l organisation vont profiter. Obtenir le soutien de l entreprise : du temps et des moyens : ressources humaines, financières, technologiques; la légitimité : reconnaissance et valorisation de ce que la communauté peut apporter à l organisation. Les défis à relever Les défis à relever par l entreprise pour favoriser l émergence d une communauté de pratique sont les suivants : un défi organisationnel : faire comprendre aux travailleurs la valeur accordée à la communication et au partage; un défi communautaire : créer une valeur réelle pour les membres; un défi technique : la mise en place d un environnement cogéré qui facilite l échange, l interaction et la réflexion commune; qui permet la consignation et la réutilisation des connaissances construites par le groupe; un défi personnel : l ouverture aux idées nouvelles et maintenir la détermination à développer la pratique communautaire. Références CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau. Guide de mise en place et d animation des communautés de pratique intentionnelles, [En ligne]. cache/9992/www.cefrio.qc.ca/pdf/guidecommunautes.pdf (Consulté le 15 août 2011) Lave, J. et Wenger, É. (1991). Situated learning. Legitimate peripheral participation. Cambridge, University of Cambridge Press. Wenger, É. (1999). Communities of practice. Learning, Meaning and identity. Cambridge, University of Cambridge Press. Wenger, É., McDermott, R. A. et Snyder, W. (2002). Cultivating communities of practice : A guide to managing knowledge. Cambridge, Mass., Harvard Business School Press.

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